Succesvol in de sector Energie

Lean Six Sigma energieKlagende medewerkers over oplopende werkvoorraden en structurele ondercapaciteit oftewel te weinig mensen voor het uit te voeren werk en geen budget om capaciteit te verhogen. Wie hoort of ervaart dat nu niet binnen zijn bedrijf? In dit artikel leest u hoe bij een toonaangevend energiebedrijf een succesvol Lean Six Sigma (LSS) verbetertraject voor èn door de medewerkers geleid heeft tot structurele vermindering van benodigde capaciteit en tevreden medewerkers. Lees hoe UNC Plus Delta door toepassing van LSS bij een energiebedrijf de negatieve energie van ondercapaciteit heeft omgezet in positieve energie van continue verbeteren.

Aanleiding

De afdeling After Sales van het energiebedrijf verzorgt de administratieve verwerking van contracten met klein en groot zakelijke ondernemingen en overheden. Processen als administreren van contracten en contractmutaties, factureren, collecteren en service verlenen staan centraal binnen deze afdeling. De werkdruk op de afdeling werd als hoog ervaren, wat onder andere tot uitdrukking kwam in de toename van de voorraad nog te beantwoorden klantvragen en mutatie verzoeken. Financiële ruimte voor het aannemen en/of inhuren van extra medewerkers was er niet, omdat daarmee de kostprijs voor de administratieve verwerking, de zogenaamde cost to serve, zou toenemen en dit de concurrentiepositie nadelig zou beïnvloeden. Sterker nog, er is een nadrukkelijke wens om de cost to serve te verlagen om de concurrentiepositie te verhogen. Het onder control krijgen van de werkdruk moest daarom gezocht worden binnen de huidige groep medewerkers, de gehanteerde processen en de ondersteunende systemen.


Aanpak

Binnen het LSS verbetertraject zijn de volgende fasen doorlopen:

  • As Is fase (Define, Measure en Analyse): Wat is het probleem, hoe groot is het probleem en wat zijn hiervan de belangrijkste oorzaken.
  • To Be fase (Improve): Wat zijn de mogelijke oplossingen, welke kosten en baten heeft elke oplossing en wat is de onderlinge prioritering van de oplossingen.
  • Implementatie (Improve en Control): De daadwerkelijke invoering en borging van de belangrijkste oplossingen en het meetbaar maken van het effect daarvan.

Een belangrijk aspect van LSS is de betrokkenheid van medewerkers, die zich dagelijks bezig houden met de operationele processen en als beste kunnen aangeven wat er speelt en wat er beter kan. Voor alle processen zijn procesgroepen gevormd met zes tot acht betrokken medewerkers, om de juistheid en volledigheid te kunnen garanderen en om commitment te krijgen en te behouden.


Knelpunten

In de As Is fase zijn per proces de verspillingen bepaald en onderbouwd. Deze zogenaamde ‘niet waarde toevoegende’ handelingen zijn snel en doeltreffend in een aantal interactieve workshops met behulp van TIM WOOD(S) geadresseerd en zijn de bron geweest van de bepaling van de knelpunten.
In vervolg workshops zijn deze verspillingen onderzocht en onderbouwd èn is een totale hoeveelheid verspilling vastgesteld van vijftien fte. Op basis van deze onderbouwing zijn vervolgens door de medewerkers van de procesgroepen de belangrijkste knelpunten binnen de afdeling After Sales benoemd.

 

 

Van taakgericht naar service gericht

ROIIn totaal zijn in de to be fase 35 verbeteringsvoorstellen in workshops bedacht en vervolgens uitgewerkt om deze knelpunten weg te nemen of in ieder geval te verminderen. De belangrijkste oplossing was het bij elkaar brengen van kennis vanuit verschillende teams om hiermee de overbodige transport en wachttijd sterk terug te brengen. Hiermee wordt binnen een half jaar een potentiële besparing verwacht van bijna vier fte en dit verbetervoorstel levert daarmee een significante bijdrage aan de vermindering van de werkdruk.

Ondanks de grote impact van deze oplossing is de implementatie ervan zeer soepel verlopen. De grote betrokkenheid van de medewerkers heeft hier een belangrijke rol in gespeeld. Medewerkers hebben deze oplossing zelf meerdere keren in de brainstorm workshops aangegeven en de daadwerkelijke realisatie ervan is grotendeels door de senior medewerkers van de afdeling voorbereid en uitgevoerd. Deze bottom up aanpak heeft geleid tot een positieve sfeer op en rond de daadwerkelijke organisatie verandering. De medewerkers ervaren na de verandering meer uitdaging en een verbreding van hun taken en zitten vol energie om individueel of als service team handelingen in één keer goed uit te voeren.


Roadmap Continu Verbeteren 2011-2014

Roadmap

De overgebleven 34 verbetervoorstellen zijn door het After Sales management geplot in een Effort/Benefit matrix. Op basis daarvan is voor elk verbetervoorstel een besluit genomen of en zo ja wanneer het verbetervoorstel wordt uitgevoerd. Hiermee is een basis gelegd voor de Roadmap Continu Verbeteren voor de jaren 2011-2014.

Een aantal belangrijke verbetervoorstellen richt zich op het voorkomen van handelingen om gemaakte fouten te corrigeren (defects). Met andere woorden, zorgen dat (eerdere) handelingen in één keer goed gaan. Deze verbetervoorstellen zijn nog voor 2011 ingepland en leiden door het wegnemen van verspillingen tot een verdere verlaging van de cost to serve.

Over de auteur: Elbert Hulsbos is Lean Six Sigma Black Belt en tevens IT Management consultant van UNC Plus Delta te Amsterdam.

Six Sigma
Menu