Tips and Tricks - sixsigma.nl http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks-2 Sun, 01 Feb 2015 23:56:57 +0100 Joomla! - Open Source Content Management nl-nl Handige Lean en Lean Six Sigma Apps http://www.sixsigma.nl/lean-six-sigma-apps http://www.sixsigma.nl/lean-six-sigma-apps

Handige Lean en Lean Six Sigma Apps

De tijd dat alle Lean en Lean Six Sigma data werd verzameld en verwerkt op whiteboards en flipcharts is voorbij. In dit digitale tijdperk gaat alles via apps op verschillende devices. Maar ondertussen zijn er zoveel verschillende apps verkrijgbaar dat men door de bomen het bos niet meer ziet. UNC Plus Delta consultants Sarco Bosschaart en Edward van de Poll hebben hieronder voor u de 'must-haves' op een rijtje gezet.

]]>
asingh [AT] topclick [DOT] nl (Arvin Singh) Tips en Tricks Mon, 22 Dec 2014 11:04:54 +0100
Lean Servicedesk – 10 veel gemaakte fouten & valkuilen http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/lean-servicedesk-10-veel-gemaakte-fouten-valkuilen http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/lean-servicedesk-10-veel-gemaakte-fouten-valkuilen

10 veel gemaakte fouten & valkuilen binnen servicedesks… …en hoe Lean Six Sigma hierbij kan helpen

Klantenservice

Youp van ‘t Hek heeft de discussie rondom klantenservice op de agenda gezet: hij zet T-Mobile te kijk vanwege de slechte service en lage klantgerichtheid die zijn zoon mocht ervaren met zijn mobiele abonnement. Volgens Buzzcapture is er via de sociale media een stijging van meer dan 19% aan negatieve uitlatingen over T-Mobile waarneembaar. Hierdoor zouden al meerdere tonnen aan reputatieschade zijn aangebracht.

Maar: Youp zegt er (terecht) bij dat T-Mobile niet op zichzelf staat. Want zeg nou eerlijk: wie herkent níet de frustratie die gepaard gaat met ellenlange wachtrijen en het van het kastje naar de muur gestuurd worden? Wie is nog nooit verdwaald in het woud van mogelijkheden in het keuzemenu, om vervolgens een medewerker aan de lijn te krijgen die je met deze vraag toch helaas niet kan helpen en je vriendelijk doorverbindt naar een collega? Om daar vervolgens hetzelfde verhaal opnieuw af te kunnen steken? En hoewel de discussie zich nu toespitst op aanbieders van telefonie, TV en Internet, komen dezelfde problemen ook voor bij de servicedesk van bijvoorbeeld energiemaatschappijen, verzekeraars of bijvoorbeeld de klantenservice van winkelketens.

Hoe komt het toch dat servicedesks zo’n slecht imago hebben opgebouwd?

]]>
Tips en Tricks Tue, 16 Nov 2010 14:17:47 +0100
De tien meest gemaakte fouten door Green Belts gedurende een opleiding http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/de-tien-meest-gemaakte-fouten-door-green-belts-gedurende-een-opleiding http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/de-tien-meest-gemaakte-fouten-door-green-belts-gedurende-een-opleiding

Er kan sprake zijn van een uitdaging wat betreft het coachen van Green Belts die in aanraking komen met de Six Sigma methodologie. In dit artikel worden de tien meest voorkomende Green Belt valkuilen besproken voor coaches die Green Belts als stuurlui van het schip de juiste richting willen laten varen. De lijst is niet gefundeerd op academische studies of bronnen, maar wordt het meeste genoemd door ervaren Six Sigma projectleiders.

]]>
Tips en Tricks Tue, 23 Sep 2008 12:17:17 +0200
Kwaliteit, hoe laat je dat landen? http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/kwaliteit-hoe-laat-je-dat-landen http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/kwaliteit-hoe-laat-je-dat-landen

Hoe laat je kwaliteit landen binnen de organisatie? 

