Klantcentraal Risicomanagement door middel van Hoshin Planning

Het nieuwe millennium heeft veel veranderingen in de marktplaats met zich meegebracht. Toen de financiële schandalen van de jaren 90 aan het licht kwamen, werden nieuwe regelgevingen opgetekend en doorgevoerd om dergelijke voorvallen in de toekomst te voorkomen. Financiële organisaties in de Verenigde Staten moeten voldoen aan het Sarbanes-Oxley Act (SOX , welke gelijk volgde na het Enron schandaal en gedeelten van de Basel II akkoorden, welke de wereldwijde impact van een kredietcrisis adresseren.

risk

De meeste bedrijven zijn reeds bezig met het herzien en documenteren welke processen men moet implementeren om te voldoen aan de eisen vanuit de Sarbanes-Oxley regelgeving. Naleving is verplicht dit jaar. Financiele regelgevers in de Verenigde Staten nemen slechts enkele van de Basel II akkoorden in acht ; maar de aangenomen onderdelen zijn zeer gecompliceerd. Organisaties met $ 250 miljard aan activa en meer dan $ 10 miljard aan uitstaand vermogen in het buitenland op de balans zijn verplicht om deze regels na te leven. De datum voor naleving van Basel II is 2007.

Toepassen van Six Sigma bij deze regelgevingen

Maar hoe is Six Sigma toe te passen bij het begrijpen en managen van risico en bij de naleving van deze regelgevingen? Zou de moeite voor het naleven eenvoudigweg een controlehandeling moeten zijn, of juist meer een strategie op basis van best practises?

Bedrijven die geen systeem bij de hand hebben om continue procesverbeteringen toe te passen, zijn waarschijnlijk geneigd om de Sarbanes-Oxley en Basel II vereisten te zien als een eenmalig project (een project dat slechts de minimale vereisten van de regelgevingen integreert) of als nog zo’n just-in-time controlehandeling. Maar als een bedrijf van de naleving een strategie op basis van best practises maakt, dan betekent dit dat mensen, processen en technologie door de gehele organisatie op een lijn moeten worden gebracht. Sarbanes-Oxley en Basel II worden vanaf nu een onderdeel van de risicomanagement filosofie die de beste aspecten van Lean Six Sigma gebruikt.

Risicomanagement is een discipline welke in het verleden werd gezien als een manier om problemen te voorkomen, en niet om nieuwe oplossingen te creëren. In een Lean Six Sigma cultuur is risicomanagement een methode geworden om processen en functionele taken te verbeteren wat een verbeterde klantenervaring tot gevolg zal hebben.

De afbeelding hieronder laat zien hoe een bedrijf het beste haar risicomanagement mogelijkheden kan inzetten. Aan de onderkant van de Continuous Process Improvement Curve houden bedrijven slechts de eisen voor naleving in de gaten, als reactie. Als een bedrijf hoger in de curve komt, neemt de mogelijkheid om Lean Six Sigma toepassingen in te gaan zetten om richting te geven aan risicomanagement toe. Vanuit een cultureel perspectief verandert het bedrijf van een dat opereert van gebeurtenis op gebeurtenis, en constant bezig is met brandjes blussen, naar een bedrijf dat een projectmatige, effectieve en proactieve benadering toepast en uiteindelijk op het hoogste niveau komt alwaar een procesmatige, Six Sigma cultuur is bereikt.

Image

Beschouwen van Risicomanagement als een proces

Welke Lean Six Sigma tools kunnen het beste worden toegepast in het risicomanagement werkveld en een financiële organisatie helpen bij het verkrijgen van een concurrerend voordeel? Er zijn net zoveel tools in de Lean Six Sigma toolkit als dat er applicaties zijn in het risicomanagement proces. De reden: om succesvol te zijn moet risicomanagement worden beschouwd als een proces, net zoals hypotheken en item verwerking. Een goede start om dit te realiseren is door risicomanagement een gelijkwaardige plaats in de strategie van het bedrijf te geven. Enkele van de meest succesvolle klantgerichte bedrijven, zoals Hewlett Packard, Xerox en Bank of America, maken hun strategie?n op een Six Sigma wijze middels Hoshin Kanri.

Omdat het Hoshin planningproces zich heeft geëvolueerd in organisaties in de financiële dienstverlening door toepassing van Lean Six Sigma , heeft het zich ontwikkeld tot een businesstool dat de best practises van verschillende lines of business beïnvloed. Omdat het voortkomt uit het gebruik van operational risk dashboards met de definitie van de juiste operational risk cijfers, kan het Hoshin planningproces verbeterd worden om de prestatie in het managen van aspecten van risico die invloed hebben op vennoten, klanten en aandeelhouders te volgen en te verbeteren. Hoshin planning speelt een sleutelrol door het toestaan dat het operational risk planning team zich kan concentreren op de meest zinvolle cijfers die leiden tot succesvolle uitvoering van de strategie.

