Operational Excellence bewerkstelligen vanuit samenwerking tussen KPN, Logica en UPD

Operational Excellence: een unieke samenwerking die leidt tot verbetering van kwaliteit en kostenverlaging

Sinds 2008 verzorgt Logica HR Business Process Outsourcing (HR BPO), de Shared Service Center activiteiten voor KPN. Het uitbesteden van de administratieve HR taken past binnen de visie van KPN HR om zich meer en meer te richten op haar strategische rol richting de Business (‘Change Agent & Business Partner’ volgens de typering van Dave Ulrich, zie figuur hieronder). Het uitbesteden van deze werkzaamheden geeft de HR afdelingen enerzijds de mogelijkheid zich te richten op de meer strategische HR taken en anderzijds om de operationele taken zo (kosten-) efficiënt mogelijk uit te laten voeren. Daarnaast wordt de lijnmanager zo veel mogelijk zélf aan het stuur gezet bij het ontwikkelen van de medewerkers (‘Employee Champoion’ in figuur hieronder). Ook hiervoor geldt dat de HR adviseurs meer en meer een tactische en strategische partner worden voor het management, om de organisatie als geheel in de juiste richting te laten ontwikkelen.

Operational Excellence om ‘Best-in-Class’ te zijn

KPN wil ook binnen haar HR organisatie ‘Best-in-Class’ zijn. Om deze ambitie in te vullen is het randvoorwaardelijk dat de operationele processen vlekkeloos verlopen, dat wil zeggen in één keer goed en simpel. In de gekozen constructie betekent dit dat zowel de interne (HR) processen bij KPN als de aan Logica uitbestede (HR) processen aan deze hoge eisen moeten voldoen. Logica HR BPO heeft de ambitie om naast de rol van ‘Administratieve Expert’ ook de strategische partner te zijn en zo KPN HR te helpen haar rol als ‘Business Partner’ verder in te vullen. Hoewel de processen welke Logica voor KPN uitvoert al een zeer goede performance en goede klanttevredenheid hadden én hebben, vertalen de hierboven beschreven ambities zich in een continue focus op verbeteren en op kostenreductie, waarbij de ‘traditionele’ wijze van verbeteren niet meer volstaat. Daarom is gekozen om deze ambitie verder vorm te geven met gebruikmaking van de methodiek Lean Six Sigma.

Unieke samenwerking

Eind 2009 heeft Logica’s Service Delivery directeur Erik van den Dungen samen met Claartje Mangert, manager HR Operations KPN, de handschoen opgepakt om hun ambities vorm te geven in een gezamenlijk Lean Six Sigma traject. Erik had al zeer positieve ervaringen met de toepassing van Lean Six Sigma binnen Logica HR BPO bij het optimaliseren van SSC processen van klanten als Martinair. Claartje had vanuit het verleden al zeer goede ervaringen met Lean binnen het SSC van Nuon. Er is gekozen om medewerkers van zowel de klant KPN als de leverancier Logica in een gezamenlijk traject op te leiden tot Green Belt, waarbij de Green Belts parallel aan concrete verbeterprojecten in de HR processen binnen de KPN – Logica keten werken. Om dit Lean Six Sigma traject vorm te geven hebben Logica en KPN de samenwerking gezocht met UPD. UPD zorgde voor de ondersteuning bij het programma management, verzorgde de training van de Green Belts en daarnaast de coaching bij de uitvoering van de projecten. Het unieke karakter van de samenwerking ligt vooral ook in het feit dat de besturing van het verbeterprogramma door KPN, Logica en UPD gezamenlijk is opgepakt: Claartje en Erik vormden, samen met Jody Noorland (Service manager vanuit Logica), Rutger Boudewijn (Programma manager L6S vanuit Logica) en Paul van Sonsbeek (Master Black Belt vanuit UPD) de stuurgroep van waaruit de projecten werden gereviewed. Deze aanpak vraagt absolute openheid en vertrouwen in elkaar, want gaandeweg een project komt er natuurlijk ook altijd wel ‘vuile was’ boven tafel. Juist deze openheid geeft een enorme impuls aan de samenwerking door het wederzijds inzicht en begrip voor elkaars processen en onderlinge afhankelijkheden en de gedeelde ambitie van continue verbetering. Om structurele verbeteringen in de keten te realiseren is het essentieel elk probleem vanuit het perspectief van de klant te benaderen. Dit kon alleen bereikt worden door een intensieve samenwerking tussen klant en leverancier en daarbij verder te kijken dan de vraag van de opdrachtgever en de eisen uit het contract. Wie is de “klant van de klant”? Wat is de werkelijke vraag? De activiteiten die Logica voor KPN uitvoert zijn immers mede afhankelijk van de gegevens en informatie welke vanuit KPN aangeleverd wordt. Omgekeerd, om de operationele HR werkzaamheden bij Logica succesvol uit te kunnen voeren moet er in sommige gevallen door KPN werkzaamheden anders of beter worden gedaan. De projecten die zijn uitgevoerd hebben juist op de afstemming van deze interfaces veel nieuwe inzichten en verbeteringen opgeleverd. Claartje Mangert: “Ik was direct enthousiast toen Logica in de persoon van Erik van den Dungen op een gezamenlijke heidag het idee lanceerde voor de Lean Six Sigma aanpak. Dit is precies wat ik verwacht van een professionele partner als Logica. Het streven naar Operational Excellence, het verbeteren van de efficiëntie en het verlagen van de kosten, zijn bewegingen waar wij in ons partnership continue aandacht voor moeten hebben”