Het komt voor dat er eenmaal een beslissing is genomen om een kwaliteit-verbeterprogramma binnen de organisatie te laten landen. Adviesbureaus hebben daarbij elk eigen curricula ontwikkeld met hun eigen stappenplannen tot aan zeer complexe handleidingen, grafieken of software. Het kwaliteitsprogramma daarbij kan worden gelabeld als Six Sigma, Total Quality Management, kwaliteitsverbetering of gewoon het kwaliteitsplan. Los van de methodologie die gekozen is of hoe deze genoemd wordt, volgen in dit artikel 3 belangrijke stappen om een van boven af (topdown) implementatie door te voeren, voordat men overgaat tot het opstarten van een programma of het inkopen van kennis middels een adviseur.

]]>
Tips en Tricks Tue, 23 Sep 2008 12:04:05 +0200
Lessons learned in the Lean Community http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/lessons-learned-in-the-lean-community http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/lessons-learned-in-the-lean-community

In dit artikel wordt een weergave gegeven van de vondsten en visies van de diverse 'Lean communities' van het Nederlands Lean Initiatief. Beschreven wordt de rol die Lean kan spelen in branches als de gezondheidszorg en de bouw. Tevens wordt ingegaan op het verband tussen Lean en innovatief vermogen. Innovatie, soft-skills en crisissituaties zijn belangrijke aspecten voor een clientsysteem om commitment te creeren voor het transformeren naar een Lean organisatie. Vanuit de gedachte kennis en ervaring te delen is SixSigma.nl uitgenodigd voor het bijwonen van een community bijeenkomst van het Nederlands Lean Initiatief. De agenda stond vooral in het teken van de diverse 'communities of Practice' (CoP) en de kennismaking met de nieuwe leden van de Raad van Advies en hun visie. Het Nederlands Lean Initiatief telt tot op heden vier actieve Communities of Practice, te weten de CoP Gezondheidszorg; CoP Lean Bouw, de CoP Klantwaarde, en de CoP Quick Scan & Bedrijfsbezoeken . In dit artikel wordt een weergave gegeven van de vondsten en visies in de 'Lean communities', welke deze bijeenkomst zijn gedeeld.

]]>
Tips en Tricks Tue, 09 Sep 2008 12:17:04 +0200
Innovation versus Complexity: wat is teveel van het goede http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/innovation-versus-complexity-wat-is-teveel-van-het-goede http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/innovation-versus-complexity-wat-is-teveel-van-het-goede

Het creeren van nieuwe innovatieve producten klinkt op het eerste gezicht fantastisch. Het introduceren van nieuwe producten lijkt wellicht de eenvoudigste manier om schapruimte te winnen, marktaandeel te beschermen of een aanval van de concurrent te doorstaan.

Maar het vervolg van innovatie kan eenvoudigweg te ver worden gedragen. Als bedrijven de snelheid van innovatieprocessen opvoeren, begint de winstgevendheid vaak te stagneren of zelfs af te brokkelen. Waarom? Complexiteit. Het continu lanceren van nieuwe producten en toevoegingen aan bestaande productlijnen brengt complexiteit met zich mee in Operations. Als de kosten van het managen van deze complexiteit verveelvoudigen, dalen winstmarges.

]]>
r [DOT] vanbuuren [AT] plusdelta [DOT] nl (Redactie) Tips en Tricks Tue, 09 Sep 2008 12:14:50 +0200
Andere programma's naast Six Sigma http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/andere-programmas-naast-six-sigma http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/andere-programmas-naast-six-sigma

Naast Six Sigma zijn er diverse andere programma's om processen binnen het bedrijfsleven in kaart te brengen. Hieronder volgen een paar, met een korte uitleg.

]]>
Tips en Tricks Tue, 09 Sep 2008 12:07:43 +0200
101 Things A Six Sigma Black Belt Should Know http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/101-things-a-six-sigma-black-belt-should-know http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/101-things-a-six-sigma-black-belt-should-know

 

1. In general, a Six Sigma Black Belt should be quantitatively oriented.

2.With minimal guidance, the Six Sigma Black Belt should be able to use data to convert broad generalizations into actionable goals.

3. The Six Sigma Black Belt should be able to make the business case for attempting to accomplish these goals.

4. The Six Sigma Black Belt should be able to develop detailed plans for achieving these goals.

5. The Six Sigma Black Belt should be able to measure progress towards the goals in terms meaningful to customers and leaders.

6. The Six Sigma Black Belt should know how to establish control systems for maintaining the gains achieved through Six Sigma.

