Empowerment: de ‘geheime’ sleutel van de Koninklijke Nooteboom Trailers

Hoe iedereen in het bedrijf enthousiast over Lean is geworden en gebleven

Koninklijke Nooteboom Trailers is één van de productiebedrijven in Nederland die op dit moment vol overtuiging een Lean transformatie doorvoeren. Henk Nooteboom, eigenaar van het bedrijf, vertelt in dit interview hoe hij op het lean-pad terecht kwam. En hoe het hele bedrijf er enthousiast voor is geworden en gebleven.

Hoe verbeteren we onze concurrentiepositie?

Koninklijke Nooteboom Trailers ontwerpt en fabriceert voertuigen voor het uitzonderlijk’ wegvervoer. Koninklijke Nooteboom is marktleider in Europa in het segment van 20 tot 1.000 ton. Het productaanbod is gevarieerd en omvat onder meer opleggers, aanhangwagens en containerchassis. Bij het bedrijf werken meer dan 300 medewerkers. Henk Nooteboom is lid van de Adviesraad van het Nederlands Lean Initiatief (NLI). Zo rond het jaar 2000 vroeg ik me af: Wat doe ik om onze concurrentiepositie te verbeteren? Ik vond dat onze snelheid daarin groter moest worden. Iedere oorlog wordt tenslotte gewonnen op snelheid.

En concurrentie kwam er steeds meer. Ook van steeds verder. Afnemende transporttijden maakten dat mogelijk. Arbeid werd steeds sneller en gemakkelijker exporteerbaar. Wij verbeterden wel, maar zou het genoeg zijn? Ik ging op onderzoek uit. Ik ging lezen en ontmoette verschillende mensen met kennis van zaken.

Kunnen we hetzelfde produceren met slechts 10% van de arbeidskrachten?

Lucas Boreel (oprichter van IJssel Technologie en ook lid van de Adviesraad van het Nederlands Lean Initiatief, DB) vroeg me: “Weet je hoeveel procent van de mensen in Nederland in 1870 in de landbouw werkzaam was? 90%. Nu nog geen 5%. En de output van de landbouw is in ongekend toegenomen!” Hij zei: “Dezelfde toename van productiviteit moeten wij nog beleven in de maakindustrie. We staan pas aan het begin! In 1950 werkte 50% van de beroepsbevolking in de maakindustrie. In 2050 is dat hooguit nog 10%.”

Daar schrok ik van. Het betekende dat een ander binnen enkele decennia hetzelfde zou kunnen produceren als wij, met 10% van onze arbeidskrachten. Het punt was niet dat arbeidskrachten elders goedkoper waren, het punt was dat ze nauwelijks nog nodig zouden zijn.

scania SquareInspiratie van Scania, Womack en Larco & Henderson

Ik ging dus verder op onderzoek uit. Ik las over de methoden van Scania, dat met zijn productiesysteem consequent minder onderdelen in trucks gebruikt dan enige andere truckfabrikant. Dat was interessant. Maar de productie van trucks loopt nog achter op de automobielindustrie. Dus ik stak ook daar mijn licht op. Ik las de boeken van Womack en Jones, The Machine That Changed The World en Lean Thinking. En was onder de indruk. Maar ik zag het nog niet voor me. Ik begreep niet hoe dat dan bij ons zou moeten gaan werken. Toen las ik Lean Transformation, van Larco en Henderson. Dat maakte duidelijk wat we te doen hadden. Hoe het moest. En dat het nogal wat zou betekenen…

Je kunt het pas zien als je het doorhebt…

Het werd me ook duidelijk dat ik het helemaal moest doen. En niet half of een beetje. En dat ik de verbetering niet moest zoeken in harde investeringen, in machines en installaties. Maar in zachte investeringen. Investeringen in mensen. Harde investeringen helpen alleen om de waardetoevoegende activiteiten efficiënter te krijgen. En die maken maar 5% van het hele proces uit, leerde ik. Terwijl de echte winst te halen moest zijn in de 95% niet waardetoevoegende activiteiten, door de verspilling uit het proces te halen.

Hier hadden we ondersteuning bij nodig. Ik zocht dus naar iemand die goed was met zachte investeringen. Met volwassenen. En kwam uit bij Gwendolyn Galsworth. Zij is expert in lean, geeft seminars, bedrijfstrainingen en heeft een PhD in volwassenen onderwijs. Ze leek me bij uitstek het profiel te hebben om ons te leren hoe het moest. Ik belde haar op. Ze vroeg: “Wat zie je in de fabriek?” Ik vertelde wat ik zag. Maar ze vroeg het nog eens. En nog eens. Ik begreep niet wat ze bedoelde. Toen pas begon het me te dagen waar het om ging. Wat zij zou kunnen zien, zag ik gewoonweg niet. Je kan het pas zien als je het doorhebt…

Ik besloot om naar een seminar van haar te gaan. En om daarbij ook een aantal bedrijven te bezoeken en met eigen ogen te beoordelen of lean echt voor ons interessant zou zijn. Ik ging niet alleen. Ik dacht, als we dit doen, dan moeten we het met elkaar doen. Ik nam mijn hoofd engineering mee, het hoofd logistiek, een productiemanager, een monteur, een ontwerper, een meewerkend voorman en een externe consultant.

Een totaal nieuwe taal leren spreken

We gingen eerst naar een trailerfabriek in Toronto. Toen gingen we naar Lockheed-Martin in Ft. Worth. Bij de airbagfabriek van General Motors in Mexico zagen we hoe takt time werkt. We waren flabbergastered. We konden er niet over praten. Het was alsof we een totaal nieuwe taal moesten leren. We kregen zoveel indrukken. En iedere avond aten we met elkaar en spraken we erover. Ik realiseerde me dat het een boel geld zou gaan kosten. En op een avond vroeg ik aan iedereen: Ga nou eens op de stoel van de aandeelhouder zitten. Zou je het dan doen? We waren zo enthousiast. Het was een volmondig JA, van iedereen.

Lean is teamsport en Empowerment staat centraal

We nodigden Gwendolyn dus uit om te komen en met ons aan de slag te gaan. Ik moest tekenen dat alle operators een uur per week tijd zouden krijgen om aan verbeterprojecten te werken. Dat waren echte investeringen. Zelf moest ik de ‘Champoion’ zijn van het management. En wekelijks een managementwalk’ doen. Tijdens die managementwalk zou ik naar de mensen luisteren. Ook waren een lean-team en een ondersteuningsteam vereist. Gwendolyn kwam en bleef bijna een heel jaar bij ons. Ze werkte natuurlijk in het Engels. Twee jongens van ons deden de vertaling. Empowerment stond bij haar centraal. Ze nodigde de mensen uit om zelf verbeteringpunten aan te geven. Ze leerde ons dat lean een teamsport is. De mensen kregen hun trots in het werk terug. Ze konden thuis en op feestjes weer over hun werk vertellen. Ze voelden zich weer eigenaar van hun werkplek en van hun werk. Konden verbeteringen ook doorvoeren. Maakten hun werk weer beter. Losten ergernissen van jaren op. Dat maakte iedereen in het hele bedrijf enthousiast over lean. En met lean hebben we de jaren daarna de productie verder ontwikkeld en dat zullen we ook blijven doen. En daarmee zullen we ook de concurrentiepositie verder en sneller blijven verbeteren.


Over de auteur:

David Binnerts, zelfstandig organisatie-adviseur namens Hodes & Binnerts – Rubicon Associates, mede oprichter en bestuurslid van het Nederlands Lean Initiatief (NLI).

Six Sigma
Menu