In dit artikel wordt een weergave gegeven van de vondsten en visies van de diverse 'Lean communities' van het Nederlands Lean Initiatief. Beschreven wordt de rol die Lean kan spelen in branches als de gezondheidszorg en de bouw. Tevens wordt ingegaan op het verband tussen Lean en innovatief vermogen. Innovatie, soft-skills en crisissituaties zijn belangrijke aspecten voor een clientsysteem om commitment te creeren voor het transformeren naar een Lean organisatie. Vanuit de gedachte kennis en ervaring te delen is SixSigma.nl uitgenodigd voor het bijwonen van een community bijeenkomst van het Nederlands Lean Initiatief. De agenda stond vooral in het teken van de diverse 'communities of Practice' (CoP) en de kennismaking met de nieuwe leden van de Raad van Advies en hun visie. Het Nederlands Lean Initiatief telt tot op heden vier actieve Communities of Practice, te weten de CoP Gezondheidszorg; CoP Lean Bouw, de CoP Klantwaarde, en de CoP Quick Scan & Bedrijfsbezoeken . In dit artikel wordt een weergave gegeven van de vondsten en visies in de 'Lean communities', welke deze bijeenkomst zijn gedeeld.

Lean in de gezondheidszorg

Tot op heden wordt vanuit de CoP Gezondheidszorg bekeken hoe Lean is toe te passen in een ziekenhuis. De ervaring die men vanuit dit CoP tot op heden heeft gehad met deze non-profit sector is minder positief. Vaak wordt vanuit deze organisaties in eerste instantie veel interesse getoond in het beter laten afstemmen van processen en het reduceren van verspillingen. De inschakeling van externe partijen binnen deze non-profit sector blijkt vervolgens echter een moeilijk gegeven. Vaak loopt verdere doorvoering van initiatieven spaak vanwege de bureaucratie en het sterk vertraagde besluitvormingsproces binnen de zorgbranche. Laatstgenoemde werd tevens als reden aangevoerd dat er verder in de branche weinig ontwikkelingen op het gebied van Lean aanwezig zijn. Wellicht is het een idee om de besluitvormingsprocessen eens met een 'Lean-lens' nader te bekijken?

Lean Bouw

De CoP Lean Bouw is opgestart met de missie te onderzoeken hoe 'Lean Thinking' uitkomst kan bieden in de bouwsector. Zo wordt niet alleen gedacht aan slimme producten aan de systeem- of proceskant (waarbij vooral gedacht moet worden aan de ontwikkeling van efficiënte planningsmethodieken). Ook de zogenaamde componenten-kant wordt onder de loep genomen. Hiermee wordt bedoeld een sterke focus op de werkprocessen en de wijze waarop componenten in de werkelijke bouw worden toegepast. Hoe zorg je bijvoorbeeld voor een parallelle ontwikkeling van vloerdelen, zonder dat er achteraf werkprocessen dienen te worden teruggedraaid en vloerdelen open gebroken, om alsnog buizen of andere componenten op een bepaalde plaats in het beton toe te voegen. Verder ziet deze CoP mogelijkheden voor 'sneller bouwen' in een betere afstemming en samenwerking tussen onderaannemers. Bij bouwprojecten is meestal sprake van een hoofdaannemer, met daaronder diverse onderaannemers.

Klantwaarde

De CoP Klantwaarde is twee bijeenkomsten eerder gestart met het doel te onderzoeken hoe je klantwaarde voor organisaties in kaart kan brengen, en hoe deze aan de desbetreffende organisaties kan worden gecommuniceerd. Het klantgericht denken is een direct gevolg van het denken in waarde. Voor de retentie van de eindklant is het essentieel dat een product of merk voor hem toegevoegde waarde levert, ten opzichte van wat concurrenten doen. Het proces van waardecreatie voor eindklanten vormt voor organisaties een speerpunt. Gestuwd door de gedachte klantgerichter te denken zijn het nieuwe denkvormen over marketing waar met ' Lean Thinking' vorm aan kan worden gegeven. Zo wordt gesteld ketengericht te denken bij het in kaart brengen van klantwaarde; Klant & Organisatie zitten samen in een keten. Als externe dienstverlener moet je in staat zijn een organisatie te kunnen helpen de waarde in dit gehele ketenproces te maximaliseren, en weten welke instrumenten je daarvoor kunt hanteren. Een voorbeeld van 'New Marketing' is hoe reisorganisaties meer waarde voor haar klanten willen bieden door nog meer te letten op wat voor hun klanten kritieke drivers zijn. Waar vroeger in een push-gedachte reizen met nadruk op geografische ordening werden georganiseerd, is het nu vooral de pull-gedachte van bepaalde themareizen, zoals bijvoorbeeld literatuurreizen, muziek- of kunstreizen, tot zelfs 'operareizen'. Uitersten zijn bijvoorbeeld de reizen met onbekende bestemming voor mensen die juist voor deze uitdaging van het onbekende gaan. Gevraagd wordt om enkele aspecten die je als klant belangrijk vind aan te geven, en voor je het weet zit de avonturier zonder enig idee in het vliegtuig.

