Google+

Toegang tot de tools:   

Het balanceren van rollen en verantwoordelijkheden in Six Sigma

Vertaald door Martin Ouwehand)

Elk nieuw initiatief in de sector van de financiële dienstverlening vereist enig baan verschuiving. Sommige mensen zullen moeten stoppen met wat zij aan het doen zijn, en andere verantwoordelijkheden op zich nemen. Van enkelen kan verwacht worden nieuwe verantwoordelijkheden toe te voegen, op een reeds drukke lei. Beide typen herbestemmingen zijn normaal bij Six Sigma en Lean Six Sigma. Organisaties hebben niet alleen hun resources toegewijd, zoals Champions en full-time Black Belts, maar tevens mensen die Six Sigma werkzaamheden samen moeten persen met hun gangbare taakverantwoordelijkheden.

De problemen van een slecht geïntegreerde Six Sigma infrastructuur zijn legendarisch. Praat met iemand die enkele jaren of meer betrokken is geweest bij Six Sigma, en zij zullen waarschijnlijk in staat zijn oorlogsverhalen te vertellen over Black Belts die zich gedragen alsof hun werk belangrijker is dan alle andere zaken in een onderneming, of over managers die Six Sigma initiatieven saboteren, met de angst dat het besteden van tijd en resources aan projecten hun bekwaamheid beperken in het halen van kwartaal- of jaarlijkse resultaten.

Er zijn geen eenvoudige antwoorden over hoe Six Sigma of Lean Six Sigma in een bedrijf kan of zou moeten worden verweven. Een sleutel factor is echter hoe het bedrijf rollen en verantwoordelijkheden toewijst en balanceert. Een simpele manier om dit issue te benaderen is naar elke grotere soort beslissingen te kijken die de Six Sigma- en niet-Six Sigma personeel moeten maken, en vaststellen wat de verantwoordelijkheden zouden moeten zijn die diverse rollen hebben in een beslissing.

Een typisch model wat gebruikt wordt voor dit doeleinde wordt RACI genoemd (uitgesproken als ree-sie), wat staat voor:

  • Responsability (verantwoordelijkheid)
    Mensen waarvan verwacht wordt actief deel te nemen in de activiteit, en bijdragen op het best van hun kunnen.
  • Accountability (toerekeningsvatbaarheid) ?
    De persoon die uiteindelijk verantwoordelijk is voor de resultaten.
  • Consultation (Begeleiding)
    Mensen die of een bepaalde expertise hebben die kan bijdragen aan bepaalde beslissingen (i.a.w., hun advies wordt gezocht), of die geconsulteerd moet worden om een of andere reden voor een uiteindelijke beslissing vertaald wordt (finance staat vaak in een consulterende rol in projecten).
  • Inform (Informeer)
    mensen die beinvloed worden door de activiteit/beslissing en daarom op de hoogte dienen te worden gehouden, maar niet deelnemen in de inspanningen. (ze worden op de hoogte gebracht nadat de uiteidnelijke beslissingen zijn gemaakt.)

Er zijn een aantal sleutelbeslissingen waar bedrijven voor staan als ze een RACI-analyse voltooien. Een van deze zal zijn de machtsbalans tussen Black Belts en teams. Black Belts worden in een delicate situatie geplaatst.: Aan de ene kant hebben zij veel kennsi die teams en lijnmanagement gebruiken kan om projecten tot een succes te maken. Aan de andere kant als zij hun kennis opdringen aan diegene die zij zouden moeten helpen, zenden ze de boodschap dat Six Sigma betekent: "Doe het op mijn manier" In de regel zouden Black Belts moeten worden gepositioneerd in de rol van ondersteunende staf, niet als besluitvormers. Dit is omdat ze geen experts zijn in het werk van de organisatie, noch hiervoor enige lopende verantwoordelijkheden hebben. Dit en andere RACI beginselen worden uiteengezet in tabel A, tezamen met de gelopen risico?s als deze beginselen worden genegeerd.

Tabel A: RACI Beginselen

Ontwerp beginsel

Risico als overschreden

Black belts zijn ondergeschikt aan het bedrijf

Als Black belts toerekenbaar worden gehouden voor hun resultaten, kunnen hun agenda's dat van de Project & Lijn managers die zij moeten ondersteunen. Uiteindelijk worden zij dan beschouwd als elitaire specialisten en wordt er aanstoot van ze genomen.

Six Sigma kan geïsoleerd raken, en uiteindelijk ineffectief worden.

