Google+

Toegang tot de tools:   

Tips and Tricks

Het creeren van nieuwe innovatieve producten klinkt op het eerste gezicht fantastisch. Het introduceren van nieuwe producten lijkt wellicht de eenvoudigste manier om schapruimte te winnen, marktaandeel te beschermen of een aanval van de concurrent te doorstaan.

Maar het vervolg van innovatie kan eenvoudigweg te ver worden gedragen. Als bedrijven de snelheid van innovatieprocessen opvoeren, begint de winstgevendheid vaak te stagneren of zelfs af te brokkelen. Waarom? Complexiteit. Het continu lanceren van nieuwe producten en toevoegingen aan bestaande productlijnen brengt complexiteit met zich mee in Operations. Als de kosten van het managen van deze complexiteit verveelvoudigen, dalen winstmarges.

Managers zijn niet blind voor dit probleem, maar vaak gaan zij aan de kern voorbij - de wijze waarop complexiteit in de productlijn ontstaat en zich voorwaarts verspreid in elk facet van de Operations van een bedrijf. Hierdoor mist een typische organisationele reactie - zoals de lancering van een Six Sigma of vergelijkbaar programma - vaak hun doel. Dit gebruikelijke tegengif werkt dan niet omdat zij het probleem op de werkvloer proberen op te lossen, in plaats van bij de bron van het probleem. Wanneer organisaties het aantal alternatieven dat zij aanbieden afslanken, dan doen zij meer dan kosten besparen. Zij geven namelijk ook een enorme impuls aan de omzet. Toen Navistar International (een industrial equipment producent) haar productlijnen stroomlijnde en haar klanten 16 voorontwikkelde alternatieven bood in plaats van duizenden individuele maatwerk componenten, plaatsten consumenten 120% meer orders dan oorspronkelijk begroot.

Hoe vind je voor je bedrijf nu de beste balans tussen innovatie en complexiteit? Mark Gottfredson en Keith Aspinall ontwikkelden een proces dat zij de Model T analysis noemen. Bepaal eerst het vertrekpunt - de kosten van het verkopen van een minimum aantal van standaard producten. In andere woorden het equivalent van de Ford Model T (one-size-fits-all) uit de jaren '20 voor jouw bedrijf. Breng vervolgens variateit terug in je business systeem, product voor product. Meet vervolgens zorgvuldig de resulterende impact op klantomzet en kosten door de gehele keten. Als deze analyse laat zien dat de kosten de marginale omzet beginnen te overheersen, dan bevind je je aan het evenwicht.

Afgeleid uit Innovation versus Complexity: What is Too Much of a Good Thing, door Mark Gottfredson en Keith Aspinall. Het originele artikel verscheen in Harvard Business Review (Nov 2005). www.hbr.org

Bron: www.sixsigmazone.com