7. The Six Sigma Black Belt should understand and be able to communicate the rationale for continuous improvement, even after initial goals have been accomplished.

8. The Six Sigma Black Belt should be familiar with research that quantifies the benefits firms have obtained from Six Sigma.

9. The Six Sigma Black Belt should know or be able to find the PPM rates associated with different sigma levels (e.g., Six Sigma = 3.4 PPM)

10. The Six Sigma Black Belt should know the approximate relative cost of poor quality associated with various sigma levels (e.g., three sigma firms report 25% COPQ).

11. The Six Sigma Black Belt should understand the roles of the various people involved in change (senior leader, champion, mentor, change agent, technical leader, team leader, facilitator).

12. The Six Sigma Black Belt should be able to design, test, and analyze customer surveys.

13. The Six Sigma Black Belt should know how to quantitatively analyze data from employee and customer surveys. This includes evaluating survey reliability and validity as well as the differences between surveys.

14. Given two or more sets of survey data, the Six Sigma Black Belt should be able to determine if there are statistically significant differences between them.

15. The Six Sigma Black Belt should be able to quantify the value of customer retention.

16. Given a partly completed QFD matrix, the Six Sigma Black Belt should be able to complete it.

17. The Six Sigma Black Belt should be able to compute the value of money held or invested over time, including present value and future value of a fixed sum.

18. The Six Sigma Black Belt should be able to compute present value and future value for various compounding periods.

19. The Six Sigma Black Belt should be able to compute the break even point for a project.

20. The Six Sigma Black Belt should be able to compute the net present value of cash flow streams, and to use the results to choose among competing projects.

21. The Six Sigma Black Belt should be able to compute the internal rate of return for cash flow streams and to use the results to choose among competing projects.

22. The Six Sigma Black Belt should know the COPQ rationale for Six Sigma, i.e., he should be able to explain what to do if COPQ analysis indicates that the optimum for a given process is less than Six Sigma.

23. The Six Sigma Black Belt should know the basic COPQ categories and be able to allocate a list of costs to the correct category.

24. Given a table of COPQ data over time, the Six Sigma Black Belt should be able to perform a statistical analysis of the trend.

25. Given a table of COPQ data over time, the Six Sigma Black Belt should be able to perform a statistical analysis of the distribution of costs among the various categories.

26. Given a list of tasks for a project, their times to complete, and their precedence relationships, the Six Sigma Black Belt should be able to compute the time to completion for the project, the earliest completion times, the latest completion times and the slack times. He should also be able to identify which tasks are on the critical path.

27. Give cost and time data for project tasks, the Six Sigma Black Belt should be able to compute the cost of normal and crash schedules and the minimum total cost schedule.

28. The Six Sigma Black Belt should be familiar with the basic principles of benchmarking.

29. The Six Sigma Black Belt should be familiar with the limitations of benchmarking.

30. Given an organization chart and a listing of team members, process owners, and sponsors, the Six Sigma Black Belt should be able to identify projects with a low probability of success.

31. The Six Sigma Black Belt should be able to identify measurement scales of various metrics (nominal, ordinal, etc).

32. Given a metric on a particular scale, the Six Sigma Black Belt should be able to determine if a particular statistical method should be used for analysis.

33. Given a properly collected set of data, the Six Sigma Black Belt should be able to perform a complete measurement system analysis, including the calculation of bias, repeatability, reproducibility, stability, discrimination (resolution) and linearity.

34. Given the measurement system metrics, the Six Sigma Black Belt should know whether or not a given measurement system should be used on a given part or process.

35. The Six Sigma Black Belt should know the difference between computing sigma from a data set whose production sequence is known and from a data set whose production sequence is not known.

36. Given the results of an AIAG Gage R&R study, the Six Sigma Black Belt should be able to answer a variety of questions about the measurement system.

37. Given a narrative description of "as-is" and "should-be" processes, the Six Sigma Black Belt should be able to prepare process maps.

38. Given a table of raw data, the Six Sigma Black Belt should be able to prepare a frequency tally sheet of the data, and to use the tally sheet data to construct a histogram.

39. The Six Sigma Black Belt should be able to compute the mean and standard deviation from a grouped frequency distribution.

40. Given a list of problems, the Six Sigma Black Belt should be able to construct a Pareto Diagram of the problem frequencies.

