Lean Six Sigma Implementatie bij de Schiphol Group

Hoe Schiphol Six Sigma inzet als Toolbox

In mei 2006 werd Six Sigma geïntroduceerd bij Schiphol Group. Bij de introductie van Six Sigma heeft het management van Schiphol Group zich eerst verdiept in wat Six Sigma precies is en hoe dit binnen de organisatie Schiphol kan worden ingezet. Daarna is er bepaald welke Six Sigma projecten binnen Schiphol het grootste verbeterpotentieel hadden.

In de zomer van 2006 is het Programma Management ingericht en is men begonnen met het opleiden van medewerkers tot Green Belts, Black Belts en Champions. Door middel van het introduceren van de methode bij nieuwe projecten, wordt kennis en werkwijze steeds breder toegepast binnen het bedrijf.

Drie pijlers programma

Six Sigma bij Schiphol Group richt zich op drie pijlers:

  • Klantgerichte cultuur
  • Reduceren van Visit Costs Groei
  • High Margin Business

Noot: Visit Costs zijn de kosten die de luchtvaartmaatschappijen maken om Schiphol te bezoeken, zoals havengelden, tankkosten, kosten voor onderhoud van het vliegtuig.

Training

Six Sigma wordt door Schiphol Group ingezet als toolbox en is hierdoor goed te gebruiken voor verschillende soorten projecten. De Black Belt trainingen bestaan uit het leren van de verschillende tools van Six Sigma en Lean. Een dergelijke Training duurt ongeveer 8 maanden. In deze periode wordt 5 maal 3 dagen training gegeven. Na iedere training volgt een fase waarin het geleerde in de praktijk wordt gebracht. Binnen ieder project worden de team leden (Green Belts) getraind in de basis tools van Six Sigma. Ervaren Black Belts verzorgen deze training van circa vijf halve dagen. Een aantal Black Belts wordt in circa twee jaar verder opgeleid tot Master Black Belt. Van hen wordt verwacht dat ze de Black Belt training kunnen geven over de basis en uitgebreide tools. Ook moeten hij/zij leiding kunnen geven, kunnen onderwijzen en coachen. De Master Black Belt wordt tevens onderwezen in verschillende geavanceerde tools.

Inzet van projectleiders (Black Belts)

Binnen Schiphol wordt de rol van projectleider vervuld door een Black Belt. Hij/zij wordt ondersteund door Green Belts. Black Belts worden achtereenvolgens op projecten binnen verschillende afdelingen of processen geplaatst. Dit wordt gedaan om ervoor te zorgen dat deze managers breed inzetbaar worden. Het inzetten van de Black Belts op een ander vakgebied levert geen problemen op, aangezien de Six Sigma toolbox universeel toegepast kan worden.

Betrokkenheid op alle niveaus

Bij het uitvoeren van een project moet er sprake zijn van een “burning platform’. Dat wil zeggen dat het project noodzakelijk moet zijn, en dat de urgentie duidelijk zichtbaar is. Dan komt er steeds meer bereidheid om mee te werken aan het project. Het is ook belangrijk dat het toepassen van Six Sigma voor resultaten zorgt en dat verbeteringen zichtbaar zijn. Wanneer duidelijk zichtbaar is dat het hen door Six Sigma tijd bespaart of minder moeite kost, dan resulteert dit in tevredenheid en passie voor het project.

Door de medewerkers actief te betrekken bij het veranderproces en daarbij “passie’ te creëren, blijft de verandering beter geborgd. Voordelen die door deze projecten behaald worden zijn een hogere tevredenheidgraad bij de klanten. Hiernaast zullen de medewerkers zelf meer plezier beleven in het werk, omdat doorlooptijden verbeteren en minder variatie vertonen, waardoor de efficiëntie en daardoor de toegevoegde waarde van iedere medewerker omhoog gaat.

