ITIL en Six Sigma

Introductie in ITIL en Six Sigma

Wat is Six Sigma is en hoe het kan bijdragen aan ITIL procesverbeterings initiatieven. Wat zijn de grootste overeenkomsten en verschillen tussen beide procesverbetering concepten. Alhoewel op het eerste gezicht de stappen voor procesverbetering bij beide concepten verschillend lijken, vergt het weinig tot geen moeite ze te combineren tot en te integreren in een coherente set van activiteiten. Six Sigma begon als een initiatief voor het verbeteren van kwaliteit, in plaats van een methodologie voor continue verbetering van bedrijfsprocessen. Omdat New Six Sigma (ontwikkeld door Motorola) meer op die laatste doelstelling is gestoeld, biedt het een praktische benadering door de handige instrumenten die het overwegen waard zijn voor IT procesverbetering initiatieven gebaseerd op de best practices van ITIL.

Wat is Six Sigma?

Six Sigma - het getal zes (6), en sigma, de Griekse letter (σ), representeren een statistische maatstaf en in het bedrijfsleven van vandaag de dag een management filosofie. Six Sigma biedt een duidelijk gedefinieerde rolverdeling en een heldere structuur om taken te vervullen. Het werkt op haar best als elk organisatieniveau erbij betrokken is, zowel aan het begin van de ladder als aan de top. De mensen die gewoonlijk het Six Sigma project leiden zijn midden managers. Six Sigma combineert 'People Power' met 'Process Power'. Het is een management filosofie gericht op het elimineren van fouten, verspilling en herbewerking. Het bewerkstelligt een meetbare status om na te streven, en bestaat uit een strategische probleemoplossende methode om klanttevredenheid en de bottom line te verhogen.

Een Six Sigma project heeft de doelstelling efficiëntie en effectiviteit te implementeren door:

Focus op het maken van minder fouten

Minder tijd en materialen te verspillen
Minder fouten te maken in het verlenen van diensten
Focus te houden op datgene wat een bedrijf het best doet

Six Sigma projecten kunnen gekarakteriseerd worden door:

Veel autoriteit te geven aan de project manager
Veel erkenning geven aan de project manager
Veel steun bieden aan de projectmanager om te kunnen slagen
De project manager en het project team financiële beloningen te geven voor hun successen, zoals een bonus, opties of een percentage van het bespaarde geldbedrag in elk project.

Six Sigma en processen

De griekse letter Sigma staat voor de standaarddeviatie in de wiskunde. Het is een maatstaf van variatie in een proces. Als een IT organiatie bijvoorbeeld haar veranderingen doorvoert tegen 1 sigma, dan betekent dit dat deze veranderingen in 30% van de gevallen succesvol wordt uitgevoerd.
Met 2 sigma wordt bijna 70% van alle veranderingen succesvol afgerond. De meeste bedrijven opereren tussen 3 en 4 sigma. Dit betekent dat tussen 93,3% en 99,4% van de veranderingen juist worden uitgevoerd. Dit lijkt een acceptabel resultaat, maar zelfs tegen 99% (3,8 sigma) houdt dit in dat bij het drie keer per week installeren van hot fixes en/of service packs op 100 servers 156 fouten worden gemaakt over een jaar gedurende een dergelijke verandering. In het uiterste geval dat elke server een andere klant ondersteunt, zouden we met 156 klanten zitten, met klachten over onze dienstverlening. Statistieken uit het bedrijfsleven laten zien dat een blijde klant zijn of haar ervaring deelt met drie anderen. Een klant die niet blij is deelt dit met 20 anderen. In worst case scenario zijn dat 3120 potentiële klanten.

Bij Six Sigma worden de kwaliteitsverbetering inspanningen voor processen meetbaar. Getallen brengen helderheid waar je vandaag de dag staat, en waar je naartoe wil in de (nabije) toekomst. Six Sigma lijkt op het oog misschien een kwaliteitsverbetering model als elke andere, maar in feite is het een management filosofie. De voornaamste doelstelling is klanttevredenheid en dus de bottom line te verhogen, door bijvoorbeeld minder fouten te maken, of minder boetes of terugbetalingen bij Service Level Agreements (SLA's).

Dit verhoogd op zichzelf natuurlijk al winsten. Six Sigma bedrijven hebben geleerd dat het verbeteren van kwaliteit geld bespaart in plaats van dat het geld kost. Six Sigma bedrijven geven relatief gezien meer geld uit aan klantretentie dan de bedrijven die grote bedragen besteden aan het aantrekken van nieuwe klanten.