Programma bestuur & resource allocatie autoriteit moet geconcentreerd worden in 1 persoon/rol (bij voorkeur een full-time Champion)

Als er geen individueel persoon van executive niveau verantwoordelijk wordt gehouden om lean Six Sigma te overzien, en constant de project pijplijn managen., en de juiste afwegingen maakt als er zich conflicten voordoen, eindig je met suboptimalisatie van inspanningen, zwakke toerekenbaarheid voor programma resultaten, en een uitgebluste project pijplijn na de initiële rush.

Mensen met veel invloed moeten deelnemen in het geven van richting aan een Lean Six Sigma Programma (project selection, resource bijdrage, en hoe organisationele grenzen te leggen)

Het is kritiek om een volledige medewerking van e organisatie van Lean Six Sigma te hebben, beginnend met sleutel invloeden en de cascades die hier uit volgen. Als dat niet gebeurt, als mensen die niet direct betrokken worden bij Lean Six Sigma onwetend worden gehouden, eindig je met medewerking, maar niet betrokkenheid tot de Lean Six Sigma filosofie. Uiteindelijk brokkelt de link tussen strategie en uivoering ook af.

Toerekeningsvatbaarheid moet zo laag mogelijk worden doorgevoerd

Als de executives van een organisatie vasthouden aan al hun of het grootste deel van toerekenbaarheid, zullen werknemers continu opwaarts zoeken naar goedkeuring, resulterend in een gridlock en de mededeling kracht bijzetten dat er niets is veranderd -. Je kan ook eindigen met slechte beslissingen omdat mensen aan de top niet de lokale kennis hebben die de mensen hebben die op dagelijkse basis met de processen werken.

RACI moet publiek gepubliceerd worden en bediscussieerd worden met iedereen die dit beslaat

Het heeft alleen nut om een exercitie van het doorlopen van een RACI schema te doen, als men iets doet met de uitkomsten. Anders heb je tijd verspild aan iets dat een niet-geïmplementeerde planning tool verwordt.

Het is belangrijk op te merken dat tabel A algemene beginselen biedt die in de meeste omstandigheden werken voor de meeste organisaties. Elke organisatie is echter uniek, en men moet een balans vinden tussen het vasthouden aan beginselen ? waarvan men weet dat ze werken- en het onderdak bieden van speciale omstandigheden in een bepaalde organisatie. Die speciale omstandigheden accommoderen is helemaal belangrijk als het negeren ervan weerstand tegen verandering genereert.

Table B: The RACI Method for Clarifying Lean Six Sigma Roles

Image

Een schema als tabel A kan helpen in het doorwerken en opsommen van RACI beslissingen. (Klaarblijkelijk zullen de details variëren voor elke organisatie omdat een ieder andere rollen kan hebben of de beslissingstaken of activiteiten anders verdelen.) Dit aanhalen van een RACI tabel laat zien dat het rollen of participatieniveaus kan verduidelijken. Voer maximaal 1 ?A? (Accountability) in voor elke activiteit. De divisie tussen "responsability" en "accountability" is vaak niet duidelijk, en de meeste organisaties discussiëren eindeloos om consensus te bereiken. Omdat Black Belts bijvoorbeeld gepositioneerd worden als ondersteuning voor teams, kunnen zij niet verantwoordelijk worden gehouden voor teamresultaten, hoewel zij verantwoordelijk kunnen worden gehouden voor het voorzien van expert ondersteuning. (De project sponsor heeft normaliter de voor projectresultaten.

Of RACI of een andere tool of model wordt gehanteerd, het belangrijkste is dat de toewijzing van verantwoordelijkheden niet aan verandering worden overgelaten. Organisaties kunnen eindeloze conflicten voorkomen door de tijd te nemen om weldoordachte keuzes te maken over wie voor wat verantwoordelijk is.


Over de auteurs:

Mark Price Vice President bij George Group ConsultingDit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken. Hij heeft jaren ervaring in het leiden van Lean Six Sigma implementaties bij Fortune 500 productie- en serviceorganisaties. Hij heeft 15 jaar ervaring in het werken in teams om performance verbeteringsprogramma?s te ontwerpen en implementeren.

James Works is President en COO bij George Group Consulting. Hij heeft in 16 jaar een reputatie opgebouwd in het uitvoerbaar maken van strategie, en acties in resultaten om te zetten, door iddel van procesverbetering en complexiteit reductie. Hij werkt samen met CEO?s en executive teams bij diverse bedrijven zoals ITT Industries, ALCAN, Xerox en Johns Manville.

Copyright toegekend aan:
Six Sigma Artikel