Google+

Toegang tot de tools:   

10 veel gemaakte fouten & valkuilen binnen servicedesks… …en hoe Lean Six Sigma hierbij kan helpen

Klantenservice

Youp van ‘t Hek heeft de discussie rondom klantenservice op de agenda gezet: hij zet T-Mobile te kijk vanwege de slechte service en lage klantgerichtheid die zijn zoon mocht ervaren met zijn mobiele abonnement. Volgens Buzzcapture is er via de sociale media een stijging van meer dan 19% aan negatieve uitlatingen over T-Mobile waarneembaar. Hierdoor zouden al meerdere tonnen aan reputatieschade zijn aangebracht.

Maar: Youp zegt er (terecht) bij dat T-Mobile niet op zichzelf staat. Want zeg nou eerlijk: wie herkent níet de frustratie die gepaard gaat met ellenlange wachtrijen en het van het kastje naar de muur gestuurd worden? Wie is nog nooit verdwaald in het woud van mogelijkheden in het keuzemenu, om vervolgens een medewerker aan de lijn te krijgen die je met deze vraag toch helaas niet kan helpen en je vriendelijk doorverbindt naar een collega? Om daar vervolgens hetzelfde verhaal opnieuw af te kunnen steken? En hoewel de discussie zich nu toespitst op aanbieders van telefonie, TV en Internet, komen dezelfde problemen ook voor bij de servicedesk van bijvoorbeeld energiemaatschappijen, verzekeraars of bijvoorbeeld de klantenservice van winkelketens.

Hoe komt het toch dat servicedesks zo’n slecht imago hebben opgebouwd?


Service
Van 10 naar 1:


10 – Verkeerde targets: focus op productiviteit

In plaats van de targets gericht op het zo goed mogelijk helpen van de klanten, krijgen medewerkers vaak targets mee als (korte) behandeltijd, aantal afgehandelde gesprekken en beschikbaarheid (idle time). Targets die zijn afgeleid van een focus op productiviteit. Alsof dat nog niet genoeg is, worden er vaak nog extra bonussen en i-pods in het vooruitzicht gesteld bij het behalen van extra Sales. Vind je het gek dat medewerkers niet veel zin hebben in “lastige” klanten met moeilijke problemen, klanten die helmaal niet zitten te wachten op een leuke aanbieding maar gewoon geholpen willen worden met hun probleem of storing? Zeker als je bedenkt dat diezelfde medewerkers vaak niet de best betaalde krachten zijn, waarvoor een bonus van honderd euro echt veel verschil maakt?
Het gevolg hiervan: verkeerd gedrag wordt beloond waarbij de aandacht op het (in één keer goed) helpen van klanten naar de achtergrond verdwijnt.

Lean Six Sigma helpt te bepalen wat nu wél de juiste stuuritems zijn op een servicedesk, om zowel de klanttevredenheid als productiviteit te verhogen. Of om inzichtelijk te maken wat de (negatieve) effecten zijn van de verkeerde targets op bijvoorbeeld het percentage klanten dat in één keer goed geholpen wordt.

9 – Te nauwe scope: succes wordt gemeten bínnen de afdeling

Ook als wél wordt gestuurd op het oplossen van vraag of storing, wordt die performance vaak gemeten bínnen een afdeling of binnen één gesprek. Vaak betekent dit echter “er is een actie uitgezet en daarmee is er een oplossing geboden.”  Maar is dat ook werkelijk zo? Als een klant wordt doorverbonden naar een andere afdeling of er bijvoorbeeld een monteur op pad wordt gestuurd, lijkt dit op een oplossing, maar is de klant daarmee werkelijk geholpen? Of is het probleem verplaatst? Het effect op de kosten in de keten wordt hierbij vaak uit het oog verloren. Zeker als met iets meer moeite die klant direct in het eerste gesprek geholpen had kunnen worden. “Maar ja, da’s een andere budgethouder…”

Klant belang en businessbelang gaan hier hand in hand. Door klanten (onterecht) door te verbinden, monteurs op pad te sturen of klanten die meermaals moeten terugbellen, stijgen de kosten over de hele keten gezien, terwijl de klanttevredenheid afneemt.

