Six Sigma en Lean lichten fouten en verspilling uit de processen

In vacatures voor logistieke functies is te zien dat kennis van Lean en Six Sigma een vereiste wordt. Het is duidelijk dat binnen logistieke bedrijven de focus weer op interne processen ligt. Methodes als Lean en Six Sigma worden aangewend om deze processen grondig onder de loep te nemen. In de praktijk blijkt vooral het combineren van beide methodes een gouden combinatie.  Six Sigma wordt veel in productieprocessen toegepast en ook steeds vaker gebruikt in supply chain management. Een forecastproces of facturatieproces kan ook als productieproces beschouwd worden met input en outputvariabelen. Met Six Sigma kan variabiliteit in processen in de gehele supply chain verminderd worden en met Lean wordt alle verspilling eruit gehaald.

Penske Logistics

Six Sigma en Lean is op verschillende manieren toe te passen in de praktijk.

Logistiek dienstverlener Penske Logistics pakt projecten aan met behulp van Six Sigma. Dit deden ze onder meer met klant Teijn Twaron, een producent van hightech garens en vezels, nadat gebleken was dat het facturatieproces bij deze klant voor verbetering vatbaar was. Aan de hand van de geleverde service berekenen Teijn Twaron en Penske de facturatie. Deze service wordt bepaald door een aantal constanten maar is ook onderhevig aan diverse variabelen. De hoogte van de facturatie liep lang niet altijd gelijk, in 62 procent van de gevallen zat er een verschil tussen de facturatie zoals berekend door Teijn Twaron of door Penske Logistics. Dat veroorzaakte onnodige discussies en was zeer tijdrovend omdat de facturen telkens opnieuw tot in detail nagekeken moesten worden aldus Penske.

Door Six Sigma toe te passen op het facturatieproces hebben de partijen het probleem met de facturatie kunnen oplossen. Door middel van een gestructureerde definiëring van het probleem, het meten van de data en de analyse hiervan, loopt het proces tegenwoordig goed en zijn de verschillen tot een absoluut minimum herleid.

De klant is tevreden, kostenbesparingen zijn een feit en er wordt veel minder tijd en fte’s besteed aan het herstellen van fouten. De variabelen die de verschillen veroorzaakten zijn in het verbeterde proces geïdentificeerd en worden nu beheerst en gecontroleerd.

Six Sigma bleek voor Penske de methode bij uitstek omdat het een duidelijke benadering van problemen vanuit het standpunt van de klant voorhoudt. Tegelijkertijd helpt het de eigen organisatie om processen naar een hoger niveau te tillen en vooral ook op dat niveau te houden.

Philips Lighting

Door Lean en Six Sigma gezamenlijk in te zetten in een supply chain verbetertraject, slaagde Philips Lighting Distribution erin de kosten met 50 procent en de lead times met 65 procent te verbeteren. Als gevolg van voortdurende veranderingen in lichttechnologie moet ook Philips Lighting in de toekomst opereren in nieuwe, dynamische markten. De klanteisen zijn anders dan in de traditionele markten. Dat betekent dat ook de eisen die aan de supply chain worden gesteld anders zijn. Het doel van het project was om de supply chain voor een nieuw lichtproduct te optimaliseren in termen van leveringskosten en lead times en om forward en backward batch traceability te garanderen.

“Wij zijn op zoek gegaan naar de oorzaken van de lange leadtimes en hebben alle verbeterpunten in kaart gebracht. Eén daarvan was dat we regelmatig bij het orderpicken misgrepen omdat kennelijk de voorraadbetrouwbaarheid onvoldoende was,” zei Dennis van den Beucken van Philips Lighting Distribution onlangs op een congres. “Ook maakten we veel administratiekosten door alle verschillende systemen. We moesten meer lean worden om deze kosten te drukken”.

Bij dit project is gekozen voor Medic, de Six Sigma-methode die binnen Philips gebruikt wordt.

Als eerste stap is de supply chain in kaart gebracht en de performance gemeten van de processen zoals ze op dat moment waren.

De voornaamste verbeterpunten zijn vervolgens in een gedetailleerde analyse geïdentificeerd en gevalideerd. Daarbij werd gebruik gemaakt van het Supply Chain Operations Reference (SCOR)-model dat het proces visueel inzichtelijk maakt, gevolgd door een Value Stream Mapping analyse die duidelijk de voornaamste bottlenecks en verbetermogelijkheden blootlegde in de oorspronkelijke situatie. Om deze bottlenecks op te lossen, zijn drie alternatieve scenario’s ontwikkelt en gepresenteerd aan het management. Het scenario waar de voorkeur naar uitging, is vervolgens in detail uitgewerkt en geïmplementeerd door het projectteam.

