Snel van start met data verzamelen bij Processen in de financiële dienstverlening

Vertaald door Leo Schoots

Elk verbeterproject heeft zijn eigen unieke gegevens, maar er zijn een aantal basisgegevens die van pas komen om de algehele proceskwaliteit te bepalen, zoals:
Work-Onder-Handen (WOH): De hoeveelheid werk (of producten) die in bewerking (niet gereed) zijn.

Gemiddelde outputsnelheid: Het gemiddeld aantal eenheden (producten) die per tijdseenheid (uur, dag) gereed komen.

Variatie in vraag: De mate waarin de vraag fluctueert naar gereed zijnde producten. De hoeveelheid werk die aankomt op een gegeven punt in het proces wordt gemeten als eenheden/dag en als gemiddelde outputsnelheid per unit. Variatie wordt gebruikt in wachttijdberekeningen (logistiek) om de resulterende vertragingen te bepalen.

Meteen-goed opbrengst: Het percentage werkonderhanden dat in een keer het proces doorloopt zonder enig herstel- of nawerk. Dit percentage is een goede indicatie van de mate waarin het proces goed functioneert. Het geeft ook zowel de Lean als de Six Sigma doelen goed weer: om een hoog ‘meteen goed’ percentage te scoren moet het proces soepel verlopen en met weinig fouten.

Goedkeuring en overdracht: Twee karakteristieken die veel voorkomen bij traaglopende processen zijn (1) veel goedkeurmomenten voordat het werk afgemaakt kan worden, of (2) veel overdrachten heen en weer tussen mensen of groepen. Bij Lean processen die op een hoog kwaliteitsniveau draaien daarentegen, komen deze goedkeurmomenten en het heen en weer schuiven van de producten veel minder voor. Ook al zijn deze indicatoren geen garantie voor een Lean proces, zijn deze gegevens eenvoudig te vergaren en zullen zij ook zeker dalen wanneer het proces verbetert.

Defecten/Sigma capability: Het Sigma niveau bij Six Sigma is natuurlijk het aantal defecten dat optreedt per mogelijkheid op defecten. De oplossing is om definities te gebruiken die: (1) iedereen in het team op dezelfde wijze interpreteert en (2) die in evenwicht zijn met andere definities die binnen de organisatie gebruikt worden. Wanneer een formulier voor een nieuwe klantrekening wordt ingevuld, is dan elke toetsaanslag een kans op een fout of wordt het gehele formulier beschouwd als een kans op fouten? Worden typfouten hetzelfde geteld als missies? Het beste is om te kijken wat voor de klant belangrijk is. Er zijn meerdere manieren waarop een formulier, een rapport of een dienst ‘fout’kan zijn, zonder dat dat iets uitmaakt voor de interne of externe klant. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat medewerkers bepaalde zaken in een net andere volgorde uitvoeren. Indien deze afwijkende volgorde de kwaliteit van de dienst, zoals de klant die ervaart beïnvloedt dan betreft het een defect. Indien de afwijkende volgorde geen invloed heeft, dan is het verstandiger om de pijlen ergens anders op te richten.

 

doorlooptijd: De tijd benodigd voor het product om het proces van begin tot eind te doorlopen

Omsteltijd en stilstand: Elke vertraging of verlies van productiviteit die optreedt wanneer mensen van taak wisselen.

Deze zaken dienen aan het begin van het project gemeten te worden en dan weer wanneer de verbeteringen zijn ingevoerd, om het effect te bepalen. Indien het te meten proces bestaat uit vele stappen bestaat of er grote volumes worden geproduceerd, overweeg dan om steekproefsgewijs (op vaste interval) te meten.


2. Houd de Voortgang in de Gaten

Om met Yogi Bear te spreken: “Er valt veel te zien door toe te kijken.” Er is geen betere vervanger voor objectieve observatie om te bepalen wat er werkelijk gebeurt in een proces. Objectieve observatie is onmisbaar om verspilling en inefficientie op te sporen in de wijze waarop het werk op dit moment wordt uitgevoerd.

