Leren om verspillingen in processen van de financiele dienstverlening te herkennen

Eén van de grootste uitdagingen voor beoefenaars van ontwikkelen van kunde om verspilling te herkennen. Stel je voor, je bent een memobriefje wat zit geplakt op een betalingsopdracht en je komt terecht in het lockboxproces bij Bank One’s wholesale om de betreffende betalingen uit te laten voeren. Tegen de tijd dat je alle procedures hebt doorlopen, als memo op het dossier alle liften op en neer hebt gepakt, alle afdeling van voor naar achteren hebt gezien, dan heb je bij elkaar vast meer dan twee kilometer afgelegd.

Gelooft u het niet? Nou, dat deden de medewerkers van lockbox eerst ook niet. Maar toen zij de fysieke route van de opdracht daadwerkelijk hebben gevolgd, gingen ook zij voor de bijl! ‘Nou, dan denk ik misschien toch wel dat het een dergelijke afstand heeft afgelegd!’ Nog meer verwonderingwaardig is hoeveel die afstand eigenlijk ingekort zou kunnen worden. Het team van Bank One heeft een ontwerp voor de kantoorinrichting opgemaakt, zodat slechts 386 fysieke stappen nodig waren om het gehele proces te doorlopen : een reductie van maar liefst 80% in de transportketen!

 

De meeste afdelingen of gehele organisaties in de financi?le dienstverlening zullen deze situatieschets bij Bank One herkennen! Zij accepteren simpelweg dat opdrachten van hot naar her worden gesleept en zien het als ‘onderdeel van het proces zoals dat hier nu eenmaal gaat!’ Echter succes willen hebben met Six Sigma betekent dat er een nieuwe zienswijze wordt ontwikkeld. Daarna wordt met die nieuwe kijk heel nauwkeurig en regelmatig gekeken naar war er precies gedaan wordt en naar de wijze waarop dit wordt gedaan! Het doel hierbij is om de stappen in de processen ter herkennen die van toegevoegde waarde

Om de beoefenaars van Six Sigma in de financiële dienstverlening te helpen bij het ontwikkelen van de capaciteit

 

Verspilling nummer 1: te veel processen
Te veel zaken aan een dienst of product toevoegen waar de klant helemaal niet op zit te wachten, laat staan voor wil betalen!

 

Het centrale thema in over-processing is meer werk doen dan dat noodzakelijk is om de klant tevreden te stellen of gelukkig te maken. Er zijn hierbij twee zaken belangrijk:

 

Niet weten wat jouw klant nu echt wil. Bijvoorbeeld, het toevoegen van een antwoordenveloppe bij acceptgiro?s is een toegevoegde waarde voor hen die de betaling daadwerkelijk per acceptgiro verrichten. Het is echter verspilling voor hen die betalingen per telebankieren verrichten!

 

Overbodigheid. Kijk bijvoorbeeld eens naar een proces dat een aantal stappen bevat waarin toestemming van een manager benodigd is. Het zal de klant niet interesseren hoe dat geregeld wordt; hij zal niet van elk van deze stappen de toegevoegde waarde zien. Zou het dan ook niet veel beter geregeld zijn om een proces zo te ontwerpen, zodat er niet 5 verschillende managers nodig zijn in het proces die een keer toestemming moeten geven, maar zodat er 1 manager is die de bevoegdheid heeft om te accorderen?

 

Verspilling nummer 2: Transport
Onnodig verschuiven/verplaatsen van materiaal, producten of informatie

 

Te veel fysieke beweging, van voren naar achteren, is ??n van de problemen die het oorspronkelijke lockboxproces bij One Bank bevatte. Excessief transport is juist een hot item, want elke beweging van A naar B voegt tijd toe aan het proces. De grote organisaties zijn juist heel kien op het reduceren van benodigde tijd in handelingen!