KSF van Six Sigma

De Kritieke Succes Factor (KSF) van Six Sigma is dat het een probleem in een proces probeert te elimineren, in plaats van dat het probeert het te managen. Een QA afdeling die kijkt naar het eindresultaat van een verandering om zeker te stellen dat alleen de veranderingen met de juiste uitkomsten worden geimplementeerd, is fundamenteel anders vergeleken met een QA afdeling die het hele proces ontrafelt, het probleem verhelpt, en het weer in elkaar zet.

Six Sigma stimuleert aan de klant te vragen welk probleem verholpen zou moeten worden, en laat niet de IT afdeling bepalen welk probleem moet worden opgelost. Een luxe Europees automerk bijvoorbeeld beweert het ultiem rijdende automobiel te hebben gemaakt, stelt hierbij rijcomfort als eerste prioriteit. Echter wordt het feit genegeerd dat klanten voor een ander merk kunnen kiezen omdat de bekerhouders van slechte kwaliteit zijn en oncomfortabel zijn gepositioneerd.

Six Sigma projecten beginnen allen met het onderzoeken wat de klant echt wil. Dit kan resulteren in veel potenti?le verbeterprojecten. Hoe dan ook, bij Six Sigma wordt laag-hangend fruit aanbevolen dat de meeste ruimte voor verbetering schept, met de grootste kostenbesparingen en stijgingen in klanttevredenheid.

People Power

Een van de meest belangrijke elementen van Six Sigma verbeterprojecten is de rol die alle deelnemers vervullen. Zogenaamde Black Belts leiden een project. Zij krijgen alle hulp die ze nodig hebben van hun supervisors, de zogenaamde Champions of Master Black Belts. De Deployment Champions voorzien in leiderschap en betrokkenheid en werken aan de implementatie van Six Sigma door het gehele bedrijf. Project Champions helpen de Black Belts door afdelingsbarriëres te doorbreken, ondersteunende systemen te creëren, en het zorg dragen voor budgetten voor projecten. Ze prioritiseren de verbeterprojecten, schalen de projecten in en benchmarken ze. De Green Belts zijn het ondersteunende personeel van de Black Belt. Black Belt rollen worden gewoonlijk vervuld door middenmanagement posities. De Project Champions zorgen ervoor dat de Master Black Belts en de Black Belts zich volledig op hun project kunnen richten. Een gemiddeld project duurt vier tot zes maanden.

Executive Management moet een Six Sigma initiatief ondersteunen vanaf dag 1. Steun betekent in deze context de drijvende kracht en continue inspiratie voor de organisatie, door het zenden van signalen dat het bedrijf de inspanningen zeer serieus neemt.

Executive Management zullen zeer zorgvuldig de mensen selecteren die deel uitmaken van een Six Sigma verbeterproject. Black Belts zijn meestal high potentials die de meeste waarde hebben voor de organisatie.
Master Black Belts zijn meestal posities die door externe consultants worden vervuld, die als Six Sigma experts binnen komen om hun principes te doceren aan Black Belt kandidaten. Ze helpen de Champions bij het selecteren van de juiste projecten, en de juiste mensen om deze te leiden. Master Black Belts trainen, coachen en monitoren. Het is de doelstelling van deze externe consultant zichzelf op den duur overbodig te maken. Het is de Black Belt die daadwerkelijk het project uitvoert. Ze zijn aanmerkelijk intelligent, hebben een passie voor verbeteringen, en zijn in staat 'out of the box' te denken. Ze hebben management en vaktechnische vaardigheden, de capaciteit om werknemers te inspireren en het vertrouwen van Executive Managers.

Kort gesteld dragen Executive Managers en Champions zorg wat er moet gebeuren, terwijl Master Black Belts en Black Belts zorg dragen over hoe het moet gebeuren. Black Belts worden voorzien in een heldere structuur betreffende wat te doen, wanneer het te doen, de deadlines en de numerieke doelstellingen die behaald moeten worden. Ze beschikken ook over heldere statistische tools om data te analyseren, te analyseren hoe zij op weg zijn, en om vast te stellen wat er vervolgens dient te gebeuren.