In een kantooromgeving is het moeilijk om het werk te observeren aangezien een groot deel van het werk bestaat uit e-mailen, rapporten maken, bellen of scherminvoer. Producten zijn hier soms slechts virtueel aanwezig. Daardoor bestaat proceswaarneming uit het observeren van mensen en wat zij doen. En daar zit ‘m nou net de kneep. Niet veel mensen vinden het fijn om in de gaten te worden gehouden, iemand die steeds over hun schouder meekijkt.

Om die redden werkt het met het observeren in de financiële dienstverlening het best als er gewerkt wordt met getrainde waarnemers, met name met ‘onpartijdige’ waarnemers, die bijvoorbeeld van een andere afdeling afkomstig zijn, bijvoorbeeld een Black Belt die daar niet werkzaam is geweest. Ook dient kantoorpersoneel betrokken te zijn in het bepalen van het doel van de waarnemingen (“Wat leren wij hiervan?”), wanneer worden de waarnemingen uitgevoerd en wie biedt zich vrijwillig aan als onderwerp etc.

Hieronder wordt een formulier getoond dat bij Lockheed Martin van grote waarde bleek in de opstartfase van verbeteringsprojecten. Het werd gebruikt om ieders ideeën te bevestigen (of weerleggen) over wat er plaatsvond en om in te zoomen op plekken die aandacht behoefden.

 

Image

 

3. Verzamel Gegevens door te Participeren in het Proces

 

Er is geen betere manier om een bepaalde dienst te evalueren dan door als klant het proces te doorlopen. Dit kan het best worden uitgevoerd door een bepaalde groep medewerkers het proces fysiek te laten doorlopen als een product van het proces, zoals bijvoorbeeld een binnenkomend gesprek. Wat gebeurt er met het verslag van het gesprek? Wie is de volgende die eraan werkt? Wat gebeurt er precies mee? Waar gaat het daarna heen?

 

Een andere aanpak komt van Roger Hirt, Black Belt bij de gemeente Fort Wayne, Indiana, die zich een project herinnert waarbij een team de kwaliteit van het beantwoorden van telefoontjes van de burgers wilde verbeteren. In plaats van een achteraf enquete bij de bellers, pasten zij de toenemende mate toegepaste methode ‘geheime klant’ toe, waarbij de onderzoekers net als echte klanten het proces doorlopen. Allereerst kregen de bellers een standaard tekst met verschillende soorten verzoeken en klachten. De telefoontjes werden op verschillende tijdstippen gepleegd, zodat ook met verschillende medewerkers te maken kregen en bekeken dan hoe de medewerkers het ervan af gebracht hadden. Wat zij ontdekten was dat het personeel niet consistent was in de wijze waarop de informatie vastgelegd en gecategoriseerd werd, met als resultaat dat de bellers niet altijd het juiste antwoord kregen. Door deze informatie kon de afdeling een training opzetten voor iedereen die telefonisch contact met de burgers (lees: klanten) heeft. Een latere identieke meting gaf aan dat de resultaten dramatisch waren verbeterd.

 

Het verzamelen van gegevens op deze wijze blijft een gevoelige zaak. Aan de ene kant is het zaak om zeker te zijn dat de geheime bellers dezelfde behandeling krijgen als echte klanten. Aan de andere kant echter, kunnen medewerkers onaangenaam verrast zijn over de manier waarop de gegevens verkregen zijn. De Black Belts en project verbeterteams dienen goed in te schatten hoeveel zij de medewerkers van te voren mededelen.

 


Conclusie

 

Deze tips geven aan dat het verzamelen van gegevens meer inhoudt dan het simpelweg ter hand nemen van de stopwatch en het tellen van defecten op een formulier. En projectteam boekt meer voortgang door het betreffende proces te observeren, op te letten waar en hoe de informatie wordt vergaard en door creatief te zijn in het bedenken van manieren waarop klantervaringen kunnen worden geëvalueerd bij een bepaalde dienst.

 


 

Over de auteur

 

Kevin Simonin is vice president bij de George Group en heeft diverse Lean Six Sigma projectengeleid bij product en servicebedrijven zoals Caterpillar Financial Services, ADP en Xerox. Hij heeft 15 jaar ervaring met het sturen van verbeterteams op alle niveaus. Kevin is te bereiken via ksimonin@georgegroup.com

Six Sigma
Menu