Het dataverzameling proces wordt meer efficiënt door de grote hoeveelheid aanwezige sofware die specifiek gericht zijn op Sarbanes-Oxley en Basel II. Zo’n drie jaar geleden kon het proces van het verzamelen van cijfers en het consolideren van deze cijfers in een bruikbare scorecard weken in beslag nemen. Tegenwoordig neemt dit proces een aantal dagen in beslag en is het mogelijk voor alle betrokkenen om een scorecard via het intranet van het bedrijf te benaderen. Deze tijdsverbetering maakt het mogelijk voor de teams om hun strategische doelen regelmatig te updaten, wat hen in lijn brengt met de veranderingen in de business omgeving.

Eén bedrijfsbreed Six Sigma Operation Risk Plan

Ook de vooruitgang van lines of business richting de gevestigde operationele risicodoelen binnen het Hoshin plan kunnen worden gepresenteerd middels een enorme hoeveelheid aan informatie. Rapportage in spreadsheets, een in balans zijnde business scorecard, en prestatieplannen – ooit beschouwd als aparte items – kunnen allemaal worden gevat in een bedrijfsbreed Six Sigma operational risk plan. Een operational risk Hoshin plan wordt de fundering van de overzichtsystemen die geëist worden door Sarbanes-Oxley en Basel II. De beheersbare en opvolgbare cijfers van het Hoshin plan bieden structuur en discipline in een hoogst dynamische omgeving. De flexibiliteit van het Hoshin plan is ook belangrijk, omdat cijfers een nieuwe betekenis kunnen krijgen als door externe risicofactoren een huidige business omgeving verschuift.

Een operational riskmanagement leiderschapsteam zou ook Kanri moeten gebruiken als de tweede stap om Hoshin planning op te nemen in de standaard managementroutines. Waar een Hoshin plan de strategie van een team bevat, is Kanri een managementproces dat zich richt op het Hoshin plan en zijn tactische uitvoering. Significante verbeteringen in belangrijke procesindicatoren rondom operationeel risicomanagement zullen voorkomen door het toevoegen van het Hoshin plan in maandelijkse business overzichten. Het Hoshin plan zou een middel moeten zijn om business doeleinden te beoordelen en het sturen van het nemen van operationele risicobeslissingen in de dagelijkse, business as usual situatie. Door Kanri toe te passen in een operationeel risico Hoshin plan wordt elke van de strategieën gekoppeld aan de corresponderende cijfers, zodat financi?le organisaties op een procesgeoriënteerde en proactieve wijze gemakkelijk kunnen zien in welke mate zij voldoen aan de regels inzake Sarbanes-Oxley en Basel II.

Conclusie: Verminder Risico/Wees meer concurrerend

Samengevat hebben het Sarbanes-Oxley Act en Basel II alles te maken met het managen van risico (financieel, fraude, kredieten, markt of operationeel). Leidinggevenden zouden moeten begrijpen dat het terugdringen van risico hun bedrijven meer concurrerend maken. Banken die hun risico’s verminderen zullen de winnaars in de markt zijn. Risicomanagement zou een ‘best practices strategy’ moeten zijn, waarin het gegevens, technologie, mensen en processen op een lijn zet, en niet een verplichte taak van een accountantsonderzoek. Uiteindelijk zullen bedrijven een risicomanagement filosofie moeten aannemen dat zich ontwikkelt van een filosofie op basis van afzonderlijke gebeurtenissen en projecten naar een risicomanagement proces dat een belangrijke doorbraakstrategie kan betekenen in een Hoshin plan en dat ervoor zorgt dat het beste van Lean Six Sigma naar boven komt.


Over de auteurs

Bryan Carey, een Executive Vice President van DeLeeuw Associates Inc. is de leidinggevende voor alle Lean Six Sigmaprojecten voor de financi?ëe dienstverlening. Hij heeft meer dan 20 jaar ervaring als leidinggevende in project- en changemanagement in bancaire omgevingen. Bij NationsBank/Bank of America heeft hij senior leiderschapsrol gehad in enkele van de grootste fusies en veranderingsprojecten in de geschiedenis van de financiële dienstverlening. De heer Carey is een gecertificeerd Six Sigma Green Belt.

Joseph T. Walsh, Executive Vice President en Chief Information Officer bij DeLeeuw Associates Inc. is verantwoordelijk voor DeLeeuw?s ontwikkelingen in de technische sector en voor de samenwerkingsverbanden met partners in de technische sector. Hij werkt met de Senior Projectmanagers op technische opdrachten. De heer Walsh heeft zeer veel ervaring in het ontwikkelen en implementeren van strategische plannen om brede bedrijfsdoelen te bereiken. Zijn ervaring in de financi?le dienstverlening is opgebouwd in meer dan 20 jaar tijd. Hij is een gecertificeerd Six Sigma Green Belt.

Six Sigma
Menu