Een typische Black Belt training duurt vier weken. Afhangend van de scope van een project vervult een Black Belt zijn rol voor twee tot drie jaar. De training wordt gedaan in vier aparte weken en ondertussen gaat de Black Belt in wording terug aan het werk om de verkregen kennis in de praktijk te brengen en te oefenen. De eerste week van de training leert de Black Belt de processen te meten die voor een verhoogde klanttevredenheid zorgen. De tweede week richten zij zich op hoe deze te analyseren. De derde week gaat het om het verbeteren van deze, en de vierde week om deze te kunnen beheersen. Het curriculum bevat onderwerpen als statistiek, kwantitatieve benchmarking en design of experiments.

Process Power

Six Sigma's proces verbetering stappen: DMAIC

De eerste stap van een Six Sigma project is te definiëren (Define) wat de problemen zijn. Het is belangrijk in deze fase niet de focus te leggen op de uitkomst, maar op de flow van de processtappen welke een product of dienst creëert. Problemen die verholpen kunnen worden, worden geselecteerd voor verbeteringen. Deze problemen moeten objectief gedefinieerd worden, bij voorkeur numeriek. Dit maakt het verbeterproces beter meetbaar en daarvoor beter te managen. Het is belangrijk een op te lossen probleem te kiezen dat zowel jezelf de grootste beloning oplevert, als dat het bijdraagt aan de onderneming en nog het belangrijkste: het meeste bijdraagt aan de klant.

De tweede stap is te meten (Measure) wat de process capability is. Naast het aantal fouten van het proces is het nog belangrijker te meten wat het aantal mogelijkheden voor fouten is dat een bepaald proces bevat. Het benchmarken van de concurrentie is een bruikbare stap voor het bepalen van de te behalen procesdoelstellingen.De meetfase is een ware bron voor Six Sigma concepten en zou daarom de meeste aandacht moeten verkrijgen. Deze is gebaseerd op het feit dat een goede beslissing zo goed is als de beschikbare informatie voor de desbetreffende te maken beslissing. Bij Six Sigma word er zoveel mogelijk numerieke data verzameld in deze fase, om het meten van procesverbetering gaandeweg mogelijk te maken.De derde stap is de getallen te analyseren (Analyse) om er achter te komen wat de kwaliteit van je proces is, vergeleken met wat de mogelijkheden zijn en met wat de concurrentie doet. Met deze drie stappen zou je in staat moeten zijn de maximale resultaten te bepalen die zijn te behalen als alles perfect is, en er ruimte is voor verbetering.

Als er niet veel verbeteringen verwacht kunnen worden, moet je doorgaan naar een volgend probleem, welke meer waardevol zou kunnen zijn. De centraal te stellen vraag is waarom er fouten zijn en hoe deze zijn te verhelpen. Een gedegen root cause analysis initiatief is in deze fase nodig. De vierde stap is de onderzochte processen te verbeteren (Improve). In deze fase worden veranderingen geÃ¯mplementeerd om die componenten te verbeteren die kritisch zijn voor de kwaliteit van het proces. Het is de verantwoordelijkheid van de Black Belt om de verbeteringen te meten, door te berekenen welke van de tolerantie grenzen verscherpt moeten worden om de verbeteringsdoelstellingen van het project te kunnen behalen.

Gedurende de laatste stap, Control, probeer je de verbeteringen te bevriezen. Black Belts zullen maatstaven implementeren om belangrijke variabelen van het proces binnen hun nieuwe uitvoerkader te behouden. Six Sigma heeft deze stappen afgekort tot DMAIC.

The New Six Sigma

Motorola University heeft New Six Sigma ontwikkeld vanwege de complexiteit en effectiviteit in voornamelijk productie - en ontwikkelomgevingen, wat een misvatting alom is. Daarnaast hebben bedrijven die Six Sigma toepassen bewezen dat de concepten werken om effectief alle bedrijfsstrategieën te verbeteren, vanwege de focus op het begrijpen van de wensen van de klant, continue procesverbeteringen, en het gebruik maken van statistische analyse om fact-based decision making te bevorderen. New Six Sigma bouwt op de kracht van de Six Sigma methodologie.

New Six Sigma bevat tools als de Voice of the Customer, Balanced Scorecards, Business Process Redesign, High-Performance Teams en continue monitoring van Key Business Metrics. Het introduceert tevens fundamentele leiderschapsprincipes als Align, Mobilize, Accelerate en Govern.