Door het proces vanuit de ogen van de klant te beschrijven, bijvoorbeeld met behulp van de Value Stream Map, maak je wachttijden, verspillingen en rework inzichtelijk en krijg je inzicht in de effecten op de hele keten. Met name de focus op ‘waarde toevoegen voor de klant’ en ‘zaken in één keer goed doen’ (First Time Right) staan hierbij centraal. De inzichten die je hiermee opdoet, stellen je in staat de ketenperformance te verbeteren, waarbij je niet alleen resultaat boekt op reductie van doorlooptijd & kosten, maar tegelijkertijd een stijging van de tevredenheid over geboden oplossing kunt realiseren.

8 – Incidenten oplossen in plaats van voorkómen (First time Right)

Vragen en problemen zoals geregistreerd op de Servicedesk, vormen een waardevolle bron van informatie om de onderliggende producten, diensten en processen te verbeteren. Echter, vaak is er sprake van gescheiden verantwoordelijkheid tussen “Operations” en “Service” en vindt onvoldoende kennisuitwisseling plaats. Servicedesk hebben daarbij als hun eerste doelstelling het oplossen van vragen en problemen, maar hebben vaak niet de mogelijkheden deze problemen ook te voorkómen.

Implementatie van de ITIL processen als incident management en problem management geven binnen IT servicemanagement al veel houvast maar zijn niet altijd toepasbaar binnen niet IT gerelateerde Servicedesk zoals bijvoorbeeld verzekeraars of de klantenservice van winkelketens. Ook bijvoorbeeld COPC geeft onvoldoende handvaten om de daadwerkelijke (root cause) analyses te doen om structurele verbeteringen door te voeren in de producten, diensten of processen waar het originele probleem is ontstaan.

Lean Six Sigma helpt concreet invulling te geven aan structurele verbetering door problemen te voorkómen (First Time Right), met praktische analyse-tools zoals Ishikawa diagram & statistische analyses, best practices als Poka Yoke & Visual management en geborgde resultaten via de DMAIC verbetercyclus.

7 – Verkeerde logging

Daar waar er wél focus is op het voorkomen van problemen, slaat men soms dóór in de zoektocht naar informatie. Helpdeskmedewerkers moeten een veelheid aan gedetailleerde informatie vastleggen, om maar zoveel mogelijk zicht te krijgen op de oorzaken. Echter, het tegenovergestelde effect wordt hiermee bereikt: hoe meer keuzeopties, hoe onbetrouwbaar de logging zal zijn. Met vaak als gevolg de verkeerde conclusies ten aanzien van de meest voorkomende problemen. Vaak is de meetfout die hierdoor ontstaat zelfs zó groot, dat elk effect van verbeteringen in het proces niet meer te zien is. Frustratie, onnodige kosten en stilstand is hiervan het gevolg.  

Hetzelfde fenomeen doet zich voor bij het loggen van de klantbeleving, welke de basis vormt voor de veelgebruikte Net Promotor Score, NPS. Te veel details en/of ‘vóór de klant beslissen’ of de geboden oplossing voldoet, zorgen voor een verkeerde weergave van de werkelijkheid.

Tools vanuit Lean Six Sigma helpen niet alleen te focussen op de écht relevante informatie, maar ook om de betrouwbaarheid van de logging objectief vast te stellen en te verbeteren.

6 – Gebrek aan standaardisatie en kennismanagement

Gebrek aan standaardisatie heeft een aantal negatieve effecten voor zowel klant als de organisatie zelf:Organisatie

  • geboden oplossing is afhankelijk van de medewerker, die de vraag beantwoordt
  • inefficiëntie door steeds opnieuw het wiel uitvinden
  • gebrek aan lerend vermogen van de organisatie
  • geen basis voor continuous improvement en root cause analyse


Typische Lean tools als 5S standard work, feedback loops en Kaizen, helpen om te komen tot een beter georganiseerde werkplek, standaardisatie in de gevolgde probleemanalyse en geboden oplossing.

5 – Vergaande specialisatie

Vaak worden voor elk nieuw product of dienst “eigen” processen en systemen ingericht, meestal ten gevolge van organische groei. Omdat processen en systemen niet uniform zijn, wordt vervolgens voor specifieke vragen en diensten een eigen klantingang ingericht.

