De Gemeente Leiden heeft tevreden klanten van haar ICT Servicedesk, maar de ambitie moet omhoog! Meer ambitie is nodig omdat de Gemeente Leiden komend jaar haar ICT dienstverlening gaat samenvoegen met buurgemeenten in één Shared Service Center. De missie is om haar klanten van meer efficiënte en hogere kwalitatieve diensten te voorzien. Om deze missie te concretiseren heeft het ICT management aan UNC gevraagd de eerste verbeterstappen bij de Servicedesk te identificeren en te implementeren.

Deze case study beschrijft een concreet voorbeeld van een Lean aanpak op een Servicedesk. Hierin staat het doel structureel en duurzaam de efficiëntie en kwaliteit verbeteren bij de ICT Servicedesk centraal.

Gemeente Leiden … de achtergronden

De Gemeente Leiden heeft een interne ICT Servicedesk waar gebruikers terecht kunnen met vragen en serviceverzoeken.
De afdeling is het primaire service aanspreekpunt voor ICT zaken binnen de gemeente. Op de afdeling wordt de telefoon binnen 15 seconden beantwoord, een gemiddeld gesprek duurt drie minuten en in 80% van de gevallen wordt de oplossing voor verstoring door de servicedesk geboden. Kortom, resultaten waar menig servicedesk management jaloers op is. Het jaarlijkse klanttevredenheid onderzoek komt dan ook tot de conclusie dat klanten tevreden zijn over de geleverde service.
Het ICT management is zeer blij met dat resultaat, maar legt de ambitie hoger vanwege het aanstaande Shared Service Center (SSC) met buurgemeenten (figuur 1). Het SSC staat gepland voor 2011 en de ICT Servicedesk maakt hier deel van uit. De missie van het SSC is haar klanten van efficiënte en kwalitatieve diensten te voorzien. Nu het bedrijfsplan bijna akkoord is met de colleges, wil het ICT Management beginnen met de eerste voorbereidingen bij de ICT Servicedesk. 
De combinatie van kwaliteit en efficiëntie, in de missie van het SSC, maakt een LEAN aanpak zeer geschikt om deze verbeteringen methodisch te realiseren. LEAN is erop gericht om de toegevoegde waarde voor de klant te optimaliseren door verspillingen (zaken die geen klantwaarde toevoegen) te elimineren. Door slanke (LEAN) service neemt de kwaliteit van de

dienst toe en gaan de kosten omlaag.

Een LEAN traject bevat de volgende vijf fasen (DMAIC) in verandering (zie figuur 2):   

Define fase: Definieer wat het doel is  
Measure fase: Bepaal huidige procesprestatie   
Analyze fase: Identificeer hoofdoorzaken 
Improve fase: Selecteer & Implementeer oplossingen  
Control fase: Verifieer & borg de resultaten  

Define & Measure

Deze fasen in de LEAN aanpak maken de doelstelling van verbetering en de huidige procesprestaties duidelijk. Bij de Gemeente Leiden waren het verbeteren van klanttevredenheid en verbeteren van de efficiëntie de doelstellingen. Uitgaande van deze doelstellingen en de huidige prestaties van de dienstverlening, is het de ervaring dat ook het draagvlak voor verbetering bij de medewerkers aanwezig moet zijn.

Vanaf de eerste medewerkerbijeenkomsten is daarom stilgestaan bij de vragen: Is het doel nuttig? Is het haalbaar? Is de noodzaak tot verandering urgent? En indien allemaal ja; hoe ziet de aanpak er dan uit? Openheid en communicatie naar betrokkenen zijn belangrijk bij verandering en het creëert draagvlak. Medewerkers worden zowel als groep als individueel betrokken om een volledig en integer beeld van de oplossingsrichtingen te verkrijgen en belemmeringen hierin te adresseren. Door deze betrokkenheid en adequate begeleiding ontstaat er vertrouwen. Dit is een belangrijk principe van LEAN: respect voor mensen. Als er eenmaal een kritische en overtuigende massa is bereikt voor het doel (Voice Of the Business), kan het verbeterproject van start.

Naast de VOB, is de Voice Of the Customer ook onderdeel van deze fase. De VOC is het klantbeeld over de geleverde diensten en producten in het portfolio. Middels interactieve VOC-Workshops ontstaat een volledig klantbeeld in drie stappen (figuur 3):- Inzicht over het portfolio van diensten en producten
- Inventariseren en specificeren van de kwaliteitsaspecten
- Beoordelen van kwaliteitsaspecten in een KANO-analyse

Een KANO analyse geeft de klantwaarden en -scores aan over de verschillende kwaliteitsaspecten. Door de gestructureerde aanpak van een VOC-Workshop ontstaat er op een interactieve manier, samen met de klanten, een goed beeld van de beleving en de wensen van de dienstverlening.

“Ik heb echt het idee dat door deze aanpak er een compleet beeld is ontstaan van onze behoeften.” Reactie klant van ICT Servicedesk

Naast een VOC-Workshop voor klanten, is er een SWOT-Workshop voor de business zelf gehouden. Door medewerkers, management, ketenpartners en leveranciers gezamenlijk te betrekken zijn sterktes, zwaktes, mogelijkheden en bedreigingen voor de business naar voren gekomen. (figuur 4) Deze analyse is als volgt uitgevoerd :
- Inzicht in externe context: klantbeeld (mogelijkheden en bedreigingen)
- Inventarisatie bedrijfsmiddelen; levering van diensten en producten, zoals systemen, processen, functies, documentatie etc.)
- Beoordeling van de middelen

Huidige procesprestaties werden gehaald uit de KANO analyse en uit bestaande rapportages van de ICT Servicedesk afdeling. Deze betrouwbare en volledige dataset zijn gebruikt als nulmeting voor de measure activiteit in deze aanpak.

