Door: Shaeef Bansi en Arno Dalhuisen

Herkent u dat ook? Een klagende klant. Een te late levering. Overbelasting doordat het werk zich opstapelt. Elke week weer opnieuw…

Binnen ITIL-omgevingen spreken we in deze casuïstiek van het oplossen van incidenten in het Incident & Change management proces. Deze worden in principe geclusterd en als ‘probleem’ opgepakt in het Problem Management proces. In de praktijk blijkt dat organisaties meer tijd en resources besteden in het Incident & Change management proces, dan in Problem management. Telkens weer moeten medewerkers in de dagelijkse operatie hun prioriteiten wijzigen. Telkens weer moeten ze de ergste brandjes identificeren en blussen. En wie wordt daar nu blij van? Zowel de klant die op de stapel wordt gelegd, als de klant wiens brandje wordt geblust niet. Ook de organisatie kan niet blij zijn: de tijd die medewerkers aan ‘herstelwerk’ besteden voegt helemaal niets toe en kost de organisatie toch veel geld en inspanning. En wat dacht u van de betrokken medewerkers zelf?

Lean Six Sigma geeft management en medewerkers instrumenten om incidenten op te pakken, de achterliggende oorzaken te identificeren en deze gestructureerd en geborgd op te lossen. Belangrijk aandachtspunt is wel dat de betrokken medewerkers hier structureel tijd voor krijgen.


"Daar hebben mijn mensen geen tijd voor"

Het normale werk tijdelijk neerleggen om incidenten structureel op te pakken levert juist tijdswinst op. Door incidenten te clusteren, als probleem te zien en het probleem ook daadwerkelijk op te lossen, leidt in de praktijk tot een drastische vermindering van incidenten. Geen klagende klanten meer te woord hoeven staan, geen spoedleveringen tussen de normale productie proppen, geen opstapeling van werk (lees: hogere werkvoorraden en dus langere wachttijden): en dit scheelt tijd.

Een –fictief- voorbeeld om het principe uit te leggen:

Een organisatie heeft in het afgelopen kwartaal 100 incidenten behandeld inzake de levertijd van haar dienst. Elk incident vergde een gemiddelde behandeltijd van in totaal 3 uur door verschillende functionarissen. Dit kost de organisatie in totaal 300 uur, wat overeenkomt met 37,5 werkdag per kwartaal aan herstelwerk. Op jaarbasis is dit 150 werkdagen (en 4 kwartalen keer 100 balende klanten); hierbij aangenomen dat dit herstelwerk ook in één keer helemaal goed gaat...

De organisatie onderkent dat de incidenten door één structureel probleem worden veroorzaakt. Het onderkennen van het probleem en het oplossen ervan vergt een eenmalige investering van gemiddeld 4 uur door 15 mensen (vertegenwoordigers van betrokken afdelingen). Dit komt overeen met 60 uur, wat overeenkomt met een investering van 7,5 werkdag.

Per saldo levert het stopzetten van het reguliere werk in dit voorbeeld dus een besparing op van 142,5 werkdag in het 1e jaar. En dan spreken we nog niet over de stijging in klanttevredenheid en bij de medewerkers.

Door dit principe te hanteren kan elke organisatie voor zich een inventarisatie maken van problemen. Door structureel tijd beschikbaar te stellen aan haar medewerkers kan men tot structurele verbetervoorstellen komen. Via een business case kan bij elk verbetervoorstel de kosten en de baten in beeld worden gebracht. Zodoende kan het management, in gesprek met hun klanten en medewerkers, bepalen welke problemen het eerst moeten worden opgelost.

Wat is de rol van Lean Six Sigma binnen dit alles?

Veel organisaties hebben processen ingericht die incidenten managen en problemen structureel op te lossen onder de noemer van changemanagement of zoals binnen ITIL-omgevingen het proces Problem management.  Vaak is zodoende bekend welke stappen er moeten gebeuren en welke mensen daarbij betrokken moeten zijn. Het “wat” is bekend.

Lean Six Sigma vult in “hoe” men in die verbeterstappen komt tot de verbetervoorstellen. Lean Six Sigma geeft management en medewerkers een set van vragen die men zichzelf gedurende het verbetertraject moet stellen en tools om de vragen op een juiste, gefundeerde manier te beantwoorden.

De set van vragen worden in Lean Six Sigma geclusterd in de fases die men door moet om een probleem structureel op te lossen. Voor nu –slechts- een greep met de kernvragen per fase:

• Define, definiëren: wat is het probleem? Waartoe beperkt het zich? Met welke mensen kan/ga ik dit probleem oplossen?
• Measure, meten: hoe groot is het probleem? Hoe ziet het proces er in werkelijkheid uit? Wat is de huidige performance?
• Analyse, analyseren: wat is de oorzaak van het probleem? In welke situaties ontstaat het probleem en wat zijn de gevolgen voor het proces?
• Improve, verbeteren: wat zijn de oplossingen van het probleem? Hoe lossen ze dat bij andere bedrijven/organisatie op?
• Control, controleren: hoe borg ik de oplossingen van het probleem? Welke metingen blijf ik verrichten om de performance in beeld te brengen?

Shaeef Bansi en Arno Dalhuisen zijn Black Belts bij UNC Lean Six Sigma

Voor meer informatie over dit onderwerp kunt u contact opnemen.