Het Align principe gebruikt het scorecard proces als een raamwerk. Het gebruikt de klantwens als vertrekpunt, kijkt naar bepalende processen om aan deze te conformeren, en kiest vervolgens de maatstaven en performance drivers om het proces verder te meten en te verbeteren.
Het Mobilize principe maakt gebruik van zelfsturende teams en een gerichte project management methodologie om mensen in staat te stellen actie te ondernemen .
De sleutel elementen tot de Accelaration van resultaten in New Six Sigma is de zogenaamde Action Learning Methodology, Campaign Planning en Clock Management.

Het Govern principe verzekert zichtbaar sponsorship van de projecten, een rigoureuze evaluatie van de projecten en de voortgaande kennisdeling en proactieve communicatie van al de projectresultaten. De ?New Six Sigma business improvement methodology' levert gewenste bedrijfsresultaten in versnelde tijdramingen. Succesvolle toepassingen van Six Sigma zoals in Motorola, GE en AlliedSignal leverden rapportages op van jaarlijkse miljoenen besparingen.
ITIL en Six Sigma
De ervaren ITIL deskundigen kunnen misschien al enkele overeenkomsten en verschillen hebben opgemerkt tussen ITIL en Six Sigma. Belangrijker is echter te beseffen dat beide concepten elkaar kunnen complementeren. De onderstaande paragrafen beschrijven de overeenkomsten, de verschillen en hoe het beste uit beide concepten te halen. Ondergetekende heeft de volgende analyse niet als uitputtend bedoeld.

De overeenkomsten en verschillen tussen ITIL en Six Sigma:

ITIL	Six Sigma
Procesverbeteringen met een hoofdzakelijke focus op IT processen	Procesverbeteringen met een hoofdzakelijke focus op bedrijfsprocessen
Duidelijke beschrijving van rollen en verantwoordelijkheden in elk IT proces.	Duidelijke beschrijving van rollen en verantwoordelijkheden in een procesverbetering initiatief.
Voor een IT procesverbetering project refereert ITIL aan haar PRINCE2 project methodologie.	Six Sigma is een bedrijfsprocesverbetering projectmethodologie op zichzelf.
Fasen in een continue IT procesverbetering initiatief zijn: 1. DefinieerMissie, Visie, en bedrijfsdoelstellingen 2. Evalueer 3. Voer veranderingsprocessen uit. 4. Meet	Fasen in een continue bedrijfsproces verbeterproject zijn: 1. Define 2. Measure 3. Analyze 4. Improve 5. Control
Voorziet in richtlijnen om de IT cultuur te verschuiven van een technology focus naar een IT service / IT customer focus	Voorziet in richtlijnen om de organisatie cultuur te verschuiven van een interne focus naar een externe klantenfocus
Het beloningssysteem voor procesverbeteringen heeft een meer intrinsieke focus voor de verantwoordelijke individu: "doing more with less"	Het beloningssysteem voor procesverbetering heeft een meer financiële focus voor de verantwoordelijke individu en de bottom-line voor de organisatie.
Introduceert Key Performance Indicators en Kritieke Succes Factoren voor IT proces verbeteringen	Introduceert Key Performance Indicators en Kritieke Succes Factoren voor bedrijfsprocesverbetering initiatievenÂ
Onafhankelijke en non-profit examen instituties monitoren de kwaliteit van de certificatieprocessen van individuen	Er bestaat geen onafhankelijke examen instituut op het moment dat de kwaliteit van Six Sigma certificaties voor individuen bevorderd.
In het Problem Management proces van ITIL is een root cause analysefaseÂ ingebouwd om terugkerende incidenten te elimineren die de kwaliteit van Service negatief beinvloeden.	In de Analyze fase van Six Sigma is de root cause analyse ingebouwd om slechte performance van een proces te elimineren
De Business Perspective processen richten zich voornamelijk op het liëren van IT aan de business	Het 'Align principe' van Six Sigma richt zich voornamelijk op het liëren van de klantbehoeften aan de processen van een organisatie
Biedt een bewezen set van best practices met betrekking tot IT processen die resulteren in enorme besparingen voor IT organisaties	Biedt een bewezen methodologie voor verbetering van bedrijfsprocessen die resulteren in enorme besparingen voor bedrijven
Biedt richtlijnen en maatstaven voor IT processen	Biedt instrumenten om performance te meten van bedrijfsprocessen
Introduceert grensoverschrijdende IT procesverbeteringconcepten om IT silos te elimineren	Moedigt aan verder te kijken dan de traditionele grenzen van afdelingen
Biedt solide definities voor IT terminologie om communicatieprocessen binnen IT en IT klanten te verbeteren, alsmede leveranciers en externe service providers	Biedt een duidelijke communicatiestructuur om de communicatie processen in de organisatie te verbeteren die kennisdeling stimuleren