“De methode werkt prettig, de sfeer is open en er wordt goed doorgevraagd  op de genoemde sterktes en zwaktes. Hierdoor is er voldoende diepgang voor een betrouwbaar en volledig beeld.”  Samenvatting reacties leveranciers en ketenpartners

Analyze

Deze fase in de LEAN aanpak heeft als doel de hoofdoorzaken te identificeren die een verbetering van klanttevredenheid of efficiënte werking van de servicedesk belemmeren. Dit op basis van proces- en datagegevens. Procesgegevens worden verkregen uit de keten. In dit geval bestaande uit medewerkers ICT servicedesk, ketenpartners en leveranciers. Middels een interactieve Analyze-Workshop worden met behulp van brainstormtechnieken de mogelijke hoofdoorzaken in kaart gebracht en via een Ishikawa diagram (ook wel visgraatdiagram genoemd) kunnen deze hoofdoorzaken worden geclassificeerd (figuur 5).

De complete inventarisatie van de hoofdoorzaken van belemmeringen worden gevalideerd met data. Uitkomsten van belemmeringen op hoofdoorzaken bij de Gemeente Leiden liggen in de communicatie op de afdeling zelf en richting de klant.

Improve

Deze fase heeft tot doel oplossingen te selecteren en te implementeren. Samen met de medewerkers van de ICT Servicedesk is er gebrainstormd naar oplossingen op basis van de hoofdoorzaken

Vervolgens is een selectiematrix gebruikt voor de oplossingen om tot een snel en pragmatisch plan van aanpak te komen. Een selectiematrix onderscheid oplossingen door het gebruik van projectdoelstellingscriteria. Na selectie kwamen twee verbeteroplossingen bovenaan te staan: interne communicatie en telefonische klantcommunicatie. Beide oplossingen kregen een directe ‘Go’ van het ICT management.

De Gemeente Leiden en UNC hebben gekozen om verbetering van klantcommunicatie als primair doel op te pakken en verbetering van de interne communicatie als methode hiervoor in te zetten. De eerdere KANO-analyse en additionele medewerkers input gaven de praktische onderwerpen voor interne communicatie verbetering aan: Welke gespreksfasen zijn er te onderscheiden? Welke praktische en welke persoonlijke vaardigheden zijn er nodig? Wat zijn de do’s en don’ts bij moeilijke emotionele situaties met de klant?

Door medewerkers zelf actiehouder te maken van deze vragen worden zij gestimuleerd met elkaar te praten over het werk. In dit proces worden zij gefaciliteerd door de LEAN specialist van UNC. Het resultaat werd in één werkinstructie gezet op basis van de LEAN tool 5S (Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Systematiseren). De belangrijkste communicatievaardigheden hieruit zijn samengevat op placemats (figuur 6) en posters binnen de afdeling.

Nadat de kennis over klantcommunicatie was vastgelegd, werd het tijd om deze kennis in praktijk te brengen. Hiervoor is een professionele training verzorgd door een communicatiespecialist. Een speerpunt hierin was de inzet van een professioneel acteur. Dit om de medewerkers de cases zo realistisch als mogelijk te laten ervaren en het leereffect te maximaliseren. Na drie dagdelen training heeft de afdeling een verslag gekregen met daarin leerdoelen, leerwensen, programma, verbeterpunten en complimenten voor de groep als geheel en individueel en alle feedback van de deelnemers en trainster.

Enkele reacties medewerkers Servicedesk over de training:
“Leuk, leerzaam, hadden we eerder moeten doen” --- “Erg leuk, niet verwacht, veel opgestoken van de training en elkaar”  --- “Alles wordt op een duidelijke manier gebracht en iedereen wordt heel goed betrokken”

Control

Het verbeterde niveau van klantcommunicatie wil de afdeling behouden en verbeteren. Om dit niveau te borgen is er een coachproces en een documentatieproces ontwikkeld. Het coachproces om medewerkers hun communicatie kwaliteit te laten voortduren en te vergroten. Hiervoor is een coachformulier gemaakt waarmee de prestaties zowel kwalitatief als kwantitatief kunnen worden gemeten. Het documentatieproces is ontwikkeld om nieuwe kennis en ervaring met klantcommunicatie vast te leggen. De verbetering van de interne communicatie is geborgd bij het management. Het sturen op werkoverdracht en kennisoverdracht zijn daarvoor de belangrijkste aandachtspunten.

Zowel medewerkers als management geven duidelijk aan dat de interne communicatie en de communicatie richting de klant sterk zijn verbeterd. Naast deze positieve feedback is nameting van het effect op klanttevredenheid en efficiëntie essentieel voor een goed afgeronde LEAN transitie. Gezien het feit dat dit traject recentelijk is afgerond is het nog te vroeg om de effectiviteit en duurzaamheid betrouwbaar te meten. Zodra hiervoor de cijfers bekend zijn zullen deze worden bijgevoegd in het artikel.

“Het belangrijkste en duurzaamste resultaat is dat we elkaar weer aanspreken over het werk. Er is weer vertrouwen en de wil om verder te komen als team. Dit is boven verwachting en ik kijk uit naar een verdere samenwerking met UNC. Inmiddels heb ik collega (service) managers ook aangeraden om een dergelijk traject te doen.”
Reactie Leslie Exmann, manager ICT Servicedesk gemeente Leiden

Herkent u zich in deze situatie of wilt u meer informatie over proces optimalisatie of andere Lean Six Sigma onderwerpen? Neem dan contact op met UNC