Lean in de Zorg:
case jeugdhulpverleningsorganisatie Yorneo

Kleine stapjes, met elkaar en bottom up

Twee Green Belts laten opleiden en dan het Lean-gedachtengoed als een olievlek over de organisatie verspreiden. Dat was (en is) de doelstelling van Yorneo, de jeugdzorgorganisatie die zich in Drenthe bezighoudt met hulp bij opvoeden en opgroeien (inclusief pleegzorg), toen ze met UNC Plus Delta in zee gingen. Personeelsadviseur Caronne Bierlaagh volgde de opleiding. “Lean gaat je in het bloed zitten.”

Overal in Nederland is de jeugdzorg in beweging. Zo ook in Drenthe. “Op 1 januari 2015 gaat de provincie Drenthe niet meer over de jeugdzorg, maar twaalf Drentse gemeenten”, stelt Yorneo-personeelsadviseur Caronne Bierlaagh. “Met hen zijn nog geen financiële en organisatorische afspraken gemaakt. Iedereen is het erover eens dat er zo weinig mogelijk hulpverleners rond één kind moeten staan. Maar hoe dat geregeld moet worden en wie wat gaat doen, is iedereen nu nog aan het uitzoeken.”

Medewerkers zijn verspreid over vijftien afdelingen

Yorneo probeert intussen haar organisatie zo goed mogelijk neer te zetten. Caronne Bierlaagh: “Een extern organisatie-adviesbureau is daarbij betrokken. De 400 medewerkers van Yorneo zijn verspreid over vijftien afdelingen. Traditioneel hebben die allemaal een eigen secretariaat, vaak met een eigen manier van werken. Het externe organisatie-adviesbureau heeft de werkzaamheden en processen binnen deze secretariaten onderzocht. Mijn Green Belt project maakte daar deel van uit. Ik zit ook in de projectgroep.”

De eerste quickwin; reductie van het aantal taken

De eerste stap was om samen met de secretariaatmedewerkers te kijken welke taken zij nu eigenlijk uitvoerden. Caronne Bierlaagh: “Dat bleken er 35 te zijn. Vervolgens hebben we alle medewerkers honderd procent van hun tijd laten verdelen over die 35 taken. We hebben vervolgens geconstateerd dat het weghalen van een aantal taken zou kunnen leiden tot een aantal ‘quick wins’. Dat hebben we ook aan het management team geadviseerd. Er bleken vijf processen te zijn die relatief veel tijd vergden. Correspondentie met betrekking tot de behandelplanning opstellen, zoals behandelbrieven en doelenformulieren (waarin de doelstellingen van de behandeling worden weergegeven), was daarbij één van de grootste.”

Agendabeheer

Ook agendabeheer en het maken van afspraken kostte veel tijd, zo bleek uit de analyse van de projectgroep waar Caronne Bierlaagh deel van uitmaakte. “Zo’n vijftig procent van de gemaakte afspraken moest opnieuw gemaakt worden omdat er iemand niet bij de eerste geplande datum kon zijn. Dat leidde in de leansessies dan weer tot de vraag wie er eigenlijk echt noodzakelijk was op welke vergadering. Dat zijn we nu verder aan het uitwerken.

We doen alles in kleine stapjes, met elkaar en bottom up.”

Kaizen event per proces

Rond de vijf taken die de secretariaten het meeste tijd kostten, heeft Caronne Bierlaagh in nauwe samenwerking met de projectgroep per proces een KAIZEN event georganiseerd. “Dan gingen we samenzitten met een aantal secretariaatmedewerkers om het proces te analyseren. Dat deden we door middel van Value Stream Mapping (oftewel het maken van een waardestroom analyse): gestructureerd kijken hoe een proces in elkaar zit, waar de knelpunten zitten, waar het niet Lean is en welke stappen er dus tussenuit konden of wat beter anders georganiseerd kon worden. Vijf keer een halve dag. Dat was best pittig. Maar heel zinvol. Ik had alle kleine stapjes die zijn gezet nooit zelf kunnen verzinnen. Dat moest echt uit de secretariaatsmedewerkers zelf komen.”

Dienstverleningsniveau

Het dienstverleningsniveau van de secretariaten ligt heel hoog, constateerde de projectgroep. “De medewerkers hielden bijvoorbeeld bij wanneer een zorgverlener volgens het protocol een periodieke afspraak moest hebben met een cliënt. Ze voerden ook veel (vragen)lijsten en rapportages voor de hulpverleners in. Tijdens de Kaizen Events kwam de vraag naar boven of de hulpverleners die periodieke cliëntgebonden afspraken niet zelf konden plannen. Als uit de digitale dossiers automatisch naar voren zou komen wanneer een afspraak gemaakt moet worden, dan hoeven de secretariaatsmedewerkers zich daar niet meer mee bezig te houden. De hulpverleners zien het dan vanzelf op hun scherm. En hebben we al die vragenlijsten überhaupt wel nodig, vroegen de secretariaten. Een terechte vraag. Sommigen zijn wettelijk verplicht, bijvoorbeeld waar het gaat over de veiligheid in gezinnen en om resultaten aan de financiers door te geven. Maar zijn ze allemaal even nuttig en noodzakelijk? Kunnen ze niet op een betere manier in de behandeling geïntegreerd worden? Daarover zijn we constant aan het nadenken.”