Het finale ontwerp bestond uit twee hoofdbestanddelen. De redesign van de supply chain waarbij alle niet-waarde toevoegende activiteiten zijn geëlimineerd en de implementatie van de forward en backward traceability functionaliteit in SAP.

Om te garanderen dat de geïmplementeerde verbeteringen ook worden verankerd in de organisatie, is daarnaast een communicatieplan en een controleplan opgesteld.

De voornaamste doorbraak van dit project was de eliminatie van niet-waarde toevoegende activiteiten in de supply chain. “Uit de inventarisatie van de verbeterpunten zijn een hele reeks verbeteracties voortgekomen. Zo heb- ben we een programma gestart om de voorraadbetrouwbaarheid te verbeteren. Een onderdeel is een procedure waarbij we wekelijks de voorraden bij de logistiek dienstverlener vergelijken met die van ons zodat deze altijd gelijk getrokken wordt”, zegt van den Beucken.

Het project toont aan dat Lean en Six Sigma elkaar versterken als ze samen in de supply chain worden toegepast. Door de gestructureerde en op feiten gebaseerde probleemoplossende benadering van Six Sigma te combineren met de sterke analyse van de waardeketen van Lean, slaagde het projectteam erin om een grote verbetering te realiseren in de supply chain van Philips Lighting.

Fabriek Loders Croklaan

Oliën- en vettenproducent Loders Croklaan, heeft Lean Six Sigma gebruikt bij het inrichten van de supply chain rondom een nieuwe fabriek.

De belangrijkste doelstellingen die het bedrijf zich vooraf stelde lagen op het gebied van kosten en traceability. “We moesten cost leader worden”, zegt Marc den Hartog, destijds supply chain director nu sales director bij Loders Croklaan.

In de zomer van 2004 begon het bedrijf samen met adviesbureau S&V aan de supply chain design-fase. Hierbij werden in detail de processen beschreven en hoe lang deze mochten duren. Zo werd bijvoorbeeld bepaald dat op de administratie iemand in tien minuten een order moest kunnen invoeren en bevestigen. “Wat je vervolgens doet is zo’n proces net zolang strippen tot deze binnen deze normtijd kan worden uitgevoerd. Ook de schermen van het SAP-systeem dat we zouden gaan gebruiken hebben we hier op aangepast”, aldus den Hartog.

Niet alleen in de administratie maar ook in de productie werd het lean-principe, het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen, systematisch toegepast. Den Hartog: “Met ons MES-systeem van Siemens hebben we de truckverlading zo geautomatiseerd dat operators alleen nog de niet-routinematige handelingen uitvoeren. Aan het vullen van een vrachtauto komt, buiten het bedienen van de laadarm dus geen operator meer te pas. Wat deze juist nog wel doet is het controleren van de tanks in de vrachtauto’s die bij ons komen laden, want die moeten goed schoon zijn en voldoen aan alle door ons en door klanten gestelde eisen op het gebied van hygiëne en documentatie.”

De fabriek in Rotterdam werd in oktober 2005 in gebruik genomen en is inmiddels meer dan operationeel. “We waren uitgegaan van een dagelijkse productie van zestig tot tachtig trucks olie per dag en nog wat boten, maar daar zitten we nu flink overheen. We kunnen de vraag niet aan. Er rijden nu dagelijks ongeveer honderd trucks af en aan.” Een groot deel van de doelstellingen zijn behaald, vervolgt Den Hartog. Wat zijn bedrijf momenteel nog hoofdbrekens bezorgt zijn de grondstoffen uit Maleisië. Ze hebben weinig grip op de aankomsttijden van de olietankers waardoor ze extra buffervoorraden ruwe grondstof moeten aanleggen. Er worden daarom 2 extra opslagtanks bijgebouwd op de Maasvlakte. “Door de wisselende kwaliteit van de grondstoffen, kunnen we ook de efficiency van de fabriek niet continu zo hoog houden als we zouden willen, maar gelukkig zijn dat verbetermogelijkheden voor de toekomst van een verder buitengewoon succesvol verlopen traject.”

Six Sigma
Menu