41. Given a list which describes problems by department, the Six Sigma Black Belt should be able to construct a Crosstabulation and use the information to perform a Chi-square analysis.

42. Given a table of x and y data pairs, the Six Sigma Black Belt should be able to determine if the relationship is linear or non-linear.

43. The Six Sigma Black Belt should know how to use non-linearity's to make products or processes more robust.

44. The Six Sigma Black Belt should be able to construct and interpret a run chart when given a table of data in time-ordered sequence. This includes calculating run length, number of runs and quantitative trend evaluation.

45. When told the data are from an exponential or Erlang distribution the Six Sigma Black Belt should know that the run chart is preferred over the standard X control chart.

46. Given a set of raw data the Six Sigma Black Belt should be able to identify and compute two statistical measures each for central tendency, dispersion, and shape.

47. Given a set of raw data, the Six Sigma Black Belt should be able to construct a histogram.

48. Given a stem & leaf plot, the Six Sigma Black Belt should be able to reproduce a sample of numbers to the accuracy allowed by the plot.

49. Given a box plot with numbers on the key box points, the Six Sigma Black Belt should be able to identify the 25th and 75th percentile and the median.

50. The Six Sigma Black Belt should know when to apply enumerative statistical methods, and when not to.

51. The Six Sigma Black Belt should know when to apply analytic statistical methods, and when not to.

52. The Six Sigma Black Belt should demonstrate a grasp of basic probability concepts, such as the probability of mutually exclusive events, of dependent and independent events, of events that can occur simultaneously, etc.

53. The Six Sigma Black Belt should know factorials, permutations and combinations, and how to use these in commonly used probability distributions.

54. The Six Sigma Black Belt should be able to compute expected values for continuous and discrete random variables.

55. The Six Sigma Black Belt should be able to compute univariate statistics for samples.

56. The Six Sigma Black Belt should be able to compute confidence intervals for various statistics.

57. The Six Sigma Black Belt should be able to read values from a cumulative frequency ogive.

58. The Six Sigma Black Belt should be familiar with the commonly used probability distributions, including: hypergeometric, binomial, Poisson, normal, exponential, chi-square, Student's t, and F.

59. Given a set of data the Six Sigma Black Belt should be able to correctly identify which distribution should be used to perform a given analysis, and to use the distribution to perform the analysis.

60. The Six Sigma Black Belt should know that different techniques are required for analysis depending on whether a given measure (e.g., the mean) is assumed known or estimated from a sample. The Six Sigma Black Belt should choose and properly use the correct technique when provided with data and sufficient information about the data.

61. Given a set of subgrouped data, the Six Sigma Black Belt should be able to select and prepare the correct control charts and to determine if a given process is in a state of statistical control.

62. The above should be demonstrated for data representing all of the most common control charts.

63. The Six Sigma Black Belt should understand the assumptions that underlie ANOVA, and be able to select and apply a transformation to the data.

64. The Six Sigma Black Belt should be able to identify which cause on a list of possible causes will most likely explain a non-random pattern in the regression residuals.

65. If shown control chart patterns, the Six Sigma Black Belt should be able to match the control chart with the correct situation (e.g., an outlier pattern vs. a gradual trend matched to a tool breaking vs. a machine gradually warming up).

66. The Six Sigma Black Belt should understand the mechanics of PRE-Control.

67. The Six Sigma Black Belt should be able to correctly apply EWMA charts to a process with serial correlation in the data.

68. Given a stable set of subgrouped data, the Six Sigma Black Belt should be able to perform a complete Process Capability Analysis. This includes computing and interpreting capability indices, estimating the % failures, control limit calculations, etc.

69. The Six Sigma Black Belt should demonstrate an awareness of the assumptions that underlie the use of capability indices.

70. Given the results of a replicated 22 full-factorial experiment, the Six Sigma Black Belt should be able to complete the entire ANOVA table.

71. The Six Sigma Black Belt should understand the basic principles of planning a statistically designed experiment. This can be demonstrated by critiquing various experimental plans with or without shortcomings.

72. Given a "clean" experimental plan, the Six Sigma Black Belt should be able to find the correct number of replicates to obtain a desired power.

73. The Six Sigma Black Belt should know the difference between the various types of experimental models (fixed-effects, random-effects, mixed).

