Acht lessen in Six Sigma

Wat hebben we geleerd de afgelopen jaren?

De afgelopen jaren was een wereldwijd veelgehoorde uitspraak van topbestuurders: ‘General Electric (GE) is uitermate succesvol geweest met de implementatie van Six Sigma, maar wij zijn GE niet!’.

En inderdaad, elk bedrijf is uniek en het blijft de vraag of de voormalige baas van GE, Jack Welch, de zelfde resultaten geboekt zou hebben bij vele niet-Amerikaanse bedrijven, gezien de grote verschillen qua cultuur en qua sociale wetgeving in de verschillende landen.

In de afgelopen jaren hebben vele bedrijven Six Sigma toegepast, waarbij sommigen grote successen behalen terwijl anderen daar juist helemaal in falen. Waar komen deze verschillen vandaan? Hier volgen acht lessen die wij geleerd hebben.

Les #1: Six Sigma moet geïntegreerd zijn met Lean Manufacturing

De Six Sigma methodieken zijn zeer goed toe te passen om procesvariatie te reduceren, maar zijn minder geschikt om de processnelheid te verbeteren. De Six Sigma technieken zijn door ons verenigd met Lean technieken ontworpen om wachttijden in processen te elimineren. Een toenemend aantal bedrijven zoals Porsche, Xerox, ITT Industries, Caterpillar en ALCAN past vandaag de dag een gecombineerde Lean Six Sigma aanpak toe op hun pad naar ‘business excellence’.

Les #2: Lean Six Sigma implementaties moeten de zakelijke doelen ondersteunen

De succesvolle uitrol heeft zijn oorsprong in een ‘brandend platform’, dat is een grote zakelijke uitdaging of risico, die alleen bedwongen kan worden met behulp van Lean Six Sigma. Het vaststellen van het ‘brandend platform’ houdt in dat het gehele management duidelijk uitdraagt waarom is gekozen voor Lean Six Sigma als strategisch wapen. Het houdt tevens in dat bij elke beslissing omtrent het toepassen van Lean Six Sigma de vraag wordt gesteld: ‘Steunt dit het bereiken van onze zakelijke doelen of niet?’

Maar bovenal zullen de CEO en de andere bestuurders dezelfde taal bezigen over het ‘brandend platform’ voor hun bedrijf. Het kan de noodzaak om weer concurrerend in de markt te worden betreffen, of de noodzaak nieuwe diensten te introduceren, nieuwe klanten aan te trekken of bestaande te behouden of simpelweg de winst te vergroten. Of zoals een van onze klanten, Lou Giuliano van ITT Industries, het verwoordde: ‘Wij moesten onze managementteams ervan overtuigen dat, ondanks dat ze het vanuit zakelijk oogpunt goed deden in hun markt, wij gemeten naast de best presterende multi-industry bedrijven zoals GE en ITW, middelmatig presteerden.’ Met dit argument lanceerde hij ITT’s versie van Lean Six Sigma.

Les #3: Het Managementteam moet bij het proces betrokken zijn

Een bedrijf dat al twee jaar bezig was met de implementatie van Six Sigma, nodigde ons uit voor een analyse van de voortgang die zij geboekt hadden inclusief het houden van interviews met de belangrijkste besluitnemers in de organisatie. Een van de onthullendste interviews was met de Vice-president (VP) Productontwikkeling, een van de sleutelposities binnen het bedrijf.
Om te beginnen, vertelde deze manager, was hij niet uitgenodigd voor een Six Sigma training en ook had geen der Champions of Black Belts hem ooit gevraagd wat hij belangrijk vond. Ten tweede waren hij en zijn staf zich er terdege van bewust hoeveel tijd en moeite en vooral ook geld werd gestoken in de (opleiding van) Black Belts.
Deze VP en zijn medewerkers hadden absoluut geen reden om het Six Sigma initiatief actief te steunen en met de tijd was er zelfs weerstand tegen ontstaan. Door het belang van hun steun en toezegging aan het proces te negeren, heeft het bedrijf een belangrijke kans laten liggen om alle beschikbare bronnen aan te wenden.
Wanneer uw managers Lean Six Sigma zien als iets dat hun middelen verbruikt in plaats van mogelijkheden toevoegt en hun helpt meer succesvol te zijn met het bereiken van hun doelen, als zij denken dat het hun belangrijke budgetaandeel verslindt in plaats van een platform is voor belangrijke financiële opbrengst, dan zullen zij nooit volledig uw pogingen steunen. Met het betrekken van al het hoger management bij de opzet van uw Six Sigma uitrol, wordt deze valkuil vermeden. U verzekert zich van hun steun voor het proces door ze een stem te geven bij de selectie van de projecten, prioriteitstelling en begeleiding.

