sabic hqZo’n 2 jaar geleden werd ik gebombardeerd tot NPS leader van het bedrijf waar ik inmiddels 20 jaar werk. Voor mij een verrassende stap met mijn 6 sigma achtergrond en werk ervaring als pricing leader met een record aantal prijs verhogingen achter de rug. Echter al snel begon ik de voordelen van mijn Black Belt en datadriven mindset in te zien.
De implementatie van NPS moest vrij snel gebeuren. Het proces hebben we in principe gekopieerd van andere business units die hier al enige jaren ervaring in hadden.

 

Eenmaal van start gegaan begon het gevecht binnen de eigen organisatie. De scores werden vooral gezien door de mensen in het veld (verkopers en technici) als een zoveelste getal waar ze op gemeten werden.

 

Echter in het proces zoals wij dit hebben geïmplementeerd stellen we buiten de hoofdvraag ook nog een aantal specifieke vragen over onderwerpen als: support after sales, kwaliteit, delivery performance en innovatie. Met daarbij de mogelijkheid om commentaren te geven, om zo het waarom te achterhalen. Na een aantal keren de survey te hebben gedraaid ben ik begonnen met het lezen van al die commentaren en heb geprobeerd deze uit elkaar te raffelen en te categoriseren, ongeacht de scores. Daarna is het een koud kunstje om de eerste grafieken te laten zien over het “waarom”, naast de scores uiteraard.

Vlak na deze eerste presentatie van deze cijfers aan de Europese staf kreeg ik de kans om tijdens een meerdaagse training van alle veldmensen deze presentatie ook met hen te delen. Ineens zat iedereen rechtop. Een feest van herkenning zo bleek. De zaken die deze mensen in het veld dagelijks van hun klanten te horen kregen kwamen ineens in de top van het bedrijf terecht. Enkele voorbeelden hiervan: te hoge prijs, lange levertijden, top kwaliteit.

Vanaf dat moment is een en ander in een stroomversnelling gekomen. Iedere NPS survey wordt sinds die tijd direct naar de betreffende mensen in het veld en Customer service gestuurd en niet alleen maar naar de managers.

 

Commentaren worden direct opgepakt door het veld of customer service, ongeacht de score.

 

Natuurlijk is het normale proces van detractor opvolging etc. gewoon in tact gebleven, maar nu wordt er direct op zaken ingesprongen die door deze groep mensen kunnen worden afgehandeld. Verkopers hebben eens een andere rede om de klant te contacten. Het is ook leuk om gewoon bedankt te zeggen wanneer de deze klant je een hoge score heeft gegeven.

 

Regelmatig komen we erachter dat er iets wringt bij de klant maar dit niet echt aan het oppervlak komt tijdens de normale contacten. Ook hier kan dan prima direct op gereageerd worden. Hier hoef ik zelden op aan te sporen.

 

Na deze stap zijn we via het consequent gaan categoriseren van de commentaren diverse trendlijnen gaan volgen. Waar zitten onze grootste bottlenecks volgens de klanten. Een aantal weten we wel en daar werken we dan ook hard aan verbetering, echter via NPS zien we dat niet altijd terug.

Een mooi voorbeeld zijn alle projecten die we gedaan hebben op beschadigde verpakkingen. Nummer 1 op klanten klachten. Dit is niet goed te praten, echter in de NPS zien we hem niet terug. Blijkbaar is onze reactie hierop (direct schade vergoeden) en het feit op zich een geaccepteerd fenomeen in de industrie. Dus een deel van de energie kun je gaan gebruiken op andere fronten.

Met de 6 sigma aanpak ben ik eigenlijk begonnen met het bouwen van een boom om zo de grote vissen zichtbaar te maken. Het starten van projecten is het vervolg.

Door het volgen van de NPS score trend weet je of je op de goede weg bent. Maar voorzichtigheid is geboden. Ook bij NPS heb je te maken met:  “hoe stabiel is je survey” , vooral wanneer je dit op Europees niveau gaat doen. Belangrijk is dat je beseft dat er culturele verschillen zijn in het geven van cijfers. Bijvoorbeeld wanneer een Duitse klant je een 8 geeft ben je echt top of the Hill, echter iemand uit de voormalig Oost Europese landen geven je al snel een 9 of een 10. Kijk je naar de commentaren, dan is dit verschil niet altijd terug te vinden. Dus het is van belang om het aantal surveys per land of gebied zo stabiel mogelijk te houden.

 

Waar je verder met data crunchen achter kan komen is wanneer je bijvoorbeeld de functies gaat vergelijken met elkaar. Een mooi voorbeeld zijn de commentaren op Innovatie. We zijn er bij toeval achter gekomen dat deze score eigenlijk meelift op onze communicatie activiteiten en events. Hoe meer wij organiseren en communiceren over onze producten, hoe innovatiever wij schijnen te zijn als onderneming. Wanneer je gaat kijken wie daar zo over denken zijn dat vaak de inkopers en de CEO’s. Wanneer we de echte technische mensen bij onze klanten deze vraag stellen dan denken zij daar een stuk somberder over. Dus belangrijk is het ook om deze mix uit te balanceren. Dat valt niet mee wanneer je dit in een maand survey wilt bereiken. Vandaar dat wij nu gaan overstappen naar een kwartaal frequentie zodat we dit beter kunnen sturen.

 

Wanneer ik nu terugkijk op ruim 2 jaar NPS hebben we een schat aan informatie gekregen van onze klanten hoe zij over ons denken en reageren op projecten die wij doen.

Dat kan variëren van het verdwijnen van het commentaar tot het stijgen van de score (of subscore) tot zelfs positieve of lovende commentaren.

Samen met het team in het veld en de customer service kunnen we dankzij NPS snel inspringen op verborgen pijntjes en irritaties. Door het consequent uitbouwen en analyseren van de commentaren database kunnen we gerichter projecten initiëren die duidelijk positief effect hebben op de loyaliteit van onze klant wat we vervolgens via dezelfde meeting kunnen toetsen.

 

 


 

Over de auteur:
sabicJan Baars is NPS leader en leader commercial operations bij Sabic Innovative Plastics(voorheen GE Plastics).




Six Sigma
Menu