Quick Scans

De CoP Quick Scan & bedrijfsbezoeken is op het moment druk doende met de ontwikkeling van een scan of assessment-instrument om aan te tonen ?hoe Lean' een organisatie in werkelijkheid is. Naast de mate van ?Leanness' moet hiermee worden aangetoond welke bedrijven het precies toepassen, en dat transparant wordt hoe ver ze precies zijn. Hiervoor zullen dan testen worden georganiseerd voor bedrijven. Er is wat dit betreft wel een gezonde concurrentie gebleken. Een verkenning op het internet door het NLI heeft geleid tot de identificatie van bijna 120 verschillende Lean Scan's. Dit wordt natuurlijk mede gestimuleerd door de ?eigen smaak' die de organisatieadviseur, concurrerend als ze vandaag de dag is, aan methoden en technieken mee wil geven. Geheel volgens de denkwijze van Lean wordt gestreefd naar de ultieme Lean Scan, die waarde toe kan voegen aan het reeds bestaande arsenaal.

Innovatie

Er zijn diverse vraagstukken op het gebied van Lean, waarbij misschien wel een van de belangrijkste is hoe Lean kan bijdragen aan het innovatief vermogen van de organisatie. De stelling waar aandacht aan zal worden besteed is of Lean Production een goede organisatievorm is om innovatie te stimuleren. Een voorbeeld werd geschetst van een automotive organisatie die vanuit de Lean gedachte steeds verder is geautomatiseerd tot er uiteindelijk nauwelijks mensen in de fabriek rond liepen. Vanuit het perspectief van de kwantitatieve arbeidsorganisatie begonnen hierdoor echter wel problemen te rijzen op het gebied van innovatie. Hoe inventief de geïmplementeerde en geautomatiseerde oplossingen en machines ook bleken te zijn, op het gebied van innovatie werd deze organisatie al snel ingehaald. Mensen dienen nieuwe ideeën te kunnen spuien, en de kwantiteit van deze arbeidsorganisatie bleek hiervoor onvoldoende. Waar vroeger het innovatief vermogen voortkwam uit het R&D proces en dito afdeling, geldt dat vandaag de dag niet meer in de eerste plaats. Het innovatieproces is een dynamiek tussen bedrijven, onderzoeksinstituten en markten. De Voice of the Business kan een driver zijn van innovatie, door bijvoorbeeld R&D aan te sturen, maar in deze driehoeksrelatie is het van evident belang te denken in klantwaarde door te luisteren naar de 'Voice of the Customer'. Dit kan door surveys, consumentenpanels of product communities. Het is belangrijk dat er geen informatie-gaps ontstaan tussen klanten, bedrijven en instituten. Gestreefd dient te worden naar een Lean afstemming van processen in deze innovatieve keten om gaps te vermijden en uit de weg te ruimen. Lean Thinking kan hier uitkomst bieden, zeker voor een land als Nederland dat zich liever op innovatief vermogen onderscheid (wie klein is moet slim zijn) dan op schaal.