Les #4: Ontwikkel een selectieproces voor projecten, gebaseerd op opbrengstpotentieel

Wanneer U uw werknemers en klanten om suggesties vraagt voor verbeteringen, eindigt U met meer voorstellen dan U mogelijk zal kunnen aanpakken. Inmiddels is bewezen dat de slechtste wijze om ideeën te selecteren voor implementatie is om te kijken door wie ze zijn voorgesteld, voorkeur te geven aan voorstellen afkomstig van hoge managers of die worden ondersteund door een meerderheid van de leiding of de werknemers.

De meest effectieve Lean Six Sigma bedrijven hebben een streng selectieproces voor de verbeteringsprojecten gebaseerd op opbrengsten die een project kan opleveren. Hier dieper op ingaan gaat het doel van dit artikel te boven (zie voor meer informatie ref. 2. en 3.) maar het gaat om de afweging van de return-on-investment (ROI).

Les #5: Bepaal de kritieke massa voor projecten en middelen

Sommige bedrijven waar wij mee gewerkt hebben, vangen hun Lean Six Sigma implementatie aan met het trainen van slechts een handjevol medewerkers en het starten met een paar demonstratieprojecten. Anderen hebben zich voorbereid voor organisatiebrede uitrol, waarbij honderden Black Belts getraind worden en tientallen projecten worden afgetrapt in de eerste zes maanden.

Beide methoden zijn werkbaar, echter wij zijn komen te realiseren is dat voor elk bedrijf er een kritieke massa bestaat qua Six Sigma inspanning. Beneden dat niveau verschuiven projecten en focus op het proces naar de achtergrond. Daarboven worden opwinding en impuls getransformeerd in een duurzaam voordeel voor het bedrijf. Een van onze cliënten, bijvoorbeeld, is een wereldwijd hoog geïntegreerd metaal- en verpakkingsbedrijf. Voor dit bedrijf hield de kritieke massa in, dat er meer dan 300 Black Belts en meer dan 1500 Green Belts ingezet zijn in 8 talen en 20 verschillende landen wereldwijd.

Les #6: Beheer actief de lopende projecten

Gezien de meeste bedrijven binnen zes maanden of een jaar meetbare significante resultaten willen realiseren, is de tendens om zoveel mogelijk projecten in de Six Sigma uitrol te stoppen. Echter, een van de belangrijkste lessen die geleerd kan worden van Lean is dat teveel werk in een proces stoppen juist dat proces afremt en de doorlooptijden dramatisch vergroot. Resultaten kunnen worden versneld door de hoeveelheid onderhanden werk per Black Belt te verminderen. Vertaald naar bovenstaande situatie betekent dat, dat het aantal lopende projecten beheerst dient te worden. Het is beter te focussen op het succesvol afronden van een aantal projecten met hoge potentie dan de werkvloer te overstromen met tientallen minder belangrijke projecten. Als de juiste mensen op de juiste zaken zitten, worden het leereffect en resultaten gemaximaliseerd door korte projectdoorlooptijden (zie ook ref. 2. blz. 244).

Les #7: Benadruk teamleiderschapsvaardigheden

Lean Six Sigma maakt gebruik van technische vaardigheden:bijvoorbeeld het vermogen om data te vergaren, analyseren en verwerken. Echter, onze ervaring leert dat goede leidinggevende vaardigheden belangrijker zijn. Dit is met name het geval in Europa, waar de verschillen tussen teamleden worden vergroot door verschillen in regionale, nationale of zelfs grensoverschrijdende culturen. Bij veel van onze vroegere pogingen in Europa kwamen resultaten langzaam tot ontwikkeling door het gebrek aan datadriven gedragsanalyse. Juist om deze reden, vertellen onze meest succesvolle Black Belts en Champions, werd het verschil in hun vermogen om resultaten te genereren bepaald door de Team Accelerator training, gebaseerd op de Belbin methodiek om individuele en teameffectiviteit te meten. Bij sommige bedrijven als ALCAN, hebben structureel alle Black Belts deze 5-daagse training gevolgd voordat zij hun eerste project startten. Bij andere bedrijven zoals Scottish Power, worden vereist dat alle teamleden op sleutelposities de Belbin test afleggen bij de lancering van het team om de effectiviteit van het team te verzekeren.

Een van onze cliënten, Nori Morimoto van ITT Industries en Six Sigma Champoion verwoordde het als volgt:’DMAIC is het hart van Lean Six Sigma, maar teamleiderschap is de ziel.’