Er is dan sprake van zogenaamd inside-out thinking: redeneren vanuit beperkingen van interne processen en systemen, in plaats vanuit het perspectief van de klant.

Dit heeft een aantal gevolgen:

  • Om de klant te routeren naar de juiste heldesk, moet de klant zich door een complex keuzemenu (de IVR/VRS) heen worstelen
  • Dit leidt tot “verkeerde keuzes” door klanten en vervolgens intern doorverbinden of opnieuw moeten bellen
  • Medewerkers zijn niet in staat om klanten met “gecombineerde vragen” te helpen, ook hierdoor doorverbinden of opnieuw bellen
  • Dubbele registraties en systemen, onnodige beheerskosten (“overprocessing”)

Indien sprake is van “stapeling*” van diensten worden bovenstaande effecten nog versterkt
(*Stapeling wil zeggen dat een dienst zoals de klant de afneemt intern is opgebouwd uit meerdere half fabricaten en diensten).

Lean Six Sigma leert je opnieuw te kijken naar de indeling van de Servicedesk, door “outside-in” te denken. RACI charts, spaghetti diagrammen en (crossfunctional) process maps helpen om onlogische inrichting van processen en systemen te analyseren en te vereenvoudigen. Principes vanuit “Design for Six Sigma” DMADV helpen om bij de ontwikkeling van producten en diensten uit te gaan van de klantwensen, hetgeen leidt tot eenvoudiger processen.

4 – Fysieke scheiding 1e en 2e lijn

scheidingNaast specialisatie zien we vaak versnipperde verantwoordelijkheden tussen de 1e en 2e lijn. Vaak betreft dit ook medewerkers van andere organisatieonderdelen die fysiek van elkaar gescheiden zijn. Gevolg: heen en weer “gejojo” van klanten tussen 1e en 2e lijn, wachtrijen en gebrekkige kennisuitwisseling.

Lean principes als cell design kunnen direct worden toegepast binnen servicedesk: door medewerkers van 1e en 2e lijn fysiek bij elkaar te zetten kunnen problemen direct opgelost worden en ontstaat er een natuurlijke wijze van continu verbeteren & kennisoverdracht.

3 – Denken vóór in plaats van dóór de medewerkers

Een traditionele valkuil, helaas niet alleen binnen servicedesk Vreemd genoeg wordt vaak het minste gebruik gemaakt van de kennis van de medewerkers die het dichtst bij de klant staan, naast servicedeskmedewerkers ook monteurs of winkelmedewerkers. Vaak onderaan in de traditionele organigram, ziet Lean Six Sigma deze medewerkers juist als de Frontliners.  Dit zijn immers de medewerkers die dagelijks klant problemen en ervaringen horen en vaak het beste zicht hebben op de problemen en verbeterpotentieel.

Door het inrichten van Lean Kaizen principes, al dan niet in combinatie met DMAIC verbeterprojecten en workshops, wordt deze kennis juist optimaal benut. Medewerkers worden gestimuleerd om actief bij te dragen aan het continu verbeteren van de dienstverlening. Deze input wordt gekoppeld aan de feitelijke onderbouwing en analyses vanuit Six Sigma. Zo worden kwalitatief en inhoudelijk betere verbetervoorstellen gedaan, maar wordt ook een veel hogere acceptatie bereikt.

Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie,  dus de effectiviteit van oplossing zal navenant toenemen.

2 – Focus op nieuwe klanten in plaats van klantbehoud

Veel organisaties stellen alles in het werk om nieuwe klanten binnen te halen. Met mooie kado’s, kortingen, extra functionaliteiten en wervingscampagnes worden mensen verleidt om toch vooral klant te worden.

Trouwe klanten, oneerbiedig vaak aangeduid als “slapende contracten”, komen niet in aanmerking voor al dat moois. Sterker nog: als ze dan eens een vraag of probleem hebben komen ze uit bij een Servicedesk waar ze, als ze pech hebben, met een kluitje in het riet gestuurd worden… Met als gevolg dat met pijn en moeite geworven klanten “aan de achterkant weer het pand uitlopen”.

