Google+

Toegang tot de tools:   

Tips and Tricks

Er kan sprake zijn van een uitdaging wat betreft het coachen van Green Belts die in aanraking komen met de Six Sigma methodologie. In dit artikel worden de tien meest voorkomende Green Belt valkuilen besproken voor coaches die Green Belts als stuurlui van het schip de juiste richting willen laten varen. De lijst is niet gefundeerd op academische studies of bronnen, maar wordt het meeste genoemd door ervaren Six Sigma projectleiders.

1: Beginnen met te grote verwachtingen

Als Six Sigma Green Belts in opleiding alleen de projecten konden voltooien die zij van te voren vaststellen in een eerste coaching sessie, zouden de meeste bedrijven een hooggeschapen verwachting waar maken. Echter is dit in de praktijk niet realistisch, zeker gecombineerd met de tweede meest gemaakte fout in dit artikel. Het is absolute verplichting om projecten aan te scherpen, met name gebaseerd op de allocatie van tijd en middelen. Anders zullen projecten gedoemd zijn om te mislukken en zullen Green Belts hun opleiding niet kunnen voltooien.

2: Het niet voldoende plannen van tijd en middelen voor een project

Green Belts in opleiding komen vaak aan met gedetailleerde mijlpaal schema's, maar hebben vaak niet de benodigde tijd en middelen zorgvuldig overwogen. Ook al komen bepaalde richtingslijnen voor in enkele organisaties, zoals: "40% van de werktijd zal worden besteed aan een Green Belt project", waarbij het soms toch kan voorkomen dat dit in een week 150% bedraagt van de gebruikelijke 40-urige werkweek om bepaalde kritische slagen te kunnen maken.

3: Het niet verkennen van alle theoretische bronnen

Six Sigma professionals in wording hebben vaak minder de behoefte om vrijwillig extra moeite te spenderen naast verplichte onderdelen omtrent het begrijpen van de concepten en tools binnen Six Sigma. De meeste supplementen binnen het curriculum van de opleiding bestaan uit de welbekende sheets met artikelen, referenties, verdiepende overzichten van werkcolleges, voorbeelden en tools Toch zijn de meeste kandidaten zich bewust van deze bronnen of graven zich niet vrijwillig in de materie om een wat meer gefundeerde begrip te krijgen van alle geboden informatie.

4: Het vroegtijdig bedenken van oplossingen voor het project van start is gegaan

Deze fout wordt veelvuldig gemaakt door de manier waarop projecten in het algemeen worden uitgevoerd binnen organisaties waar Six Sigma Green Belts in opleiding werken. In sommige organisaties, is dit een teken van zwakte om niet direct een oplossing te kunnen bedenken voor een probleem. Een praktijkvoorbeeld is een organisatie waar een medewerker niet een onderwerp kon aankaarten in het management team overleg voordat hij met verbeteropties kwam en deze aanleverde, zelfs een half uur voor de overleg zelf. Binnen Six Sigma, is het de idee om allereerst het probleem te doorgronden, te meten, en te analyseren voordat er überhaupt gedacht wordt in verbeteroplossingen. Dit is een dilemma die veel wordt erkend door begeleiders van Green Belts.

5: Het niet evalueren van de gestelde doelen

Voor Six Sigma Green Belts in opleiding die de stap hebben genomen om kwantitatief te denken, stellen vaak de hoeveelheid van 10% als veelgebruikte doel voor een verbeteringstraject. Wanneer gevraagd wordt waar dit getal vandaan komt, wordt vaak met ophijsende schouders gereageerd. Verder vraagt men zich niet af of het gestelde doel van bijvoorbeeld 10% wel voldoende zou zijn. Zou bijvoorbeeld 10% niet te veel of zelfs onhaalbaar zijn? Een gefundeerde set van argumenten en redenen moeten aanwezig zijn bij de percentages die kiezen voor het vaststellen van de doelen.

6: De afkeer om in kwantitatieve termen te denken

Kandidaten komen vaak in hun eerste coaching sessie met doelen en bedrijfscasussen welke kwalitatief gedefinieerd zijn. Bijvoorbeeld, het verhogen van klanttevredenheid, het verhogen van de kwaliteit, of om de middelen voor kwaliteit te reduceren. Dit terwijl al deze vooruitstrevende doelen in kwantitatieve vorm geformuleerd moeten worden, bijvoorbeeld door te stellen dat klanttevredenheid te verbeteren door met 30% klachten te verminderen, kwaliteit te verbeteren door vrijgekomen defecten met 40% te verhogen en door het gebruik van middelen voor kwaliteit met 50% minder kosten te reduceren. Deze slag naar het statistisch denken is vaak moeilijker in organisaties waar niet meer dan alleen financiën gekwantificeerd is op de dagelijkse werkvloer.