Brown Paper sessies om projecten te definieren

Na het benoemen van de belangrijkste probleemgebieden, is gestart met het uitvoeren van een aantal Brown Paper sessies waarbij het huidige proces in kaart is gebracht. Dit uiteraard voor de gehele keten waarin zowel de werknemers van KPN als die van Logica geparticipeerd hebben. Het geheel werd gefaciliteerd door een consultant van UPD. De Brown Paper sessies zijn gebruikt om projecten te definiëren en te scopen. Naast het identificeren van verbetergebieden hebben deze sessies beide organisaties direct al veel inzicht gegeven in de processen en de samenhang c.q. afhankelijkheden van elkaar in de uitvoer hiervan. De feedback van Logica’s service manager voor KPN, Jody Noorland, was dan ook: “De Lean Six Sigma aanpak is een methode waarbij je de mensen zélf laat inzien waar de verbeteringen in de organisatie moeten komen. De Brown Paper sessies hebben enorm geholpen om dit inzicht bij de medewerkers te vergroten’.  

Voorbeeld van een Brown paper Naast genoemde Brown Paper sessies zijn een aantal andere verbeterprojecten aangedragen door zowel Claartje Mangert als Erik van den Dungen, tevens zijn een tweetal projecten gedefinieerd bij andere HR BPO klanten van Logica: Schiphol en NIBC. Programma aanpak Er is een structuur neergezet waarbij training, coaching, projectuitvoering en tollgate reviews zijn geïntegreerd in één programma onder begeleiding van UPD. In een Lean Six Sigma Green Belt training, zijn 13 medewerkers van zowel KPN als Logica getraind door UPD in de Lean Six Sigma methodiek met als doel zelfstandig verbeterprojecten uit te kunnen voeren. Tevens verzorgde Logica een Awareness training voor de medewerkers op de afdeling, zodat deze bekend raakten met de methodiek. Parallel aan de training hebben de Green Belts gewerkt aan het uitvoeren van de projecten. Het voordeel van deze parallelle aanpak is dat het geleerde direct in de praktijk in het project toegepast kon worden. Om succesvol verloop van de projecten en een optimaal leereffect voor de Green Belts te garanderen, zijn de Green Belts tijdens de uitvoer van de projecten gecoacht door één van de Master Black Belts van UNC. Dit aangezien theorie en praktijk nogal eens verschillend zijn. Bijkomend voordeel van de coaching is dat er geen dagelijkse betrokkenheid vanuit het programmamanagement nodig was. Dit werd ook als voordeel door Rutger Boudewijn, de Lean Six Sigma programma manager van Logica, beaamt: “Er was weinig involvement nodig vanuit mijn rol door de expertise van UPD in de training en coaching van de projecten”. Daarnaast was er een vast ritme van een 4-wekelijkse tollgate review van de projecten, waarin elke fase van de DMAIC cyclus werd afgesloten. De sponsoren vanuit het management van zowel KPN als Logica waren hier  bij aanwezig en actief betrokken.