Soft Skills vs. Trucendozen

Waar je als adviseur beducht op moet zijn, is dat je je als veranderaar niet te blind staart op de instrumenten uit de zogenaamde trukendoos. Vooral bedrijfspolitieke en softe skills werden als toonaangevend beschouwd voor een juiste aanpak. Dit in tegenstelling tot het zwaaien met een toolbox met 200 instrumenten, om vervolgens stapsgewijs van tool naar tool over te stappen. Het binnen de organisatie heersende gezag en de aanwezige 'Knowledge Base' dienen vierkant achter de Lean implementatie te staan, en dit ook uit te dragen. De conclusie die hierbij werd getrokken is dat een Lean werkomgeving dan ook compleet anders is dan een gewone organisatie. Hierbij refererend aan de 'maak-industrie' werd deze beschouwd als een militaire organisatie, in tegenstelling tot de Lean organisatie, welke meer als een team-organisatie werd beschouwd.

Bijdragen aan Crises en Hervormingen

De situatie waaruit een verandering of hervorming naar een Lean organisatie pas echt door lijkt te kunnen worden gevoerd, is vanuit een crisis. Het dilemma voor de 'Lean verkoper' is dat cliënten huiverig zijn van buitenaf onrust in de organisatie te brengen. Een Push strategie kan dus tot veel weerstand leiden in een belangrijke fase: het acquisitieproces. De stelling is dan ook dat het niet werkt om als een missionaris of zendeling Lean aan organisaties proberen te verkopen. Een Pull strategie is dan ook de meest voor de hand liggende methode en ideaal uitgangspunt om Lean binnen een organisatie in te voeren. Een organisatie welke wordt geconfronteerd met een bepaalde crisis zal hiervoor een oplossing zoeken, waarvoor externe expertise kan worden aangewend. Het is hierbij belangrijk niet de focus te leggen op het 'Lean' wat je verkoopt, maar op de problemen die je kan verhelpen bij de cliënt. Dit vereist een andere mind-set. Je wint meer door waarde toe te voegen aan je cliënt door naar hem te luisteren, en aan te geven hem te kunnen helpen bij zijn specifieke problemen; kritieke punten die voor hem waardevol zijn. Het aantonen van resultaten uit het verleden hoe je bepaalde problemen hebt opgelost en met welk resultaat, blijkt vervolgens de methode om aan een vertrouwensbasis te werken. Deze basis kan worden versterkt door klein te beginnen, bijvoorbeeld door middel van gratis assessments, pilots of simulaties, maar ook door aan te tonen hoe de cliënt meer met zijn budget kan doen. Het is hierbij belangrijk de cliënt uit te leggen wat processen in zijn organisatie precies betekenen, en om haar te leren procesgericht te denken.

Conclusie

De vondsten en visies van het Nederlands Lean Initiatief lijken aan te sturen op de gedachte dat de focus op innovatie, soft-skills en crisissituaties bij kan dragen aan de commitment die benodigd is tot het transformeren naar een Lean organisatie. Het reduceren van complexiteit en het terugdringen van verspillingen maakt in elke organisatie onomstotelijk vijanden. De in de sessie aangegeven metafoor hiervoor is oorlog. Legitimiteit is er te vinden in wat de beoogde verschuivingen kunnen betekenen voor de eindklanten van de cliënt. De gezondheidszorg zou met haar maatschappelijke rol voorop moeten lopen in het transformeren naar Lean organisaties, om uiteindelijk optimale waarde aan haar patiënten te kunnen bieden. Lean invoeren betekent echter oorlog, en niet elke organisatie is daar altijd klaar voor. De krachtige statement die deze middag werd gegeven was dat een goede consultant de cliëntorganisatie aan het eind van de dag verlaat met een 'bebloede bermuda met bebloede schenen'. Vanwege het belang van het draagvlak en de mens in de organisatie loont het meer in een bestaande oorlog te stappen en bij te dragen aan een oplossing, in plaats van een oplossing te bieden die in de ogen van de cliënt oorlog zou kunnen veroorzaken. Het alternatief is natuurlijk de cliënt duidelijk maken, dat zij zich al in een oorlog bevind. Met behulp van scan's, pilots en assessments kan een spiegel voor worden gehouden waar de cliënt precies staat, en waar zij inefficiënt en ineffectief te werk gaat. We zijn benieuwd hoe het NLI en haar communities vervolg gaan geven aan haar visies op het gebied van Lean Thinking.

Martin Ouwehand is Consultant geweest bij UNC, gespecialiseerd in Performance-, Kwaliteit- en Procesmanagement. Voor meer informatie: info@sixsigma.nl