Het balanceren van rollen en verantwoordelijkheden in Six Sigma

Vertaald door Martin Ouwehand)

Elk nieuw initiatief in de sector van de financiële dienstverlening vereist enig baan verschuiving. Sommige mensen zullen moeten stoppen met wat zij aan het doen zijn, en andere verantwoordelijkheden op zich nemen. Van enkelen kan verwacht worden nieuwe verantwoordelijkheden toe te voegen, op een reeds drukke lei. Beide typen herbestemmingen zijn normaal bij Six SigmaSix Sigma is oorspronkelijk door Motorola in 1986 in de VS ontwikkeld. Six Sigma kreeg grote bekendheid toen het grootschalig door Jack Welch bij General Electric is toegepast en daar miljarden aan besparingen heeft opgeleverd over een periode van enkele jaren. Andere grote bedrijven zoals Xerox, Siemens, Microsoft en vele anderen zagen toen de kracht van Six Sigma en hebben het succesvol toegepast door het als een managementstrategie in te zetten. Six Sigma heeft tot doel de kwaliteit van de resultaten van bedrijfskundige processen te verbeteren door oorzaken van fouten (defecten) op te sporen en te elimineren en daarmee variatie in de output processen te reduceren. Six Sigma bestaat uit een verzameling van kwaliteitsmanagementmethodes, waaronder krachtige statistische methodes. Daarnaast is er binnen de organisatie een duidelijke infrastructuur van experts in deze methodes. Deze experts hebben afhankelijk van ervaringsniveau en rol titels als Master Black Belt, Black Belt en Green Belt. Elk Six Sigma project binnen een organisatie volgt een vooraf gedefinieerde volgorde van stappen (DMAIC) en heeft kwantificeerbare financiële doelstellingen. Sigma is de Griekse letter die statistici gebruiken om de standaarddeviatie aan te duiden. In een bedrijfsproces staat een Six Sigma niveau voor een erg klein foutpercentage: 0,00034%. Een Six Sigma proces is een proces waarbij verwacht wordt dat 99,99966% van de producten foutloos is (3,4 fouten per miljoen). en LeanLean is een filosofie voor het verbeteren van efficiency en het elimineren van verspillingen en activiteiten zonder toegevoegde waarde. Bekendheid werd vooral verspreid door het door Toyota toegepaste Lean Manufacturing. Naast gestroomlijnde fabrikage vind Lean steeds meer toepassing in dienstverlenende sectoren als de verzekeringswereld, bankwezen en ook in bijvoorbeeld de Zorg. Six Sigma. Organisaties hebben niet alleen hun resources toegewijd, zoals Champions en full-time Black Belts, maar tevens mensen die Six Sigma werkzaamheden samen moeten persen met hun gangbare taakverantwoordelijkheden.

De problemen van een slecht geïntegreerde Six Sigma infrastructuur zijn legendarisch. Praat met iemand die enkele jaren of meer betrokken is geweest bij Six Sigma, en zij zullen waarschijnlijk in staat zijn oorlogsverhalen te vertellen over Black Belts die zich gedragen alsof hun werk belangrijker is dan alle andere zaken in een onderneming, of over managers die Six Sigma initiatieven saboteren, met de angst dat het besteden van tijd en resources aan projecten hun bekwaamheid beperken in het halen van kwartaal- of jaarlijkse resultaten.

Er zijn geen eenvoudige antwoorden over hoe Six Sigma of Lean Six Sigma in een bedrijf kan of zou moeten worden verweven. Een sleutel factor is echter hoe het bedrijf rollen en verantwoordelijkheden toewijst en balanceert. Een simpele manier om dit issue te benaderen is naar elke grotere soort beslissingen te kijken die de Six Sigma- en niet-Six Sigma personeel moeten maken, en vaststellen wat de verantwoordelijkheden zouden moeten zijn die diverse rollen hebben in een beslissing.