 

Toch zien we in veel processen in de dienstverlening dat ‘de papierwinkel’meerdere malen de ronde doet binnen een kantoor. Het komt bijvoorbeeld meerdere malen in een postbakje terecht en het proces loopt daardoor iedere keer weer onnodige vertraging op! Transport in deze context is veelal herkenbaar aan de medewerkers op de werkvloer die op en neer lopen (of zelfs rennen) om informatie, materiaal of producten op te halen of af te geven. Een andere manier waaraan het te herkennen valt, is het najagen van informatie: ‘Weet iemand waar dat ene overzicht is? Bij Miriam? OK, dan vraag ik het aan haar ? maar Miriam zegt dat Henk het heeft!’

 

Een manier om overbodig transport van informatie, producten of materiaal te elimineren is het combineren van stappen in het proces om zo repetitie (loops) uit te bannen. Door het aantal stappen waarin een manager moet accorderen te halveren, wordt veelal ook de doorlooptijd gehalveerd! Een andere manier om onnodig transport te voorkomen is door de werkvloer (het kantoor) in te richten op de te volgen stroom in het proces

 

Verspilling nummer 3: Beweging van personeel (Motion)
Onnodige verplaatsing van mensen

 

Bij verspilling nummer 2: Transport is gesproken over het verplaatsen van informatie, materiaal of producten. Bij deze verspilling hebben we het over het verplaatsen van personeel. We noemen het Motion. Beide verplaatsingen zijn in de dienstverlening lastiger te herkennen dan in bijvoorbeeld de productieve sector. Motion is bijvoorbeeld te herkennen aan personeel dat geregeld van computer of werkplek wisselt, of wanneer een medewerker gewoonweg te veel toetsen moet aanslaan om een geautomatiseerde opdracht uit te voeren. Dan is het proces niet goed genoeg ingericht. Oplossingen kunnen eigenlijk van alles zijn: het herinrichten van de bureaus van de medewerkers, het aanschaffen van ergonomisch verantwoord meubilair of het gaan gebruiken van software die het mogelijk maakt om bepaalde taken offline te verrichten (zodat de informatie kan wachten op het personeel, in plaats van dat het personeel moet wachten op de informatie).

 

Verspilling nummer 4: Voorraad
Alle zaken die ‘in behandeling zijn’, maar die overbodig zijn om in de behoefte van de klant te voorzien

 

De ‘spoken van het hebben van voorraad’ zijn het eerst herkend in de productieve sector, omdat voorraad daar het meest zichtbaar en tastbaar is. Het is lastig om een ruimte met half afgemaakte producten over het hoofd te zien: voor het bedrijf een zeer zichtbare herinnering aan het feit dat hier zeer veel geld ligt ?te wachten? dat wellicht beter ergens anders aan besteed had kunnen worden! 

 

Voorraadvorming is in de dienstverlening evenzogoed een groot probleem, maar juist zeer arglistig omdat het niet duidelijk zichtbaar is. Maar kijk eens naar de fysieke stapels formulieren in postbakjes of op bureaus, naar de lijst onbehandelde e-mails met verzoeken in de inbox, bellers die in de wacht staan, mensen die bij de balie in de rij staan te wachten. Deze overbodige ‘voorraad’is vaak het gevolg van overproductie (zie verspilling nummer 7). Het doel, vanuit een Lean-gedachte, is om alleen dat op voorraad te hebben wat je echt op dat moment nodig hebt of hooguit op heel korte termijn nodig hebt.

 

Verspilling nummer 5: Wachten
Elke vertraging tussen de momenten dat een stap in het proces of activiteit klaar is en de volgende stap of activiteit begint

 

Een van de kwalijkste dingen in het zakendoen van vandaag, is het laten wachten van uw klant op levering van een product of dienst. De kans dat uw concurrent eerder kan leveren is dan groter en zo loopt u het risico dat u uw klant kwijt bent. Alles dat ervoor zorgt dat een stap niet kan worden uitgevoerd of waardoor vertraging optreedt moet worden geëlimineerd. Omdat zoveel van de werking van een dienstverlenend proces niet zichtbaar is voor het blote oog, zijn technieken om processen inzichtelijk te maken (denk aan flowcharts, waardeketens, etc.) essentieel om de vertragingen in een proces te kunnen herkennen.