Erik van den Dungen: “Ik heb de tollgate reviews als zeer positief ervaren. Eventuele issues & aandachtspunten werden door de Master Black Belt vanuit UPD met ons voorbesproken. Hierdoor konden deze tollgate reviews zo effectief mogelijk worden benut”. Resultaat De eerste 7 projecten die zijn afgerond hebben een gezamenlijk resultaat van € 380.000,- met daarnaast nog een aangetoond besparingspotentieel van € 340.000,- behaald. Dat wil zeggen een gemiddelde besparing per project van ca. €50.000 oplopend tot €100.000 per jaar. Binnenkort worden ook de laatste projecten afgerond, waarmee de totaal bereikte besparing nog hoger zal uitvallen. Met recht een fantastisch resultaat! Dit resultaat vertaalt zich uiteindelijk in lagere kosten voor zowel Logica in het uitvoeren van de activiteiten, als voor KPN in de kosten van het uitbesteden van een deel van haar HR activiteiten. Niet onbelangrijk is dat dit in alle gevallen gepaard gaat met een verbetering van de kwaliteit en/of snelheid van de dienstverlening (afname van de doorlooptijden). Naast het feit dat de projecten tot significante verbeteringen hebben geleid, zijn de processen inzichtelijk gemaakt voor de werknemers van zowel KPN als Logica. Door vast te houden aan de methodiek en processen meetbaar te maken, is meermaals aangetoond dat verbeterideeën die op voorhand werden aangedragen, geen noemenswaardig effect zouden hebben op het eigenlijke, onderliggende probleem. Hiermee is de organisatie veel tijd en (potentieel verloren) energie bespaard. Tegelijkertijd is in kaart gebracht hoeveel tijd er wordt besteed aan de werkelijke dienstverlening en hoeveel tijd er verloren gaat met de zaken er om heen. Dit is onder andere gedaan door de processen in kaart te brengen aan de hand van ‘Value Stream Mapping’.  

Voorbeeld van een Value Stream Map

In een value Stream Map wordt expliciet onderscheid gemaakt tussen ‘Value Added Time’ (waarde toevoegende stappen) en ‘Non Value Added Time’ (de zogenaamde ’7 vormen van verspilling’, ook wel TIM WOOD, zie de tabel hieronder). Door de processen op deze manier inzichtelijk te maken en de werkelijke bewerkingstijden te meten, is aangetoond dat er nog veel meer verbeterpotentieel aanwezig is. Deze zullen in vervolgprojecten worden aangepakt.

Continu verbeteren

Naast het bereikte projectresultaat zijn er 13 medewerkers Green Belt getraind zijn die het gedachtegoed van het continue verbeteren op basis van de Lean Six Sigma methodiek verder kunnen uitdragen binnen de organisaties. Hiermee is de uiteindelijke spin-off van dit traject op de rest van de organisatie van KPN en Logica aanzienlijk groter dan de resultaten van deze initiële projecten alleen.

Lessons Learned: Bottom Up versus Top Down

Ter afsluiting van dit Lean Six Sigma traject zijn de resultaten en aanpak geëvalueerd. Door de ‘Bottom Up’ benadering te kiezen konden er op korte termijn aansprekende resultaten  behaald worden.  De integrale benadering in de driehoek training–projectuitvoering–coaching  in combinatie met de tollgate reviews, is door alle betrokkenen als zeer positief ervaren. Vooral de intensieve samenwerking tussen KPN en Logica heeft veel positieve inzichten gegeven en de klant KPN heeft al de behoefte uitgesproken voor een vervolg van deze aanpak. Er zijn daarom afspraken gemaakt om te zorgen dat dit niet bij een eenmalig initiatief blijft. Wel is geconstateerd dat voor de continuïteit van deze aanpak het noodzakelijk is een breder platform te kiezen waarin ook het reguliere lijnmanagement en het ketenmanagement (nog) actiever wordt betrokken. De communicatie over de projecten moet worden verankerd in een breder kader van visie, strategie, resultaten en verbeteringen. Hiervoor is een ‘Top Down’ aanpak nodig waarbij in de visie van de organisatie wordt opgenomen hoe Lean Six Sigma KPN en Logica kan helpen bij het streven naar Operational Excellence in de HR keten. Het succes van dit eerste traject kan hierbij als leidraad dienen.

Conclusie

Door alle partijen in deze unieke samenwerking wordt met tevredenheid teruggekeken op het traject. Kernpunten zijn de gerealiseerde verbeteringen door het door de medewerkers zelf laten uitvoeren van de projecten. De DMAIC methodologie geeft de medewerkers houvast in het doen van de verbetertrajecten.

De betrokkenheid van het management van KPN en Logica werd ook zeer gewaardeerd. De grote mate van openheid tussen KPN als klant en Logica als leverancier moet hier ook zeker vermeld worden. Dit heeft een grote bijdrage gehad aan het succes van de verbetertrajecten. Hierbij is UPD door zowel KPN als Logica gewaardeerd als een professionele partner met kennis van zaken en veel toegevoegde waarde bij de uitrol van Lean Six Sigma binnen het HR domein!