Een typisch model wat gebruikt wordt voor dit doeleinde wordt RACIHet RACI-model is een matrix die gebruikt wordt om de rollen en verantwoordelijkheden van de personen die bij een project of reguliere werkzaamheden betrokken zijn weer te geven. RACI is een acroniem voor: Responsible Degene die het werk doet/doen. Verantwoording wordt afgelegd aan de persoon die accountable is. Accountable Degene die (eind)verantwoordelijk, bevoegd is. Als het erom gaat, moet hij/zij het eindoordeel kunnen vellen, veto-recht hebben. Consulting Iemand die vooraf geraadpleegd wordt. Is twee-richting communicatie. Deze persoon geeft (mede) richting aan het resultaat, hij/zij wordt voorafgaand aan beslissingen of acties geraadpleegd. Informed Iemand die achteraf geïnformeerd wordt over de genomen beslissingen, over de voortgang, bereikte resultaten enz. Dit is één-richting communicatie. genoemd (uitgesproken als ree-sie), wat staat voor:

  • Responsability (verantwoordelijkheid)
    Mensen waarvan verwacht wordt actief deel te nemen in de activiteit, en bijdragen op het best van hun kunnen.
  • Accountability (toerekeningsvatbaarheid) ?
    De persoon die uiteindelijk verantwoordelijk is voor de resultaten.
  • Consultation (Begeleiding)
    Mensen die of een bepaalde expertise hebben die kan bijdragen aan bepaalde beslissingen (i.a.w., hun advies wordt gezocht), of die geconsulteerd moet worden om een of andere reden voor een uiteindelijke beslissing vertaald wordt (finance staat vaak in een consulterende rol in projecten).
  • Inform (Informeer)
    mensen die beinvloed worden door de activiteit/beslissing en daarom op de hoogte dienen te worden gehouden, maar niet deelnemen in de inspanningen. (ze worden op de hoogte gebracht nadat de uiteidnelijke beslissingen zijn gemaakt.)

Er zijn een aantal sleutelbeslissingen waar bedrijven voor staan als ze een RACI-analyse voltooien. Een van deze zal zijn de machtsbalans tussen Black Belts en teams. Black Belts worden in een delicate situatie geplaatst.: Aan de ene kant hebben zij veel kennsi die teams en lijnmanagement gebruiken kan om projecten tot een succes te maken. Aan de andere kant als zij hun kennis opdringen aan diegene die zij zouden moeten helpen, zenden ze de boodschap dat Six Sigma betekent: “Doe het op mijn manier” In de regel zouden Black Belts moeten worden gepositioneerd in de rol van ondersteunende staf, niet als besluitvormers. Dit is omdat ze geen experts zijn in het werk van de organisatie, noch hiervoor enige lopende verantwoordelijkheden hebben. Dit en andere RACI beginselen worden uiteengezet in tabel A, tezamen met de gelopen risico?s als deze beginselen worden genegeerd.

Tabel A: RACI Beginselen

Ontwerp beginsel

Risico als overschreden

Black belts zijn ondergeschikt aan het bedrijf

Als Black belts toerekenbaar worden gehouden voor hun resultaten, kunnen hun agenda’s dat van de Project & Lijn managers die zij moeten ondersteunen. Uiteindelijk worden zij dan beschouwd als elitaire specialisten en wordt er aanstoot van ze genomen.

Six Sigma kan geïsoleerd raken, en uiteindelijk ineffectief worden.

Programma bestuur & resource allocatie autoriteit moet geconcentreerd worden in 1 persoon/rol (bij voorkeur een full-time ChampionEen Champion is iemand van het senior management en rapporteert aan de directie van een onderneming. De Champion zorgt ervoor dat er op het hoogste niveau overzicht isover alle Six Sigma projecten en zorgt dat voldoende prioriteit wordt gegeven aan de diverse Six sigma projecten. De Champion is eindverantwoordelijk voor de snelle en succesvolle uitrol van Six Sigma binnen een organisatie. )

Als er geen individueel persoon van executive niveau verantwoordelijk wordt gehouden om lean Six Sigma te overzien, en constant de project pijplijn managen., en de juiste afwegingen maakt als er zich conflicten voordoen, eindig je met suboptimalisatie van inspanningen, zwakke toerekenbaarheid voor programma resultaten, en een uitgebluste project pijplijn na de initiële rush.