74. The Six Sigma Black Belt should understand the concepts of randomization and blocking.

75. Given a set of data, the Six Sigma Black Belt should be able to perform a Latin Square analysis and interpret the results.

76. Ditto for one way ANOVA, two way ANOVA (with and without replicates), full and fractional factorials, and response surface designs.

77. Given an appropriate experimental result, the Six Sigma Black Belt should be able to compute the direction of steepest ascent.

78. Given a set of variables each at two levels, the Six Sigma Black Belt can determine the correct experimental layout for a screening experiment using a saturated design.

79. Given data for such an experiment, the Six Sigma Black Belt can identify which main effects are significant and state the effect of these factors.

80. Given two or more sets of responses to categorical items (e.g., customer survey responses categorized as poor, fair, good, excellent), the Six Sigma Black Belt will be able to perform a Chi-Square test to determine if the samples are significantly different.

81. The Six Sigma Black Belt will understand the idea of confounding and be able to identify which two factor interactions are confounded with the significant main effects.

82. The Six Sigma Black Belt will be able to state the direction of steepest ascent from experimental data.

83. The Six Sigma Black Belt will understand fold over designs and be able to identify the fold over design that will clear a given alias.

84. The Six Sigma Black Belt will know how to augment a factorial design to create a composite or central composite design.

85. The Six Sigma Black Belt will be able to evaluate the diagnostics for an experiment.

86. The Six Sigma Black Belt will be able to identify the need for a transformation in y and to apply the correct transformation.

87. Given a response surface equation in quadratic form, the Six Sigma Black Belt will be able to compute the stationary point.

88. Given data (not graphics), the Six Sigma Black Belt will be able to determine if the stationary point is a maximum, minimum or saddle point.

89. The Six Sigma Black Belt will be able to use a quadratic loss function to compute the cost of a given process.

90. The Six Sigma Black Belt will be able to conduct simple and multiple linear regression.

91. The Six Sigma Black Belt will be able to identify patterns in residuals from an improper regression model and to apply the correct remedy.

92. The Six Sigma Black Belt will understand the difference between regression and correlation studies.

93. The Six Sigma Black Belt will be able to perform chi-square analysis of contingency tables.

94. The Six Sigma Black Belt will be able to compute basic reliability statistics (mtbf, availability, etc.).

95. Given the failure rates for given subsystems, the Six Sigma Black Belt will be able to use reliability apportionment to set mtbf goals.

96. The Six Sigma Black Belt will be able to compute the reliability of series, parallel, and series-parallel system configurations.

97. The Six Sigma Black Belt will demonstrate the ability to create and read an FMEA analysis.

98. The Six Sigma Black Belt will demonstrate the ability to create and read a fault tree.

99. Given distributions of strength and stress, the Six Sigma Black Belt will be able to compute the probability of failure.

100.  The Six Sigma Black Belt will be able to apply statistical tolerancing to set tolerances for simple assemblies. He will know how to compare statistical tolerances to so-called "worst case" tolerancing.

101. The Six Sigma Black Belt will be aware of the limits of the Six Sigma approach.

 


 

 Reproduction permitted if copyright notice remains intact and content is unchanged
Copyright  2003 by Thomas Pyzdek, all rights reserved.

]]>
Tips en Tricks Thu, 28 Aug 2008 09:17:05 +0200
Het balanceren van rollen en verantwoordelijkheden in Six Sigma http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/het-balanceren-van-rollen-en-verantwoordelijkheden-in-six-sigma http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/het-balanceren-van-rollen-en-verantwoordelijkheden-in-six-sigma

Vertaald door Martin Ouwehand)

Elk nieuw initiatief in de sector van de financiële dienstverlening vereist enig baan verschuiving. Sommige mensen zullen moeten stoppen met wat zij aan het doen zijn, en andere verantwoordelijkheden op zich nemen. Van enkelen kan verwacht worden nieuwe verantwoordelijkheden toe te voegen, op een reeds drukke lei. Beide typen herbestemmingen zijn normaal bij Six Sigma en Lean Six Sigma. Organisaties hebben niet alleen hun resources toegewijd, zoals Champions en full-time Black Belts, maar tevens mensen die Six Sigma werkzaamheden samen moeten persen met hun gangbare taakverantwoordelijkheden.