 

Verspilling nummer 6: Defecten
Elk aspect van de dienst dat niet voldoet aan de wensen van de klant

 

Zaken produceren waar de klanten toch niet voor gaan betalen, of erger nog: waardoor de klant toch even bij een concurrent gaat kijken, is een van de duidelijk herkenbare vormen van verspilling. Lang heeft Six Sigma zich gestructureerd rondom het minimaliseren van de kans op het maken van fouten. In de dienstverlening wordt dat vertaald naar het minimaliseren van de kans op het missen van informatie en dus het vergroten van de kansen op het behalen van uw deadlines!

 

Bij het bestuderen van fouten (defecten) is een ding wel duidelijk: u zult de gevolgen van de fout waarschijnlijk herkennen op een plek verder binnen de organisatie dan daar waar u de fout zelf heeft ontdekt. Bijvoorbeeld, een medewerker van de Klantenservice zal de klachten ontvangen van mensen die een klacht hebben over iets wat heel ergens anders in het proces heeft plaatsgevonden. De fout moet worden opgespoord op die plaats waar het daadwerkelijk is gebeurd ‘waar de foute informatie in de computer is ingevoerd bijvoorbeeld’ teneinde een oplossing te vinden die niet incidenteel maar structureel is. 

 

Verspilling nummer 7: Overproductie
Het produceren van meer diensten of producten dan nodig voor direct gebruik

 

In een van de procurementcenters (inkoop) van Lockheed Martin kochten inkopers de producten voor maar liefst 14 of meer verschillende vestigingen. Het computersysteem was aanvankelijk zo opgebouwd in de loop der jaren dat het schier onmogelijk was om over te stappen van de ene vestiging naar de andere. Wat er gebeurde was dat de inkopers eerst alle behoeften van de ene vestiging afhandelde voordat men naar de volgende vestiging kon gaan. Zelfs als andere vestigingen zeer dringende zaken nodig hadden en een verzoek tot prioriteit indienden. Het gevolg hiervan was dat onbelangrijke verzoeken eerst werden afgehandeld en dat dan pas zichtbaar werd dat een andere vestiging met spoed iets nodig had. De gevolgen waren soms niet te overzien! Deze vorm van batchverwerking en ‘levering van diensten voordat het daadwerkelijk benodigd is door de klant’ is een vorm van overproductie die veel voorkomt in de dienstverlening. De oplossing voor overproductie is het onderzoeken van het proces en uit te vinden waarom het personeel niet op zo’n manier werkt dat men precies voldoet aan de wensen van de klant. De oplossing ligt dan in het doorvoeren van de verandering die nodig is. Bij Lockheed Martin lag de oplossing in het invoeren van een computersysteem waarmee de inkopers tegelijkertijd naar alle aanvragen van alle vestigingen konden kijken.Hoe meer gevorderd de beoefenaars van Six Sigma in de financiële dienstverlening zijn in het herkennen van deze verspillingen, des te effectiever de resultaten van de verbeteringen zullen zijn!


 

 

 

Over de auteur:
Bill Kastle is Vice President bij George Group Consulting. Hij heeft jaren ervaring in het leiden van Lean Six Sigma implementaties en executive trainingen bij een groot aantal Fortune 500 bedrijven. Hij heeft diverse publicaties onder zijn naam staan, waaronder ‘What is Lean Six Sigma?’. Hij verbonden aan de University of Texas, waar hij doceerde in de postacadesiche opleiding Lean Principals. In het verleden was hij lid van het Society of Manufacturing Engineers’ (SME) Board. www.georgegroup.com

 

Copyright toegekend aan:
Image

 

 

 

 

 

Six Sigma
Menu