20 keer kijken naar teamrollen

20 verandermanagementmodellen op een rijtje

Elke medewerker bezit een talent. Iets waar hij of zij echt heel goed in is. Een skill die het verschil kan maken. Wat is dat talent? Hoe zorg je ervoor dat kwaliteiten van een medewerker tot zijn recht komen binnen een team? Dit hoef je niet helemaal zelf uit te vogelen. Tientallen modellen en instrumenten bieden je inzichten en handvatten om het beste uit je team naar boven te halen.

Belbin, Management en Drives, Six Thinking Hats en de Leerstijlen van Kolb worden actief toegepast in de dienstverlening van UNC Plus Delta. Maar er zijn uiteraard meer modellen. Wij bieden u een overzicht van alle bomen, zodat u het bos weer kunt zien.

Teamrollen

1. Vier Temperamenten (Hippocratus, 460-370 voor Chr.)

Oud, heel oud. Het doet echter niet onder voor veel andere modellen. Tot begin vorige eeuw werd het model nog veel gebruikt binnen de geneeskunde. Oorspronkelijk waren de Temperamenten de naam voor vier persoonlijkheidstypen: sanguinisch, flegmatisch, cholerisch en melancholisch. Sommige temperamenten zijn nog altijd gangbaar in ons taalgebruik, zoals flegmatisch en melancholisch. Er zijn varianten van Vier Temperamenten die in een zakelijke context of bij teambuilding ingezet worden.

2. The Big Five (Gezamenlijk onderzoek en bevindingen,1985)

Dit model kent een lange voorgeschiedenis, maar kreeg rond 1985 de huidige vorm. The Big Five is oorspronkelijk gebaseerd op een Amerikaans onderzoek naar het gebruik van alle bijvoeglijk naamwoorden, waarmee proefpersonen het karakter van een hun bekende persoon beschreven. Het is één van de meest onderzochte (en best gevalideerde) persoonlijkheidsmodellen, gebaseerd op vijf dimensies. Door van elk van die dimensies aan te geven of die meer of minder van toepassing is op een persoon, kan het karakter, ofwel de persoonlijkheid beschreven worden The Big Five vormt de basis voor het teamrolmanagement model van Belbin en ook van alle andere modellen.

3. Personality and Preference Inventory (PAPI) (Max Kostick, vroege jaren ‘60)

De persoonlijkheidsvragenlijst van dit model is gebaseerd op 22 schalen. Hiervan zijn er elf voor behoeftes en elf voor rollen die de drijfveren en werkstijlen van de deelnemers in kaart brengen. De lange vragenlijst produceert een spinnenwebgrafiek en is interessant als gespreksstarter. De PAPI methodiek is al enkele decennia geliefd bij het uitvoeren van assessments, werving en selectie. De persoonlijkheidsvragenlijst wordt nog steeds geüpdatet. Onlangs werd een expliciete link met The Big Five gemaakt.

4. Six Thinking Hats (Edward De Bono, 1985)

Dit model koppelt kleuren expliciet aan stijlen. Six Thinking Hats wordt veel gebruikt bij groepen die moeten innoveren, brainstormen en beslissen. Kernboodschap? Er is voldoende variatie nodig om creativiteit te produceren. De methode van Six Thinking Hats vraagt van teamleden om bewust een bepaald type hoed op te zetten. De hoeden kunnen verschillend zijn of juist tijdelijk hetzelfde. Dit maakt het model uniek in zijn soort.

5. Life Orientations (LIFO) (Allan Katcher, 1967)

Oorspronkelijk werd dit model ontwikkeld om groepsdynamische processen in kaart te brengen. Het model werkt aan de hand van vier soorten ‘krachten’ of kwaliteiten van mensen. Elke soort kwaliteit heeft weer twee varianten: de gedragsvoorkeur onder gunstige omstandigheden en de gedragsvoorkeur onder druk. De test die bij het model hoort heeft nu kleuren, maar had dat oorspronkelijk niet. LIFO heeft een wereldwijd netwerk van licentietrainers, maar het model is in Nederland nooit echt doorgebroken.