]]>
Tips en Tricks Mon, 09 Aug 2004 10:00:00 +0200
Het creeren van WOW bij klanten met behulp van Six Sigma http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/het-creeren-van-wow-bij-klanten-met-behulp-van-six-sigma http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/het-creeren-van-wow-bij-klanten-met-behulp-van-six-sigma

Bij het selecteren van Six Sigma projecten zijn er op strategisch niveau twee keuzes, is het doel kostenbesparing of is het doel groei? Kostenbesparing heeft als voordeel dat hier snel duidelijke resultaten mee bereikt worden, maar hier kleeft het nadeel aan dat je maar beperkt kosten kan besparen. Groei is echter onbeperkt en deelt dit nadeel niet. Groei geeft in principe minder snel duidelijke resultaten, maar zal op lange termijn de winnende strategie zijn. In dit artikel wordt ingegaan op de rol die Six Sigma kan spelen op het gebied van Marketing en consumentengedrag.

]]>
Tips en Tricks Mon, 09 Aug 2004 10:00:00 +0200
Klantcentraal Risicomanagement door middel van Hoshin Planning http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/klantcentraal-risicomanagement-door-middel-van-hoshin-planning http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/klantcentraal-risicomanagement-door-middel-van-hoshin-planning (vertaald door Han Los)

 

Het nieuwe millennium heeft veel veranderingen in de marktplaats met zich meegebracht. Toen de financiële schandalen van de jaren 90 aan het licht kwamen, werden nieuwe regelgevingen opgetekend en doorgevoerd om dergelijke voorvallen in de toekomst te voorkomen. Financiële organisaties in de Verenigde Staten moeten voldoen aan het Sarbanes-Oxley Act (SOX) , welke gelijk volgde na het Enron schandaal en gedeelten van de Basel II akkoorden, welke de wereldwijde impact van een kredietcrisis adresseren.

]]> Tips en Tricks Mon, 09 Aug 2004 10:00:00 +0200 Leren om verspillingen in processen van de financiele dienstverlening te herkennen http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/leren-om-verspillingen-in-processen-van-de-financiele-dienstverlening-te-herkennen http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/leren-om-verspillingen-in-processen-van-de-financiele-dienstverlening-te-herkennen

(Vertaling door Han Los)

E?n van de grootste uitdagingen voor beoefenaars van Six Sigma in de financiële dienstverlening is het ontwikkelen van kunde om verspilling te herkennen. Stel je voor, je bent een memobriefje wat zit geplakt op een betalingsopdracht en je komt terecht in het lockboxproces bij Bank One's wholesale om de betreffende betalingen uit te laten voeren. Tegen de tijd dat je alle procedures hebt doorlopen, als memo op het dossier alle liften op en neer hebt gepakt, alle afdeling van voor naar achteren hebt gezien, dan heb je bij elkaar vast meer dan twee kilometer afgelegd.

]]>
Tips en Tricks Mon, 09 Aug 2004 10:00:00 +0200
Must om te overleven http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/must-om-te-overleven http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/must-om-te-overleven

De toenemende concurrentie dwingt telecomoperators om hun bedrijfsvoering te verbeteren. Klanten verwachten een steeds betere kwaliteit van dienstverlening die snel (en op tijd) geleverd kan worden, direct werkt ?n willen daar steeds minder voor betalen. niet duur is. Hoe kan dit gerealiseerd worden? Een bedrijfsoplossing die sneller en op tijd leveren combineert met lagere kosten en minder fouten resulteert in tevreden klanten en een beter bedrijfsresultaat. Six Sigma wordt hiervoor al jaren in de VS en sinds kort ook in Europa en Azi? succesvol toegepast.

]]>
Tips en Tricks Mon, 09 Aug 2004 10:00:00 +0200
Risico's Minimaliseren: Hoe de FMEA toe te passen in Services http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/risicos-minimaliseren-hoe-de-fmea-toe-te-passen-in-services http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/risicos-minimaliseren-hoe-de-fmea-toe-te-passen-in-services

Risico's minimaliseren in de dienstverlening met FMEA

Een duidelijke uitleg van FMEA aan de hand van een koffiepot

Het zal u waarschijnlijk weinig verrassen dat iets wat Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) heet, zijn oorsprong vind bij The National Aeronautics and Space Administration, een omgeving waar de interesse in het voorkomen van fouten extreem hoog is. Inmiddels wordt de FMEA nu als een routinehandeling gezien, zelfs in transactionele functies. In dit artikel wordt een case study voorgeschoteld waarin wordt duidelijk gemaakt wat FMEA kan betekenen in situaties uit de dienstverlenende sector.

