Het Rode Kruis Ziekenhuis werkt al meer dan tien jaar succesvol met Six Sigma. Het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening via Lean Six Sigma heeft niet alleen tot lagere kosten geleid, maar ook tot een snellere doorlooptijd. Vaak wordt pas tijdens duidelijk hoe veel mogelijkheden voor besparing er zijn: gemiddeld zo'n 150% hoger dan vooraf is ingeschat.

Kwaliteitsverbetering voor Six Sigma

Lang voordat men in contact kwam met Six Sigma was kwaliteitsverbetering al topprioriteit in het RKZ. Zo is het RKZ het eerste Nederlandse ziekenhuis met een kwaliteitssysteem dat voldoet aan de International Organization for Standardization (ISO) normen. Het RKZ behaalde in 2000 een ISO 9002 certificatie en voldeed in 2003 aan de vernieuwde ISO 9001:2000-normen.

Ondanks de vele verbeter-initiatieven stelde men in 2001 vast dat de cultuur van continu verbeteren nog niet zo breed was ingevoerd als wenselijk. Het vermoeden heerste dat er nog veel verbetermogelijkheden onbenut gebleven waren. Daarnaast kenden de projecten binnen het RKZ nog andere problemen:

• Er was geen gestandaardiseerde procedure om projecten te evalueren. Vaak was het onduidelijk wat de kwaliteits- en/of doelmatigheidswinst van een project precies was. Hierdoor bestond het risico dat men zich met de verkeerde projecten bezighield.
• Er waren geen duidelijke voorwaarden voor projectselectie.
• Men beschikte niet over een gestandaardiseerde projectaanpak, waardoor heel wat projecten geen optimaal verloop kenden. Omdat er bij elk proces opnieuw een aanpak moest worden ontwikkeld ging er op die manier erg veel tijd verloren .
• De medewerkers hadden soms te kampen met het gevoel dat sommige projecten door het dagelijkse werk een verminderde prioriteit kregen, en dat men deze projecten er maar "gewoon moest bij nemen". Ook al lijkt het misschien een goedkopere manier om projecten bovenop het gewone werk te laten uitvoeren, in feite zorgt het voor enorme vertragingen voor mogelijke besparingen.
• Het management had geen idee van de mogelijke besparingen van alternatieve projecten.
• Nadat een project eenmaal van start gegaan was, had het management geen behoorlijke informatie over de stand van zaken tot het project volledig afgerond was. Op deze manier kon de vooruitgang van een project niet geëvalueerd worden en kon het niet vergeleken worden met andere projecten.
• Heel wat projecten werden nooit afgerond.

Implementatie van Six Sigma en opleidingen

Eind 2001 ontdekte het RKZ Six Sigma. Het hoger management, bestaande uit twee directeuren en vier afdelingsmanagers, volgde een eendaagse opleiding. Ook de kwaliteitsmanager kreeg een introductie in Six Sigma, waarna deze enthousiast een 16 daagse Black Belt opleiding tot een goed einde bracht. Maar waarom een Lean Six Sigma cursus?

In de eerste plaats werd op die manier ervaring opgedaan met Six Sigma, zodat men kon nagaan wat Six Sigma voor het RKZ kon betekenen. Ten tweede had men op die manier onmiddellijk een expert in huis, die de verdere opleiding van de andere medewerkers op zich kon nemen. In 2002 besloot het RKZ voor het eerst zestien medewerkers op te leiden tot Green Belt. Zij kregen een opleiding van twee maal drie dagen, gespreid over een tweetal maanden, en zijn ongeveer één tot twee dagen per week met hun project bezig. In totaal werden toen zeven projecten opgestart.

De verbetertarget voor een Green Belt werd vastgelegd op minimaal 20.000 euro besparingen op jaarbasis. Men koos ervoor om de Green Belts per twee of drie een project te laten leiden. Hierbij treedt de Algemeen Directeur van het RKZ op als Champion, die zorgt dat het projectteam over voldoende tijd en middelen beschikt om het project tot een goed einde te brengen. In 2003 werd besloten ook de managers als Champion te laten fungeren.

Het bleef niet bij deze eerste groep. In februari 2003 werd een tweede golf van vijftien werknemers tot Green Belt opgeleid. In September 2003 werden dertien Green Belts en in februari 2004 nog eens veertien Green Belts afgeleverd. In het begin vervulde de Black Belt part-time de rol van Master-Black Belt. De Black Belt helpt in het RKZ bij de opleidingen en ondersteunt de lopende projecten. Al snel bleek dit niet voldoende te zijn naarmate men over steeds meer GB's beschikte. Om dit op te vangen werd een Master Black Belt met een ingenieursdiploma aangetrokken.