6. Leerstijlen van Kolb (David Kolb, gepubliceerd in 1983)

Tot de jaren ’90 van de vorige eeuw werden de Leerstijlen gebruikt als model om teamrollen te typeren, maar ze zijn hier eigenlijk niet voor bedoeld. Het model van Kolb maakt onderscheid in vier fasen van het leerproces:
1. Concreet ervaren (‘sensing/feeling’)
2. Waarnemen en overdenken (‘watching’)
3. Analyseren en abstract denken (‘thinking’)
4. Actief experimenteren (‘doing’)
Kolb stelt dat mensen een voorkeurstijl hebben. Met deze stijl starten ze het liefst en aan deze stijl besteden ze de meeste tijd. Het is echter belangrijk om alle fasen van het leerproces te doorlopen, omdat ze essentieel zijn voor effectief leren.

7. Roos van Leary (o.a. Thomas Leary, gepubliceerd in 1957)

Dit model is herkenbaar, slim en eenvoudig. De Roos van Leary richt zich op het gedrag en de interactie tussen mensen. Er is sprake van een interactiecirkel met acht taartpunten met gedragscategorieën (met zowel functionele als doorgeschoten varianten). Aan de hand van testen is het mogelijk om zowel mensen te typeren als gedragssituaties te duiden. De Roos van Leary is een handig hulpmiddel als de communicatie moeizaam verloopt of als bepaalde gedragspatronen ingesleten zijn.

8. Veranderkleuren (De Caluwé en Vermaak, 2006)

Evenals het model van Kolb wordt dit model gebruikt om teamsamenstelling te bespreken, maar de Veranderkleuren zijn daar oorspronkelijk niet voor bedoeld. Aan de hand van vijf kleuren beschrijven De Caluwé en Vermaak vijf manieren van kijken naar organisaties en organisatieverandering, vijf manieren van diagnosticeren en vijf manieren om de verandering aan te pakken. Hun stelling is dat geen van die vijf manieren van verandermanagement zaligmakend is. Juist de combinatie ervan verschaft je als veranderaar een goed inzicht in de problematiek. Huib Koeleman heeft in 2013 nog twee kleuren toegevoegd in zijn boek over verandercommunicatie.

9. Herrmann Brain Dominance Instrument (HBDI) (William Herrmann, 1978 en hernieuwd in 1996).

Binnen dit model is er niet zozeer sprake van teams, maar van individuen. De kleuren hebben een andere betekenis dan bij bijvoorbeeld Insights Discovery. De lijst met 120 vragen, het HBDI assessment, toont de mate van voorkeur van hoe personen denken in elk van de vier hersenen kwadranten. Er zijn zowel meer eenvoudige als meer complexe varianten op het model.

10. Management Drives (Gebaseerd op Graves, 1970)

Aan de hand van zes kleuren helpt dit model de drijfveren van mensen, groepen en organisaties te duiden. Drijfveren vormen de schakel tussen wat mensen denken te kunnen en wat mensen daadwerkelijk gaan doen. Ze geven richting aan vermogens, maar zeggen niets over de kwaliteit ervan. Management Drives is gebaseerd op de Spiral Dynamics theorie van Graves en gepopulariseerd door Beck en Cowan in 1996.

11. Real Drives

Spin-off van Management Drives. Real Drives is, net als Management Drives, mede gebaseerd op het onderzoek dat Belbin in de jaren ‘80 van de vorige eeuw deed bij het vormgeven van zijn model.

12. Profile Dynamics

Dit is dan weer een variant op Real Drives. Er is eveneens sprake van zeven kleuren. Aan de hand van instrumenten en drijfverenspellen worden persoonlijke drijfveren ontdekt en teams en organisaties geanalyseerd. Er zijn nog diverse andere varianten te vinden, die allemaal over waarden en drijfveren gaan.

13. Meyers Briggs Type Inventory (MBTI) (Gebaseerd op Jungs persoonlijkheidsschalen,1921)

In 1962 is het eerste test-instrument gepubliceerd. Aanvankelijk richtte dit zich op individuen, later ook op teams. Het is een gedetailleerd model waar vaak dagenlange workshops aan worden besteed. Typering gebeurt aan de hand van vierlettercombinaties:

  • Extraversie of introversie.
  • Sensing of intuition.
  • Thinking of feeling.
  • Judging of perceiving.