Wat is een FMEA?

Een FMEA is een systeem voor het analyseren van het ontwerp van een product- of servicesysteem om potentiële fouten te identificeren, en vervolgens stappen te ondernemen om deze tegen te gaan, of op zijn minst de risico's hierop te minimaliseren.

Het FMEA proces begint bij het identificeren van "failure modes," de wijze waarop een product, service of proces zou kunnen falen. Een projectteam onderzoekt elk element van een service, beginnend van de input en doorwerkend naar de aan de klant geleverde output. Bij elke stap vraagt het team zich af: "Wat zou er hier fout kunnen gaan?"

Er zijn een paar eenvoudige voorbeelden van Failure Modes in relatie tot het proces van de levering van hete koffie bij een stopplaats voor vrachtwagens:

  • Een van de input's van het proces is een "schone koffie pot". Wat zou er mis kunnen gaan? Misschien is het water in de vaatwasser niet heet genoeg, zodat de koffiepot in werkelijkheid niet schoon is.
  • De eerste stap in het proces is het koffiezetapparaat met water vullen. Wat zou er mis kunnen gaan? Misschien heeft het water niet de juiste temperatuur, of het personeel doet er teveel of te weinig in.
  • Een uitkomst van het proces is een aan de klant geleverde hete kop koffie. Wat kan er mis gaan? De koffie kan misschien afkoelen voordat het aan de klant geleverd is.

Natuurlijk is geen enkele fout hetzelfde. Een kop koffie geserveerd krijgen dat slechts heet water is, is veel erger dan een kopje dat iets te koud is. Een belangrijk element van FMEA is het analyseren van de drie karakteristieken van fouten: 

  • Hoe ernstig ze zijn (Severity)
  • Hoe vaak ze voorkomen (Frequency of occurrance)
  • Hoe waarschijnlijk het is dat ze worden opgemerkt als ze zich voor doen (Likelyhood of detection)

Normaliter waardeert elk project team elke 'failure mode' in elk van deze drie gebieden op een schaal van 1 tot 10 of van 1 tot 5. Vervolgens berekenen zij het Risk Priority Number (RPN):

RPN = (Severity) x (Frequency of occurrence) x (Likelihood of detection)

Het idee is om verbeteringsinitiatieven te richten op fouten die de grootste impact hebben op klanten. De hoogst gewaardeerde Failure Modes zijn de fouten die zich vaakst voor doen, ernstig zijn als ze zich voordoen, en waarvan het onwaarschijnlijk is dat ze worden herkend. Voor 'difficult-to-detect' type fouten is het klaarblijkelijk makkelijker om door te dringen naar de klant.

Het team maakt vervolgens de FMEA analyses compleet voor de hoogst gewaardeerde Failure Modes en voor elke fout die de hoogste severity scores heeft, zelfs als ze 'overall' niet zo hoog scoren. Elke organisatie wil natuurlijk een ramp voorkomen, ook al is deze onwaarschijnlijk. "Completing the analysis" houdt in: het kijken naar de potentiële oorzaken van de fout; het identificeren van manieren om het probleem te vinden; aanbevelingsacties ontwikkelen; verantwoordelijkheden toekennen om het proces te monitoren en actie ondernemen als er klachten zijn.

In het voorbeeld van de stopplaats is hieronder bijvoorbeeld een complete set van FMEA data weergegeven voor slechts één Failure Mode:


CoffeeProces stap:
Vul de koffiepot met water
Potentiële failure mode: Foute hoeveelheid water
Effect van de fout: Koffie is te sterk of te slap
Severity score: 8
Potentiele oorzaak: Weggevaagd maatstaven op de pot
Frequency score: 4
Huidige methode voor foutcontrole: Visuele inspectie
Likelihood of detection: 4
RPN = 8 x 4 x 4 = 128
Aanbevolen actie: Vervang de koffiepot
Verantwoordelijke persoon: Mel 

FMEA Case Study

In een verwerkingsafdeling van transacties is een project verricht om doorlooptijden en fouten te reduceren. In de Analyze fase van het DMAIC identificeerde het team verscheidene root causes (oorzaken), waaronder dubbele inspanningen, excessieve doorgeef stappen in het proces en werkactiviteiten zonder significante toegevoegde waarde (zoals het invullen van formulieren voor andere afdelingen).

