Is Lean van toepassing op projecten?

Een praktische observatie van verspillingen in projecten

Van oudsher is Lean vooral bekend uit de productiewereld als methode die zich richt op de snelheid en efficiëntie van processen. De vraag is of Lean principes ook van toepassing zijn in een omgeving waar het om een eenmalige, unieke en tijdelijke activiteiten gaat, zoals een projectomgeving. Om deze vraag te beantwoorden heeft KWD een van de basisideeën van Lean geprojecteerd op hun praktijkervaringen. Eén van de basisideeën van Lean is dat onnodige complexiteit slechts tot extra kosten, extra tijd en dus tot veel verspilling leidt. Verspillingen zijn zaken die niet bijdragen aan het eindresultaat. Binnen Lean onderscheidt men van oudsher zeven vormen van verspilling, en later is daar een achtste vorm bijgekomen. Als exercitie hebben de KWD managers (www.kwdrm.com) de Lean-bril opgezet en gekeken welke verspillingen ze zoal tegenkomen in de omgevingen waar ze projecten uitvoeren. Het is een interessante observatie geworden.

Verspilling #1: Verspilling door transport.
Transport als verspilling is het onnodig verplaatsen van producten, materialen en informatie.

Voorbeelden die we in onze projectomgeving tegengekomen zijn:

• Projectmedewerkers op verschillende locaties waardoor productiviteit onder druk komt te staan;
• Hardwarebestellingen worden eerst afgeleverd bij leverancier, dan afgeleverd op verzamellocatie bij klant, dan afgeleverd op de werkelijke locatie;
• Onduidelijke verantwoordelijkheid rondom de beschikbaarheid van infrastructuur en systemen (bv softwaretransport naar productie).

Verspilling #2: Verspilling door voorraad.
Voorraad als verspilling is het stil laten staan van producten, materialen en informatie.

Voorbeelden die we in onze projectomgeving tegengekomen zijn:

• Te veel licenties : niet alleen voor POC maar ook voor fase daarna….en toen mislukte de POC;
• Te laag niveau verdelen van budgetten zodat de medewerker de gedachte zou kunnen krijgen “dit budget is voor mij en zal ik ook opmaken”;
• Onvoldoende duidelijk wat de gezamenlijke data is, dus overal kopieën en waar is dan het origineel?;
• Omvang van de scope van een project is te groot, waardoor het werk niet weg te krijgen is en controle minder wordt.

Verspilling #3: Verspilling door beweging.
Beweging als verspilling is het onnodig verplaatsen van mensen tussen allerlei apparaten, afdelingen en functies. Het is ook het zoeken naar materialen en gereedschappen, dossiers, stukken en mappen. Het gaat hier om een zoektocht naar de ideale hoeveelheid beweging (niet te veel en niet te weinig).

Voorbeelden die we in onze projectomgeving tegengekomen zijn:

• Heen en weer lopen tussen gebouwen voor vergaderingen;
• In de legacy systemen wordt een proces over meerdere systemen afgedekt waardoor gebruikers meerdere systemen moeten gebruiken;
• Hoge complexiteit van de oplossing betekent dat er altijd minimaal 2 personen nodig zijn om een probleem te analyseren en/of op te lossen.

En ook een heel ander geluid: er mag best wat meer worden bewogen… lopen in plaats van bellen of mailen. Dit is de uitdaging!

Verspilling #4: Verspilling door wachten/vertraging.
Wachten en vertraging als verspilling betekent ‘Achterblijven of te vroeg’ zijn in plaats van Just in Time.

Voorbeelden die we in onze projectomgeving tegengekomen zijn:

• Wachten totdat eisen en wensen op voldoende niveau zijn beschreven alvorens te starten met overige projectactiviteiten;
• Late besluitvorming van stuurgroep alsmede het stilleggen van een project door deze vertraagde goedkeuring (of “ongedekt” verder gaan);
• Teveel betrokken partijen zorgen dat werk op zich laat wachten omdat niet iedereen zijn zegje heeft kunnen doen.