Het is een bekend fenomeen, dat negatieve ervaringen met een factor 10 meer mensen worden gedeeld dan positieve ervaringen. Denk maar eens aan de smakelijke verhalen die verteld worden tijdens een verjaardag of de borrel…. Daar kan zelfs Youp van ‘t Hek niet tegenop, laat staan een reclamecampagne! Daarbij zijn de kosten van acquisitie een factor 4 tot 5 keer zo hoog als de kosten van het behouden van klanten.

Lean Six Sigma helpt om in de gehele organisatie de focus te verleggen om alleen díe dingen te doen die waarde toevoegen voor haar klanten. Niet uit ideologische achtergrond, maar vanuit het begrip dat dit uiteindelijk de enige manier is om klanten te binden en zo dus ook geld te kunnen verdienen. Daarnaast helpt Lean Six Sigma het onderling begrip vergroten tussen Sales/Marketing en Operations: door vanuit klantperspectief en de feiten naar processen te kijken, ontstaat er een veel beter inzicht in elkaars behoeften.

 

1 -  Call Center, Cost Center of ‘Value Center’?

De grootste valkuil en onderliggende oorzaak van de meeste van bovenstaande punten is dat veel organisaties hun callcenter als kostenpost zien, in plaats van een servicedesk die klanten aan de organisatie kan binden en daarmee waarde creëert voor de klant èn de organisatie.

Minder bekend dan eerder genoemde “slechte ervaringen tam tam”, is dat klanten die goed geholpen worden met een probleem, vraag of een storing, ook loyaler zijn dan klanten die nooit problemen hebben ervaren. Niemand vindt het immers onoverkomelijk als er eens iets mis gaat, mits er vervolgens maar een goede service en probleemafhandeling tegenover staat! Sterker nog: een klant die nooit een storing of probleem heeft ervaren, zal éérder geneigd zijn in te gaan op een aanbod van een concurrent; dan een klant die wél een probleem heeft ervaren, met een goede service waarin hij serieus werd genomen bij het oplossen van zijn vraag, probleem of storing.

HelpOnderzoek wijst uit dat de loyaliteit van klanten voor meer dan de helft wordt bepaald door een goede ervaring met de afhandeling van hun klachten. Wellicht is het tijd om servicedesk te zien als “value center” van een organisatie.

Door ècht te luisteren naar de Voice of Customer en te focussen op “first time right”, kan een bedrijf niet alleen veel kosten besparen, maar ook klanten binden en zo (veel) meer omzet genereren.


Tot Slot

“HOE MEER KLACHTEN HOE BETER!”
De ‘Voice of Customer’ is nergens zo sterk vertegenwoordigd als bij de klanten die hulp zoeken of een klacht indienen bij een servicedesk. Klanten die klagen kunnen door een goede aanpak worden behouden en worden zelfs loyaler aan de organisatie. Klanten die niet (meer) klagen ben je kwijt.

Een bedrijf zou dus eigenlijk alles op alles moeten zetten om haar Servicedesk zo laagdrempelig te mogelijk te maken. En juist híer slagen bedrijven er keer op keer in om zich te presenteren als een soort autistische, op zichzelf gerichte organisatie, waar alleen klanten worden geholpen die weigeren zich te laten afwimpelen.

Dat Servicedesk zo’n slecht imago bij klanten hebben opgebouwd is één ding, maar de vraag dringt zich op hoe het toch komt dat bedrijven zichzelf dit blijven aandoen.

Een bedrijf dat luistert naar de ‘Voice of Customer’ en écht inzet op het helpen van haar klanten, kan de Servicedesk in haar eigen voordeel laten werken. Met fors lagere kosten, “gratis” mond op mond reclame, loyale klanten en zeer waardevolle input voor het verbeteren van de onderliggende diensten, producten en processen. Lean Six Sigma geeft niet alleen de inzichten maar ook de concrete tools om hier invulling aan te geven.

Het verbeterpotentieel ligt binnen de Servicedesk werkelijk voor het oprapen. T-Mobile mag Youp van ’t Hek dankbaar zijn dat hij dit opnieuw onder de aandacht heeft gebracht.


Paul van Sonsbeek is Master Black Belt bij UNC Plus Delta

Voor meer informatie over dit onderwerp kunt u contact opnemen.