7: Veronderstellen dat data uit metingen niet voldoende aanwezig zal zijn om een project uit te voeren

Data uit metingen zijn vrijwel altijd beschikbaar, maar zijn niet direct te traceren in de gewenste vorm. Ook hier geldt dat uitvoerig graven naar de juiste data in de meeste gevallen benodigd is.

Zoals in het volgende simpele voorbeeld: een projectgroep wil graag de doorlooptijd reduceren voor wijzigingsverzoeken in vliegtuigmotorsoftware in militaire vliegtuigen. De huidige doorlooptijd was 46 maanden. Het team bracht hen de veertig meest recentelijk voltooide wijzigingsverzoeken. Het commentaar hierop was: "We hebben een groot probleem. We moeten ervoor zorgen dat de distributeurs nog sneller reageren op verzoeken, maar we hebben geen data om dit op te meten. De documenten waarover de distributeurs beschikten lieten zien dat elke wijzigingsverzoek gepaard ging met een 26-stappenschema om wijzigingen gestructureerd in te voeren. De distributeurs zelf namen vier weken van de totale doorlooptijd voor hun rekening om de eigen twee stappen te doorlopen om wijzigingen door te voeren. De overige 45 maanden waren dus benodigd om de overige 24 stappen te doorlopen, voordat distributeurs hun deel van het wijzigingsproces hadden verricht. Geen data? In feite was de data aanwezig, maar is door een simpele conversie (weken naar maanden) op te lossen. Deze eenvoudige misverstanden en veronderstellingen worden overigens nog steeds gemaakt in de praktijk.

8: Het willen overslaan van stappen: naar Measure en Analyze voor de Define fase naar behoren is afgerond

Het vermijden, bekritiseren, en soms ook het vinden van een consensus met de betrokken personen die de minimale eisen opstellen ten aanzien van bepaalde projecten komt veelvuldig voor in de praktijk. Het resultaat daarentegen, is vaak dat meer als de helft van het project volledig opnieuw uitgevoerd moet worden. Dit betreft dus vaak operationele werkzaamheden, en niet het oorzakelijke voorbereidende werk. Hetzelfde is van toepassing binnen Green Belt projecten. Als degene die betrokken zijn bij het project niet precies begrijpen wat het project in houdt gedurende de Define fase, zijn ze vaak verplicht tot het verrichten van een significante hoeveelheid herhalingswerkzaamheden of het corrigeren van fouten in het project.

9: Vooroordeel dat Six Sigma niet toepasbaar is binnen de eigen situatie

Veel deelnemers worden verteld of gedwongen om een Six Sigma opleiding te volgen.
Een gebruikelijke wijze die zij hanteren om hier weerstand tegen te bieden is om de opleiding te volgen en gaandeweg duidelijk te maken dat de toepassingsmogelijkheid beperkend is binnen hun eigen praktijksituatie. In veel gevallen, zullen de managers van de deelnemers (welke ook wederkerig zijn om Six Sigma te gebruiken) hen de ruimte gunnen om de opleiding vroegtijdig af te breken en Six Sigma te ontdoen. Voor diegene die doorgaan met het coachings-traject, is het altijd het probleem snel verholpen wanneer deelnemers zich door de coaching sessies heen werken en verbaasd staan van hoe waardevol de Six Sigma concepten zijn voor hun eigen privé-leven. Wat dan vaak gebeurt is dat dit zich verder vloeit naar collega's die op hun beurt weer anderen aantrekken binnen de wereld van Six Sigma gebruikers.

10: Het teveel zorgen maken over de Six Sigma tools

Wie, wat, waar en vooral: wanneer welke tool? Binnen de meeste Green Belt opleidingen zijn deelnemers bezorgd over de complexiteit van de tools. Binnen veel Six Sigma opleidingen worden de meest gebruikte tools overgedragen, met name in opleidingen waar het niet verplicht is om een verbeterproject te hebben naast de opleiding. De verbeterprojecten die de Green Belts in opleidingen met zich meebrengen zijn vaak zeer specifiek, wat bepaalde tools weer uitsluit en ook noodzakelijk maakt voor de context van het project. Opleidingen zoals bij UNC, stellen het verplicht om een project te hebben, wat het praktiseren en doorgronden van tools mogelijk maakt.

Wat verder helpt bij het stimuleren bij deelnemers is door te stellen dat:

  • Green Belt tools niet te ingewikkeld zijn als het in een praktische verbetertraject wordt toegepast en de lading dekken als de juiste tools worden gekozen zodra deze benodigd is.

  • Haast nooit worden in een project alle tools gebruikt.

  • Dat bepaalde tools in een verplicht project kunnen helpen met het selecteren en uitsluiten van overbodige tools.


Vertaald vanuit de bron: Williams, K.D. Top 10 Mistakes Software Green Belts in Training Make, ISixSigma.com