Verspilling #5: Verspilling door overproductie.
Overproductie als verspilling betekent meer produceren dan de klant vereist. De gouden middenweg bestaat uit alleen dat maken waar concrete klantvraag naar is: de klantvraag bepaalt wat er in het productieschema terecht komt (pull strategie).

Voorbeelden die we in onze projectomgeving tegengekomen zijn:

• Software die niet gebruikt wordt (behalve door de testers…) en documentatie die niemand leest (behalve de reviewers…);
• Circa 300 maatwerkpunten bij een pakketimplementatie opgeleverd waarvan er in productie circa 40 % nooit is gebruikt;
• Teveel elektronische communicatie (“het volstorten van de inbox”).

Verspilling #6: Verspilling door overprocessing / uitvoering.
Overprocessing als verspilling is het hart van alle waardetoevoeging èn verspillingen. Het proces is de drager van alle actie en daardoor de drager van alles wat goed gaat (waarde toevoegt) en alles wat verspilling is.

Voorbeelden die we in onze projectomgeving tegengekomen zijn:

• Het te automatiseren business proces is verre van lean;
• Het (blind) volgen van diverse processtappen die iedereen maar volgt en niemand begrijpt;
• Het inzetten van ingewikkelde projectmanagement software tools waardoor de tool de leiding overneemt;
• Voor ieder probleem is er wel een aparte afdeling die tot in de eindfase kan opstaan en het project kan blokkeren.

Verspilling #7: Verspilling door uitval in productie (defects).
Defects als verspilling is terug te zien als het werk dat noodzakelijk is niet in één keer goed gaat. Herstel verschijnt in de vorm van afval, uitval, herwerk, achteruitwerken, opnieuw doen, fouten en bijna ongelukken. Te veel moeten herstellen kan verspilling zijn, anderzijds is te veel investeren in preventie ook een verspilling.

Voorbeelden die we in onze projectomgeving tegengekomen zijn:

• Bugs in de software alsmede no fit for purpose;
• Lang acceptatietraject door onvoldoende testen;
• Parallelle testen om tijdwinst te halen stagneerden doordat het systeem technisch niet in orde was.

Verspilling #8: Verspilling van talent.
Talent als verspilling manifesteert zich in het geen of volledig gebruik maken van de kennis en kunde van medewerkers. Deze vorm van verspilling is er pas later expliciet toegevoegd. In projecten is er (misschien) meer sprake van handwerk en dus mensenwerk, waardoor deze vorm van verspilling wellicht één van de meest essentiële is voor projecten.

Voorbeelden die we in onze projectomgeving tegengekomen zijn:

• “Hill Street Blue
  s”-afdelingen waar chaos en reactief werken de overhand hebben;
• Onverschilligheid wegens een lage projectbetrokkenheid;
• Inzet van materiedeskundigen die het projectbelang niet onderkennen en gaan voor hun eigen belang;
• Te weinig betrekken van praktijkmensen en teveel van denkers en adviseurs.

Tot slot:
Alhoewel Lean met name ontwikkeld is voor een herhalend productieproces, blijkt uit onze exercitie dat de Lean principes rondom verspilling onverkort toepasbaar zijn in de unieke dynamische projectomgeving. In dit artikel zijn we slechts ingegaan op de observatie van de verspillingen in onze projectomgevingen. Belangrijker is dat veel verspillingen ondermijnend zijn aan het projectsucces en dat de projectmanager hier adequaat op dient in te spelen. Het getuigt van Lean denken als een project dusdanig is ingericht dat verspillingen op voorhand geminimaliseerd zijn. Omgekeerd, bij vastgelopen projecten zien we vaak dat er sprake is van verspillingen, die veelal met eenvoudige ingrepen te verhelpen zijn en waardoor het project weer vlot getrokken kan worden. Derhalve een leerzame exercitie.

Voor dit artikel is gebruik gemaakt van verschillende inspiratiebronnen, waaronder het boek “Wat is Lean Six Sigma” van Mike George ea, Elbert Hulsbos van UNC (unc.nl en sixsigma.nl) en van www.7verspillingen.nl.