Deze nadruk op leiderschap heeft ook verband met de wijze waarop U mensen selecteert om de Black Belt rol te vervullen. Enige jaren terug werden bij twee verschillende fabrieken in Polen elk een Black Belt geselecteerd en getraind. De Black Belt bij fabriek 1 was technicus, zeer gefocust en aandacht voor detail, echter het ontbrak hem duidelijk aan leiderschapsvaardigheden. De Black Belt bij fabriek 2 was meer gewaardeerd bij zijn collega’s en management, had meer aanleg voor leiderschap en was minder gefocust op detail. Beide projecten genereerden ruwweg tussen de $300K en $380K en werden ook in ongeveer dezelfde tijd gerealiseerd. Echter, het verschil tussen beide fabrieken ontstond nadat beide projecten waren voltooid. BB1 was niet in staat anderen in zijn bedrijf op te leiden of het voortouw te nemen om de cultuuromslag over te brengen op de rest van de organisatie. BB2 trainde 2 groepen medewerkers, maar was ook in staat andere leidinggevenden te overtuigen om ook op BB-functies te solliciteren, terwijl hij tot Directeur Operations werd gepromoveerd, met 1800 werknemers onder zich. Zijn fabrieksdirecteur verklaarde:’onder de kans om BB2 te observeren in zijn rol als Black Belt, zou het besluit om hem zo snel te promoveren te riskant zijn geweest. In eerste instantie doet het pijn om de juiste persoon in de rol van Black Belt te plaatsen maar toch levert het snelle resultaten op, ontwikkeling van onze meest veelbelovende mensen en een snelle transformatie van onze organisatie.’

Les #8: Volg resultaten op de voet

Lean Six Sigma projecten leveren direct resultaten op, die bevestigd dienen te worden door objectieve partijen. Teveel bedrijven negeren de noodzaak om een betrouwbare manier te hebben om de projectresultaten en -impact te beoordelen of onderschatten de moeilijkheid om een dergelijk systeem op te zetten. De resultaten van Lean Six Sigma dienen gekwantificeerd te worden om behoorlijk geëvalueerd te kunnen worden en goede besluiten te kunnen nemen over de juiste inzet van middelen. Een belangrijke les die we geleerd hebben is om hoger financieel management te betrekken in de ontwikkeling van een ‘optelboekje’ van de behaalde resultaten.

Terwijl U uw uitrol opzet, dient U te denken aan de leidende meeteenheden of belangrijke prestatie-indicatoren van de komende potentiële financiële resultaten. U dient ten minste projectduur en projectwaarden op regelmatige basis te meten en zo het niveau in variatie in deze getallen te begrijpen (zie onderstaande tabellen). Wanneer U meer ervaring heeft opgedaan, wilt U wellicht meer gegevens volgen.

Een laatste les: Zie voorbij Lean Six Sigma

De principes die wij hierboven behandeld hebben zullen een Lean Six Sigma implementatie verder opkrikken en het soort indrukwekkende resultaten genereren behorende bij bedrijven van wereldklasse. Toch nog wat laatste adviezen: markten verschuiven snel. Bedrijven die zich Lean Six Sigma eigen hebben gemaakt kijken naar nieuwe horizons complexiteit verminderen, time-to-market verbeteren en waardegebaseerde innovatie, om op nieuwe wijzen winst en groei te genereren. Kortom, zelfs terwijl U beter wordt in Lean Six Sigma, houdt uw ogen open voor vernieuwende bedrijfsmethodes om u tot nieuwe hoogte te brengen.

Over de auteurs:

Bruno Ternon is Directeur bij George Group Consulting, SARL, gevestigd in Nederland. Hij is een Lean Six Sigma Master Black Belt met meer dan 20 jaar new product development en productie-ervaring in verschillende industrieën, waaronder 13 jaar in de defensie-industrie. Bruno heeft wereldwijd honderden Black Belts, Green Belts en Champions getraind.

William Zeeb, Jr. is Directeur bij George Group Consulting, SARL, gevestigd te Geneve. Hij is Lean Six Sigma Master Black Belt met meer dan 20 jaar ervaring in productie en zakelijke processen in verschillende industrieën. William heeft honderden Black Belts, Green Belts en Champions getraind in zowel Engels als Duits in meer dan 15 Europese landen.

Referenties:

1. Michael L. George, Lean Six Sigma, New York: McGraw-Hill 2002

2. Michael L. George, Lean Six Sigma for Service, New York: McGraw-Hill 2003

3. Michael L. George and Stephen A. Wilson, Conquering Complexity in Your Business, New York: McGraw-Hill 2003

Copyright toegekend aan: SixSigma.nl

Six Sigma
Menu