Een vervolg op MBTI is CADT. Dit is een diagnostisch instrument dat gebruikt kan worden om zicht te krijgen op de “binnenkant” van de eigen kwaliteiten en drijfveren. Het “meet” zowel de materiële als immateriële realiteit. Het geeft zicht op de individuele energetische processen, zoals de onbewuste aansturing en weerkerende patronen.

14. Insights Discovery

Dit model bestaat uit vier kleuren en acht rollen. Insights Discovery bouwt voor op de Jung-schalen, MBTI en gaat zelfs terug naar de Vier Temperamenten. Insights Discovery gebruikt een eenvoudig en toegankelijk kleurenmodel om inzicht te krijgen in de unieke persoonlijke voorkeuren van mensen. Deze voorkeuren worden gemeten aan de hand van een korte online vragenlijst.

15. Insights Deeper Discovery

Variant op Insights Discovery. Het bouwt voort op het Discovery systeem en gaat uit van72 archetypen, zoals ‘rebel’ of ‘prins’. Deeper Discovery maakt gebruik van dezelfde kleurentaal om persoonlijke voorkeuren weer te geven.

16. Personalcolor

Dit relatief jonge model, gebaseerd op Jung en The Big Five (maar een kloon van voorgangers) gaat uit van vier basiskleuren. Het gebruikt expliciet de feedback van anderen, onderscheidt zakelijk en privégedrag en meet stijlflexibiliteit.

17. Lumina Spark (Lumina Learning, 2009)

Een model wederom gebaseerd op Jung en The Big Five dat claimt deze twee systemen op revolutionaire wijze te verenigen en de paradozen in mensen te omarmen. Lumina Spark werkt met kleuren en tegenstellingen, zoals ‘productgericht’ versus ‘mensgericht’.

18. Quinn Octogram (Quinn en Rohrbaugh, 1983)

Het model geeft acht stijlen, vooral gericht op leiderschap. Het Octogram was vijftien jaar geleden een stuk populairder dan nu. Tegenwoordig is er sprake van kleuren binnen het Octogram, maar deze zijn puur decoratief.

19. Het Enneagram (George Gurdjieff, begin jaren ’20)

Gurdjieffs leerling Ouspensky publiceerde in 1949 voor het eerst iets over de negen persoonlijkheden (zoals ‘romanticus’ en ‘bemiddelaar’). Het model was lang het domein van de esoterie, maar werd rond 2000 ineens opgepikt door het bedrijfsleven. Wetenschappers wijzen het Enneagram af.

20. De Belbin Teamrollen (Meredith Belbin, 1981)

Goed doordacht en wetenschappelijk onderzocht model, gebaseerd op The Big Five. Bebin richt zich volledig op teams en teamsamenstelling. De negen teamrollen beschrijven het gedrag dat we kunnen herkennen wanneer we samenwerken met anderen. Elke teamrol is een strategie in het omgaan met het werk en met collega’s. Een team bestaat idealiter uit verschillende rollen om tot prestaties te komen. De negen rollen zijn in principe complementair: ze vullen elkaar aan en versterken elkaar, maar ze kunnen ook tegenstrijdig zijn en rivaliseren.

Verder Lezen?

Verandermanagement is niet zomaar een loze kreet. Goed verandermanagement kenmerkt zich door een sterke visie, gedegen voorbereiding en perfecte uitvoer. Met behulp van dit artikel heeft u nu inzicht verkregen in de reden waarom medewerkers weerstand vertonen en hoe u dit voor kunt zijn. Het is nu tijd voor de volgende stap.


Change is good!

Wilt u leren hoe u als leidinggevende;

  • Mensen passioneert;
  • Mensen meekrijgt in een verandering en;
  • Mensen verbindt?

Dan is dit artikel u op het lijf geschreven!

Lees nu de 5 meest invloedrijke ideeen om mensen te overtuigen.


Six Sigma
Menu