De betrokkenheid vanuit Directie en Management is naast de project inhoudelijke input geborgd via de meeting- en rapportagestructuur. Zo is er zes maal per jaar een Championsmeeting die wordt voorgezeten door de Directie. Daarnaast wordt iedere week de Projecten dashboard geüpdatet en verspreid onder Directie en Champions. Deze komt dan ter sprake in de diverse management teams. Ten slotte hebben de Black Belts hun wekelijkse Black Belt meeting waarin ze elkaar challengen op project inhoud en -resultaten.

Samenwerking met partners

De uitdaging voor Schiphol Group is dat veel activiteiten op Schiphol uitgevoerd worden met en door veel partijen. Alle stakeholders hebben bovendien hun eigen wensen en doelen, zoals passagiers, luchtvaartmaatschappijen, huurders, winkeliers, afhalers en overheidspartijen. Binnen een aantal Six Sigma projecten wordt nauw samengewerkt met luchtvaartmaatschappijen, afhandelaren en leveranciers om gezamenlijk de processen op de luchthaven te verbeteren.

Meten van resultaten omtrent het Six Sigma programma

Het is de bedoeling dat de geoptimaliseerde processen gecontinueerd worden. Via het geïmplementeerd Management Control and Reporting System® worden de KPI’s (kritische prestatie indicatoren) in het zicht gehouden. KPI’s worden besproken in meetings op verschillende niveaus tot aan dag- en shiftmeetings (operationeel) toe. De primaire focus is gericht op wat het voor de klant oplevert. Tevreden klanten leiden tot hogere omzetten en inkomsten.

Six Sigma Casus: Bagage Reclaim

Schiphol Group heeft Six Sigma projecten toegepast met als doel efficiënter gebruik te maken van de huidige reclaimcapaciteit, zodat geen uitbreiding van dit deel van het bagagesysteem nodig is voor 2012. Schiphol investeert de komende jaren overigens wel fors in uitbreiding van andere delen van het bagagesysteem. De reclaim capaciteit (aantal koffers per uur) en de wachttijd van de passagier waren binnen dit project twee kritische prestatie indicatoren. Deze KPI’s zijn verder uitgesplitst in een zogenaamde CTQ-tree waarbij het gehele proces van bagageafhandeling, van planning tot aan het afpakken van de koffer door de passagier, in beschouwing werd genomen. Door dit proces door middel van Six Sigma (define, measure, analyse, improve en control) te analyseren en te optimaliseren konden er meer koffers met hetzelfde aantal middelen en mensen afgehandeld worden, waarbij de wachttijd voor passagiers daalde.

Hoe ziet het proces eruit?

Bij een lopende band proces wordt de output bepaald door de langzaamste stap in het proces. Dit is ook het geval bij Schiphol. De capaciteit wordt namelijk bepaald door de laatste stap in het proces: het afpakken van de koffers door de passagiers. De drukte om de band is de bottleneck. Om deze bottleneck te elimineren moet de wachttijd van de passagier in de Reclaim hal worden verkort (productiviteit) en de verdeling van het aanbod over de banden worden geoptimaliseerd (planning). Om deze doelen te behalen zijn twee projecten opgezet: Productiviteit en Planning.

Project Productiviteit

Voor het project Productiviteit werd allereerst een wachttijd target vastgesteld en de toegestane afwijking. Vervolgens is geobserveerd hoe vaak en wanneer de werkelijke wachttijden hoger uitvielen dan de toegestane afwijking. Van deze afwijkingen zijn de mogelijke oorzaken vastgesteld en weergegeven in een Ishikawa-diagram. Door een Pareto-analyse toe te passen werd duidelijk wat de belangrijkste oorzaken waren van de lange wachttijden. Doordat Schiphol samen met de betrokken afhandelaren, de partijen die verantwoordelijk zijn voor de afhandeling van bagage, zich ging focussen op deze oorzaken waren zij in staat de wachttijden drastisch te verlagen. Het continu meten en analyseren van het proces resulteert in effectieve beslissingen en acties om het proces te optimaliseren.