ITIL en Six Sigma zijn complementair:

New Six Sigma heeft de succesvolle beginselen overgenomen van het Balanced Scorecard concept zoals dat is ontwikkeld door Kaplan en Norton. Het model is bescheven in onze whitepaper 'ITIL en Balanced Scorecards'. De concepten van ITIL dragen bij aan de doelstellingen die met de Balanced Scorecard worden nagestreefd. Om deze reden kan ITIL ook duidelijk bijdragen aan de doelstellingen die men met behulp van Six Sigma wil behalen. Aan de andere kant kan Six Sigma een flinke bijdrage vormen voor de strategische doelstellingen van de processen van een IT organisatie. De initiatieven op het gebied van IT Quality Management en Business/IT Alignment kunnen in combinatie met Service Level Agreements baat hebben bij de uitkomsten van een Six Sigma analyse. Dit wordt gedaan door die IT procesverbeteringen die de kritieke business behoeftes vervullen zoals deze zijn bepaald door Six Sigma.

De principes van Six Sigma voor bedrijfsproces verbeterprojecten kunnen eenvoudig geprojecteerd worden op IT procesverbetering initiatieven bij ITIL. Met de additionele informatie waarin ITIL voorziet met betrekking tot het richtpunt bij het implementeren van een IT proces volgens best practices uit het bedrijfsleven, zijn de high level goals al beschikbaar bij ITIL, in tegenstelling tot de bedrijfsdoelstellingen die een target zijn voor een Six Sigma project. Wat rest is deze goals uit te drukken in numerieke targets om ze zo meer specifiek te maken.

New Six Sigma biedt een bruikbare set tools die kunnen helpen bij het sneller implementeren van de best practices van ITIL. De aan ITIL gerelateerde PRINCE2 project methodologie is van nature generieker en heeft minder verfijnde procesverbetering instrumenten beschikbaar.

Conclusie

Alhoewel de focus bij Six Sigma meer bedrijfsproces georiënteerd is, kunnen haar concepten en tools eenvoudig geprojecteerd worden op elke op ITIL gebaseerde procesverbetering inspanning. IT proces verbeteringsinitiatieven kunnen het beste van beide werelden hebben, als zij de best practices van ITIL als richtlijn gebruiken voor het definiëren wat de problemen in het proces zijn, en waarop moet worden gericht als getracht wordt die IT processen te verbeteren. De projectbenadering voor procesverbeteringen bij Six Sigma, inclusief de duidelijke rollen en verantwoordelijkheden in een project, helpt het verbeterinitiatief gefocust behouden, en meer succesvol te maken.
Tegelijkertijd kan een Six Sigma project dat afhangt van IT procesverbetering, voor meer succes bouwen op de best practices van ITIL. Alhoewel op het eerste gezicht de stappen voor procesverbetering bij beide concepten verschillend lijken, vergt het weinig tot geen moeite ze te combineren tot en te integreren in een coherente set van activiteiten. Beide hebben een 'define' en 'measure' fase. De Analyse fase bij Six Sigma en de evaluatie stap bij ITIL zijn zeer vergelijkbaar. De 'uitvoering van veranderingprocessen' van ITIL kunnen gerelateerd worden aan de 'Improve' en 'Control' fasen.

De hiërarchie van projectrollen van Six Sigma kan duidelijk dienen als een blauwdruk voor ITIL procesverbetering teams. Proceseigenaren zouden de rol van Black Belts kunnen vervullen. Gecertificeerde Master ITIL Consultants zouden de rol van Master Black Belt kunnen vervullen. IT vakspecialisten in het onderhanden proces zouden aanvankelijk Green Belts kunnen zijn, en naderhand uitgroeien tot Black Belt. Executives en Six Sigma Champions zijn die IT executives en managers die grensoverschrijdende oplossingen mogelijk maken, resulterend uit IT procesverbetering projecten. De sterke financiële focus bij Six Sigma kan IT inspanningen stimuleren meer gericht te worden op bedrijfsdoelstellingen. Vooral New Six Sigma biedt een set van procesverbetering tools die enorme bijdragen kunnen leveren aan de procesverbetering initiatieven van ITIL.