In de Improve fase identificeerde het team de veranderingen die konden worden gemaakt welke werk zonder toegevoegde waarde (non-value-added) zou verwijderen om enerzijds doorgiften te reduceren, en anderzijds idee?n te ontwikkelen voor diverse helpinstructies om defecten te reduceren. Voordat het team de pilots voor deze oplossingen reduceerde besloot de Black Belt dat het waardevol zou zijn om het team een FMEA te laten voltooien op de herontworpen procedures.

Gedurende de FMEA analyse realiseerde het team zich dat een van deze stappen die uit het proces verwijderd zouden moeten worden - welke gedefinieerd werden als non-value-added - in werkelijkheid een belangrijke input voor de Finance afdeling vormde, enkele stappen verder in het proces. (de Finance afdeling speelde een ondersteunende rol in het zorgdragen dat bepaalde controls op de plaats waren waar zij behoorden. Namelijk op een dusdanige wijze dat risico's voortkomend uit het verwerken van transacties worden geminimaliseerd. Het implementeren van het nieuwe proces zoals dat door het team is ontwikkeld, zou de Finance groep ernstig hebben verstoord, en zou het bedrijf blootstellen aan significante risico's. Door dit potentiële probleem voor de lancering al te identificeren, is het team in staat geweest hun oplossing zo aan te passen dat de informatie nog steeds werd aangeleverd bij de Finance afdeling. Weliswaar nu op een meer gestroomlijnde manier, en de originele projectdoelstellingen nog steeds behalend.

Praktische toepassingen voor FMEA

De case study laat zien dat FMEA een goed idee is er als veranderingen op de werkvloer moeten worden gepland. Meer algemeen kan het gebruikt worden aan het einde van een DMAIC of Design For Six Sigma (DFSS) project:

  • Aan het begin van een project kan FMEA een team helpen de opportunities beter te overzien, door het definiëren van verschillende type fouten en de focus te verscherpen op een specifiek probleemtype.
  • In de Improve fase kan FMEA helpen potenti?le problemen te ontrafelen (in het bijzonder onbedoelde gevolgen) met suggesties voor mogelijke oplossingen. Dit biedt ruimte voor tijdelijke aanpassingen.
  • In de Control fase helpt de FMEA te identificeren welke metingen benodigd zijn om zeker te stellen dat er zich in de toekomst geen fouten meer zullen voordoen.

Project teams die FMEA voor een eerste keer uit proberen, worden geadviseerd het eenvoudig te houden. Beschouw het als een gestructureerde vorm van brainstormen - een techniek om teams te laten nadenken over potentiële fouten, waar ze vooraf niet aan gedacht hadden. Breng mensen samen uit verschillende werkomgevingen en disciplines. FMEA werkt het beste in een team-omgeving met een crossfunctionele vertegenwoordiging. Deze brede vakkennis en expertise is cruciaal.

]]>
Tips en Tricks Mon, 09 Aug 2004 10:00:00 +0200
Welke invloed hebben Black Belts? http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/welke-invloed-hebben-black-belts http://www.sixsigma.nl/tips-en-tricks/welke-invloed-hebben-black-belts

Welke invloed hebben Black Belts (BBs) op dit moment in uw huidige organisatie en wat doen succesvolle BBs over 5 tot 10 jaar?

(Vertaald door Han Los)

Als gevolg van een natuurlijke evolutie van het Six Sigma initiatief bij Citibank Corporate and Investment Bank, is de rol van BBs significant veranderd. Ons eerste Six Sigma initiatief werd gestart in 1997, waarin onze eerste BBs werden gecertificeerd door de Motorola University en aangewezen om verschillende verbeterprojecten te leiden aan de operationele kant van de bank, zoals de afdeling voor transactieverwerking en de backoffice.

]]>
Tips en Tricks Mon, 09 Aug 2004 10:00:00 +0200