Het implementeren van Lean met als doel aansturen van serviceverlening en het optimaliseren van productiviteit in uw bedrijf.
Speaker: Fraser Pithie, General Manager Customer Service Operations Service Center
Company: Severn Trent Water  een van de grootste private water voorzieners van de wereld, met rond de 8 miljoen klanten in de UK.

Tijdens de Lean

Tijdens een hevige overstroming kwam heel Gloucestershire onder water te staan. Een grote ramp voor de bevolking vanwege waterschade, maar wie denkt, als het water je tot de oren reikt, aan een probleem met de drinkwater voorziening. En toch is dat wat gebeurt. Het drinkwater raakt besmet, ruim 420.000 klanten kunnen het water uit de kraan niet meer drinken, sterker nog, er komt helemaal geen water meer uit de leidingen, zowel sanitar als drinkwater zijn niet meer bruikbaar. 10 dagen lang. En dan sta je als waterleverancier met je handen in je haar. Hoe krijg je alternatief water naar je klanten.

Hierbij moeten we letterlijk denken aan vrachtwagens die flessen water verdelen en water uit bowsers je dan. Zoeken naar iemand die weet hoe het op zeer korte termijn beter kan, omdat het beter moet. Zo wordt Unipart gevonden, een bedrijf dat zich heeft gespecialiseerd in het optimaliseren van logistieke processen, klantenservice en in het on the job trainen van medewerkers. De vragen die gesteld worden zijn: ‘wat is ons hoofddoel, hoe bewaken we dit en hoe brengen we dit naar buiten’. Hoe bereiden we ons voor op een noodsituatie, en hoe blijven we de competitie voor’.’

Kortom: ‘hoe worden en blijven we Lean en behouden we onze klanten’.

Key hierbij is onderzoek: wat willen klanten, hoe zorgen we voor grote klanttevredenheid en wat kunnen we verbeteren om onze dienstverlening nog soepeler te laten verlopen.

Er wordt een Pareto Analyse gemaakt, processen worden onder de loep genomen, er wordt gekeken  wat er werkelijk gebeurt binnen de afdelingen. Zo wordt het callcenter waar alle klanten naartoe kunnen bellen onder handen genomen: de werknemers worden getraind zodat ze  beter kunnen bepalen of hulp ter plaatse nodig is, tevens kunnen ze de klant door meer kennis beter helpen dingen zelf op te lossen met als resultaat dat er veel minder hulp naar klantlocatie gestuurd hoeft te worden. Dit levert een enorme besparing op.

Tevens worden werknemers op een andere manier beloond. In de oude situatie werkt een callcenter medewerker op de eerste lijn, als hij hoger op klimt gaat hij naar tweede lijn, totdat hij niet meer aan de telefoon hoeft te zitten. Nu wordt het beloningssysteem anders opgebouwd: als een medewerkers zijn werk aan de telefoon goed doet, krijgt hij hiervoor waardering. Gewoon, op zijn huidige positie. Niet door hem naar een andere positie te verhuizen. Dit voorkomt dat medewerkers slechts gemotiveerd zijn om andere werkzaamheden te gaan doen. Nu worden medewerkers gemotiveerd om hun huidige werkzaamheden zo goed mogelijk uit te voeren. En dat merken de klanten. Ten eerste worden ze steeds minder vaak doorverbonden: nu komen ze terecht bij een medewerker die ze verder helpt voor zover dit telefonisch mogelijk is. We verbeteren dus de service, EN het proces: doordat de klanten door slechts een medewerker worden geholpen worden ze niet meer doorverbonden of teruggebeld door een andere collega. Er vindt dus geen informatieverlies door onvolledige overdracht plaats. De klant hoeft zijn verhaal dan ook slechts één keer te houden. Dit scheelt tijd. Dit is allemaal geen hogere wiskunde, dat moge duidelijk zijn. Dat het werkt spreekt bijna voor zich.

Waar men bij Service Trent Waters tegen aanloopt is weerstand. Het gaan werken volgens Lean is een verandering waarbij de hele organisatie betrokken is. Functie omschrijvingen veranderen, mensen moet worden opgeleid, daar moet in geinvesteerd worden, etcetera. Elke verandering veroorzaakt weerstand. Om deze weerstand weg te nemen is duidelijkheid en begrip nodig. De managers en de werknemers moeten voorgelicht worden. De belangrijkste vraag voor elke medewerker is: ‘Wat gaat er precies gebeuren, en wat voor effect heeft dit op mij; op korte en op lange termijn’.

In principe gaat deze regel (bijna) altijd op:’niemand komt naar zijn/haar werk om dit slecht te doen’. Als je mensen meer mogelijkheden geeft om klanten te kunnen helpen, zullen ze daar meer voldoening uit kunnen halen, en hun werk leuker gaan vinden. Dit resulteert in tevreden medewerkers en tevreden klanten. Als mensen dit in gaan zien, en ook nog zien dat ze beloond gaan worden als ze hun werk goed doen, is een groot deel van de weerstand weg te nemen. Voor de mensen die hun promotie hebben gemaakt die niet meer achter de telefoon zitten, maar nu weer ‘terug’ geplaatst worden is een ander voorstel: je werkzaamheden veranderen, maar voor hetzelfde salaris als het werk dat je hiervoor deed met ook evenredige bonus als je deze werkzaamheden zeer goed uitvoert. Zo zul je ook deze medewerkers niet demotiveren.

Uiteindelijk is gekozen voor de implementatie, er is zeer veel bespaard, en uiteraard ook een nieuw noodscenario gemaakt. Eind goed al goed.




Six Sigma
Menu