Mensen met veel invloed moeten deelnemen in het geven van richting aan een Lean Six Sigma Programma (project selection, resource bijdrage, en hoe organisationele grenzen te leggen)

Het is kritiek om een volledige medewerking van e organisatie van Lean Six Sigma te hebben, beginnend met sleutel invloeden en de cascades die hier uit volgen. Als dat niet gebeurt, als mensen die niet direct betrokken worden bij Lean Six Sigma onwetend worden gehouden, eindig je met medewerking, maar niet betrokkenheid tot de Lean Six Sigma filosofie. Uiteindelijk brokkelt de link tussen strategie en uivoering ook af.

Toerekeningsvatbaarheid moet zo laag mogelijk worden doorgevoerd

Als de executives van een organisatie vasthouden aan al hun of het grootste deel van toerekenbaarheid, zullen werknemers continu opwaarts zoeken naar goedkeuring, resulterend in een gridlock en de mededeling kracht bijzetten dat er niets is veranderd -. Je kan ook eindigen met slechte beslissingen omdat mensen aan de top niet de lokale kennis hebben die de mensen hebben die op dagelijkse basis met de processen werken.

RACI moet publiek gepubliceerd worden en bediscussieerd worden met iedereen die dit beslaat

Het heeft alleen nut om een exercitie van het doorlopen van een RACI schema te doen, als men iets doet met de uitkomsten. Anders heb je tijd verspild aan iets dat een niet-geïmplementeerde planning tool verwordt.

Het is belangrijk op te merken dat tabel A algemene beginselen biedt die in de meeste omstandigheden werken voor de meeste organisaties. Elke organisatie is echter uniek, en men moet een balans vinden tussen het vasthouden aan beginselen ? waarvan men weet dat ze werken- en het onderdak bieden van speciale omstandigheden in een bepaalde organisatie. Die speciale omstandigheden accommoderen is helemaal belangrijk als het negeren ervan weerstand tegen verandering genereert.

Table B: The RACI Method for Clarifying Lean Six Sigma Roles

Image

Een schema als tabel A kan helpen in het doorwerken en opsommen van RACI beslissingen. (Klaarblijkelijk zullen de details variëren voor elke organisatie omdat een ieder andere rollen kan hebben of de beslissingstaken of activiteiten anders verdelen.) Dit aanhalen van een RACI tabel laat zien dat het rollen of participatieniveaus kan verduidelijken. Voer maximaal 1 ?A? (Accountability) in voor elke activiteit. De divisie tussen “responsability” en “accountability” is vaak niet duidelijk, en de meeste organisaties discussiëren eindeloos om consensus te bereiken. Omdat Black Belts bijvoorbeeld gepositioneerd worden als ondersteuning voor teams, kunnen zij niet verantwoordelijk worden gehouden voor teamresultaten, hoewel zij verantwoordelijk kunnen worden gehouden voor het voorzien van expert ondersteuning. (De project sponsor heeft normaliter de voor projectresultaten.

Of RACI of een andere tool of model wordt gehanteerd, het belangrijkste is dat de toewijzing van verantwoordelijkheden niet aan verandering worden overgelaten. Organisaties kunnen eindeloze conflicten voorkomen door de tijd te nemen om weldoordachte keuzes te maken over wie voor wat verantwoordelijk is.


Over de auteurs:

Mark Price Vice President bij George Group Consultingmprice@Georgegroup.comHij heeft jaren ervaring in het leiden van Lean Six Sigma implementaties bij Fortune 500 productie- en serviceorganisaties. Hij heeft 15 jaar ervaring in het werken in teams om performance verbeteringsprogramma?s te ontwerpen en implementeren.

James Works is President en COO bij George Group Consulting. Hij heeft in 16 jaar een reputatie opgebouwd in het uitvoerbaar maken van strategie, en acties in resultaten om te zetten, door iddel van procesverbeteringHet beheersen van een proces, verbeteren van de kwaliteit die het voortbrengt en verlagen van kosten die ermee gepaard gaan. Dit kan door het voorkomen van verspilling (Lean) en defecten (Six Sigma). en complexiteit reductie. Hij werkt samen met CEO?s en executive teams bij diverse bedrijven zoals ITT Industries, ALCAN, Xerox en Johns Manville.

Copyright toegekend aan:
Six Sigma Artikel