Ongeveer elk half jaar wordt er een opleiding tot Green Belt georganiseerd, met deelnemers uit verschillende afdelingen en disciplines. In 2004 beschikte men in totaal over 63 Green Belts en werden er 44 projecten opgestart, waarvan er reeds 21 waren afgerond. De totale besparingen op jaarbasis bedroegen in 2004 €1,2 miljoen, tegen een totale investering van ongeveer €229.000. De reeds afgewerkte projecten brachten gemiddeld een besparing van €68.000 met zich mee.

Projecten en resultaten

Door de eerste groep Green Belts werden volgende projecten aangepakt:

Uit deze tabel blijkt duidelijk het verschil tussen de vooraf ingeschatte besparingsmogelijkheden en de effectief gerealiseerd besparingen. De gemiddelde gerealiseerde besparing ligt zo'n 150% hoger dan vooraf ingeschat. Voornamelijk doordat veel bespaarmogelijkheden pas in de loop van het project duidelijk werden.

De projecten vinden zowel plaats in de primaire processen als in de ondersteunende diensten. Projecten zoals de verkorting van de ligduur en de terugdringing van het gebruik van interveneuze antibiotica raken de werkwijze van de specialisten, wat echter niet voor problemen zorgde. Naast de financiële voordelen draagt Six Sigma ook bij aan de kwaliteit van de zorg. In tegenstelling tot de industrie,waar een defect kan verwijderd of herwerkt worden, hebben fouten in de gezondheidszorg rechtstreeks een impact op de patiënt en zo ook op diens kwaliteitsperceptie.

Uitdagingen

Sommige medewerkers hadden problemen met de sterke focus op financiële resultaten. Gelukkig kon men deze mensen in het RKZ overtuigen dat een kostenverlaging tevens het beste resultaat voor patiënten opleverde. Zeker in de gezondheidszorg blijkt Six Sigma in twee richtingen te werken: kosten worden verminderd en de kwaliteit wordt verbeterd. Het is hierbij belangrijk te benadrukken dat een verbetering van de kwaliteit leidt tot lagere kosten en een snellere doorlooptijd.

Bovendien helpt de datagedreven aanpak van Six Sigma bij de vermindering van de weerstand gedurende de implementatie. Data blijkt erg overtuigend te werken bij weerstand die louter gebaseerd is op emoties. Met de visualisatie van de processen bleek men in het RKZ geen problemen te hebben. Dit is te danken aan de ISO certificatie die reeds vanaf 2000 gehaald werd, zodat alle processen reeds in kaart gebracht waren. Ook al was dit niet overal al op het gewenste niveau, men was hierdoor wel gewend om processen in kaart te brengen.

Aanpassingen van Six Sigma voor het RKZ

Er zijn verschillende redenen waardoor bepaalde aanpassingen in de traditionele Six Sigma methode nodig waren voor de implementatie in het RKZ. De voornaamste reden ligt in het feit dat Six Sigma vooral gericht is op -en geschikt is voor- grote multinationals. Om die reden opteerde het RKZ om projectteams te laten leiden door Green Belts in plaats van door Black Belts. De Green Belts mogen twee dagen per week aan de projecten besteden, dus zijn de projectleiders niet full-time met de projecten bezig. Als financiële drempel wordt € 20.000 per project gehanteerd in plaats van € 100.000 zoals in de industrie vaak het geval is.

Na het beëindigen van de opleiding van de vierde groep Green Belts was men van oordeel dat de cursus aan vernieuwing toe was. Uit de ervaring van de vorige groepen was namelijk gebleken dat vele problemen in de gezondheidszorg te wijten waren aan verscheidene vormen van tijdsverspilling. Om hieraan tegemoet te komen werd geëxperimenteerd met de combinatie van Six Sigma met de Lean methodologie. Het mogelijke gebruik van Lean Six Sigma in de gezondheidszorg werd reeds eerder beschreven in George (2003) in het "Stanford Hospital and Clinics".

In feite werden in het RKZ al elementen uit beide methodologieën gebruikt, zonder de expliciete overkoepelende naam "Lean Six Sigma". Een aantal van de eerste Six Sigma projecten, zoals het verkorten van de verblijfsduur, kunnen eigenlijk als Lean beschouwd worden, Het is niet perse nodig om een onderscheid te maken tussen Six Sigma projecten en Lean projecten. Een integratie van beide benaderingen en een algemene focus op procesverbetering zijn heel wat productiever.

De cursus werd aangevuld met materiaal over Time Value Maps, Value Stream Maps en de verschillende vormen van verspilling in de analyze-fase. Verder werd ook het curriculum van de improve-fase uitgebreid met complexity reduction, cellular production, pull systems, line balancing en de 5S methode. Deze uitbreidingen hadden uiteraard een invloed op de duur van de Green Belt opleiding die nu acht dagen in beslag neemt, verdeeld in twee periodes van 3 dagen en een additioneel deel van twee dagen. Het eerste Lean Six Sigma trainingsprogramma begon in september 2004 met 18 deelnemers.