Project Planning

Voorheen kon een bagageband op een bepaald moment overbezet zijn, terwijl een andere band ongebruikt bleef. Het project heeft ervoor gezorgd dat de bagage- bandcapaciteit beter benut wordt. Dit is mogelijk aangezien preciezer kan worden voorspeld wanneer de koffers binnen komen door middel van de vooraf berekende blokkentijd (EIB). De blokkentijd is de tijd dat het vliegtuig “in de blokken” staat om o.a. de bagage te lossen. Door de betere voorspellingen kon er een betere planning in capaciteitsbenutting gemaakt worden.

Ook werd er voorheen gekeken naar het aantal vluchten per band. De capaciteit gaat echter om het aantal koffers. Nu wordt het aantal koffers in de planning meegenomen. Door deze vernieuwde manier van werken is Schiphol Group in staat om de bagage beter te verdelen over de beschikbare capaciteit.

Resultaten

De bovenstaande projecten hebben geresulteerd in een aanzienlijke daling van de gemiddelde wachttijd voor de passagier. Capaciteitsberekeningen tonen aan dat er voldoende capaciteit is om tot 2012 om het aantal koffers af te handelen, op voorwaarde dat aan alle randvoorwaarden wordt voldaan. Door de kortere wachttijd van de passagiers en een betere verdeling van de bagage over de banden zou Schiphol Group de groei van het aantal koffers op moeten kunnen vangen.

Lean

Om in bepaalde processen doorlooptijden te verbeteren bleek dat er beter gebruik gemaakt kon worden van een Lean aanpak als aanvulling op Six Sigma. De focus tijdens een Lean project ligt net als bij een Six Sigma project vooral op de wens van de klant, waarbij Lean met name gericht is op het verkorten van de doorlooptijd en het reduceren van de acht verschillende soorten verspilling. Voor Schiphol bestaat er een achtste vorm van verspilling naast de gebruikelijke zeven verspillingen. Naast het reduceren van defecten, overproductie, transport, wachttijd, opslag, bewegingen en overprocessing is Human Capital als achtste verspilling toegevoegd. Human Capital is een verspilling omdat door miscommunicatie of het mislopen van vergaderingen veel waarde verloren gaat binnen de processen zoals deze bij Schiphol Group worden uitgevoerd.

Bepaalde Lean principes zoals pull, bezit Schiphol al van nature. Andere principes werden soms ongemerkt al toegepast maar nu wordt de complete Lean toolbox gebruikt tijdens de projecten. Als er een project gestart wordt blijft de interne Lean consultant, gedurende tien weken bij het project betrokken. Gedurende deze tien weken wordt het project opgepakt, verbeteringsplannen gerealiseerd en vervolgens wordt de nieuwe werkmethode geïmplementeerd en geborgd.

Lean Casus: Terminal Real Estate

De eerste twee Lean projecten binnen Schiphol Group vonden plaats binnen de afdeling Terminal Real Estate. Een project had als doel de doorlooptijd van het proces Werkvergunning beter aan te sluiten op de klantwens en het andere project had als doel het proces van Overdracht van projecten aan de lijn tijdiger, efficiënter en correcter te laten verlopen.

Bovengenoemde Lean projecten hebben weliswaar een kortere, andere benadering, een groot aantal tools uit de grotere Six Sigma projecten wordt wel degelijk toegepast. De Lean projecten worden ook gerapporteerd op hetzelfde Projecten Dashboard als de overige projecten en tellen in die zin dus volledig mee in het reguliere Six Sigma Programma.

Hoe ziet het proces eruit?

Het proces bestaat uit vier stappen. Ten eerste wordt er gekeken naar het huidige proces en dit wordt in kaart gebracht. Het “as is’ proces moet duidelijk maken hoe bepaalde goederen en informatiestromen op dit moment in elkaar steken en hoe lang men met bepaalde handelingen bezig is. Een tool die hiervoor gebruikt kan worden is het SIPOC diagram. In het diagram worden de Suppliers, Inputs, Process, Outputs en Customers overzichtelijk in kaart gebracht. Hierbij wordt eerst gekeken naar het proces, welke stappen worden er doorlopen in het huidige proces, dit kan eventueel worden weergegeven in een flow diagram. Daarna wordt er gekeken naar de outputs die dit proces oplevert. Als dit eenmaal klaar is kunnen de klanten die deze outputs ontvangen in kaart worden gebracht. De laatste twee stappen geven de inputs die nodig zijn om het proces efficiënt te laten verlopen en kijken naar de toeleveranciers die benodigd zijn voor het proces.

Hoe zou het proces eruit moeten zien?

In deze stap is de klant het uitgangspunt, het product zou moeten voldoen aan zijn eisen, de klant bepaalt de waarde van het product. Door middel van klantinterviews en tevredenheidonderzoeken worden de eisen van de klant in kaart gebracht, vragen worden er gesteld om bijvoorbeeld te kijken in hoeverre de wens van de klant wel of niet aansluit op het aanbod? Mogelijke wensen van de klant kunnen zijn dat doorlooptijden worden verbeterd, of dat de informatie voorziening wordt verbeterd. Verschillende punten komen naar voren waar in de volgende stappen verder mee kan worden gewerkt.

Wat zijn de oorzaken?

Value Stream Mapping wordt gebruikt om de verschillende vormen van waste aan het licht te brengen. Naast Value Stream Mapping is de wens van de klant en zijn de medewerkers zelf een belangrijke bron om waste op te sporen. Medewerkers worden dan ook actief bij het proces betrokken.

Welke oplossingen zijn er?

Nu de wensen van de klant in kaart zijn gebracht en verschillende verspillingen boven tafel zijn gekomen kan er aan een oplossing worden gewerkt. In het “to be’ proces worden oplossingen gegeven waardoor het eindproduct op de klantwens aansluit. Het kan zijn dat bepaalde stappen worden omgedraaid, handelingen dagelijks in plaats van wekelijks worden gedaan of de inhoud van vergaderingen wordt aangepast. Ook hier worden de medewerkers actief betrokken bij het verbeterproces. Met de oplossingen

kunnen de actiehouders aan de slag om uiteindelijk het gewenste resultaat te bereiken.

Implementatie

Na goedkeuring zullen de oplossingen worden geïmplementeerd, waarbij er eerst een testfase is ingebouwd om eventuele kinderziektes te verhelpen. Om ervoor te zorgen dat de nieuwe werkwijze blijft “plakken’ worden de prestatie-indicatoren in de gaten gehouden via het Management Control and Reporting system®. Hiertoe worden in de projecten dus ook KPI’s vastgesteld die direct gerelateerd zijn aan de doelstelling van de projecten.

Inmiddels zijn bovengenoemde twee Lean projecten overgedragen aan de lijn en worden de KPI’s gemeten. De komende maanden zal blijken wat de resultaten zijn. Dit wordt nauwgezet gevolgd door Programma Management en Directie.

De toekomst van Six Sigma bij Schiphol Group

Ook in de toekomst gaat Schiphol Group door met Six Sigma. Nieuwe projecten worden continu geïdentificeerd en geselecteerd. Sinds 2008 staat de Six Sigma organisatie binnen Schiphol volledig op eigen benen. De ondersteuning van externe consultants is niet meer nodig. Vijf Master Black Belts zijn in opleiding. Zij nemen de rol van trainer en coach voor de Black Belts over. Daarnaast houden zij zich samen met de Programma Manager bezig met het verder uitbouwen van het programma. Inmiddels zijn vier Black Belts op management posities binnen de lijnorganisatie benoemd. Ook zijn er vijf nieuwe Black Belts geselecteerd, zodat de continuïteit van het programma gewaarborgd blijft.

Schiphol zal in de toekomst Lean en Six Sigma meer en meer integreren. Het bedrijf ziet de methoden als een grote tool-box, waarvan de tools worden ingezet die nodig zijn om het probleem op te lossen. Het label van Lean en Six Sigma is daarbij niet relevant.


Data Sheet:

17 Black Belts
220 Green Belts

Voor meer informatie over Schiphol Group:
http://www.schipholgroup.nl
http://www.schiphol.nl

Voor meer informatie over Six Sigma bij Schiphol Group:

Six Sigma Programma Management, telefoon 020 601 2073
Interviews gehouden met: Angelique van der Ven en Martin Goedhart.

Six Sigma
Menu