Grote diversiteit in dienstverlening

Uit de analyse van Caronne Bierlaagh bleek ook dat er grote diversiteit was in de manier waarop de verschillende secretariaten binnen Yorneo hun taken uitvoerden. “Sommige secretariaten gingen daarbij wel heel ver. Eén voorbeeld. Mag een manager of hulpverlener wat blaadjes inleveren en dan verwachten dat het secretariaat er een evaluatie, een behandelbrief of een jaargesprek over een collega van maakt? ‘Ik kan dit papierwerk gaan doen of ik kan een cliënt helpen’, zeiden hulpverleners dan soms. Maar als het secretariaat goede formats maakt, dan kan de hulpverlener zijn of haar papierwerk in principe best zelf afhandelen, leek mij.”

Grens

De vraag was dus: waar ligt de grens wat de secretariaten doen en wat doet de hulpverlener zelf. Caronne Bierlaagh: “De hulpverleners waren eraan gewend geraakt om veel bij de secretariaten neer te leggen, omdat de medewerkers daar bijvoorbeeld sneller een briefje kunnen typen dan zijzelf, om maar een voorbeeld te noemen. Hierdoor verwaterde kennis en dan lijkt het net of de hulpverleners sommige dingen niet meer zelf kunnen. Als projectgroep zijn we ervan uitgegaan dat iedere HBO-geschoolde hulpverlener op een goede manier kan schrijven en documenten kan verwerken. Wanneer de hulpverleners dit weer zelf oppakken, hebben de secretariaten meer tijd om te besteden aan het ondersteunen van medewerkers die het echt nodig hebben.”

Eindrapport

De conclusies van het Green Belt project van Caronne Bierlaagh worden meegenomen in het eindrapport van het externe adviesbureau. “Op basis daarvan zal het managementteam op niet al te lange termijn beslissen wat er moet gaan gebeuren met de secretariaten. In dat kader zullen ook formatieberekeningen worden gemaakt. Tijdens het hele onderzoek hing er natuurlijk wel een dreiging boven het hoofd van de medewerkers die eraan meededen. Ben ik nu mijn eigen baan, of die van mijn collega, in gevaar aan het brengen? Die vraag speelde constant mee. Desalniettemin is er toch steeds goed meegewerkt. Dat vond ik wel heel knap. Aan de andere kant, soms voelde je ook wel wat weerstand. Tijdens de Green Belt opleiding was daar ook aandacht voor: je leert hoe je daarmee om kan gaan.”

Green Belt Opleiding gaf de benodigde instrumenten

Green Belt opleiding sloot volgens Caronne Bierlaagh goed aan op haar project. “Ik had behoefte aan technische instrumenten om goed in kaart te kunnen brengen hoe de processen liepen en waar ze beter konden. Die kreeg ik aangereikt. Je krijgt ook meer zelfvertrouwen doordat je presentaties moet geven. De trainers John Verver en Jessica van der Velden vulden elkaar mooi aan. John was meer van de statistiek en van de processen en Jessica meer van de menselijke kant. Dat is allebei belangrijk, maar in een zorgorganisatie mag je de menselijke kant zeker niet vergeten. Mijn man heeft bij een ander bureau ook een Green Belt opleiding gevolgd. Hij kreeg véél meer statistiek dan wij hebben gehad. Ik denk dat je ingewikkelde statistiek bij eenvoudige verbeterprocessen op een afdeling niet heel vaak nodig hebt.”

Zeker niet het laatste Green Belt Project

Caronne Bierlaagh verwacht niet dat haar eerste Green Belt project haar laatste gaat zijn. “Yorneo zit nu duidelijk in een transitie, dus de organisatie is nu even met andere dingen bezig. Maar ik zie nu ook al mogelijkheden om op mijn eigen afdeling, het Bedrijfsbureau, kleine stapjes te zetten in het veranderen en verbeteren van processen en in efficiënter werken. Daarvoor word ik ook al ingezet. Mapjes in de computer, waar in 2010 voor het laatst in is gewerkt. Scheiden, schikken en schoonhouden, denk ik dan. Ik wil ook graag een verbeterbord in de hal plaatsen waar iedereen zijn ‘verwonderingen’ op kan schrijven. Via het werkoverleg kunnen die dan leiden tot gerichte acties. Die werkoverleggen kunnen trouwens ook een stuk korter, vind ik. Niet meer twee en half uur iedereen laten uitleggen waar iedereen mee bezig is, compleet met notulen, maar snel een half uurtje actiepunten doornemen.”

Scheiden, schikken en schoonhouden, denk ik dan

Lean zit in het bloed

Lean zit je in het bloed of niet, meent Caronne Bierlaagh. “Bij mij is dat zeker het geval. Dankzij de opleiding heb ik nu een aantal concrete tools geleerd die ik kan inzetten. Dat beperkt zich niet tot mijn werk overigens. Ook thuis gebruiken we het, bijvoorbeeld om de keukenkastjes in te richten. Laatst had ik met mijn man een hele discussie over de vraag waar een bepaalde pan in de keuken moest staan. Mijn man is nogal van de one piece flow: het constant laten doorstromen van een individueel stuk, zodat het in beweging blijft. Hij wilde dat ook gaan toepassen op de wasmand, wat zou betekenen dat we alle soorten was vanaf het begin zouden scheiden. Maar ja, vijf wasmanden in huis is ook zo wat. Dat hebben we dus maar niet gedaan…”

Lean bij Yorneo

“Ik had alle kleine stapjes die inmiddels zijn gezet nooit zelf kunnen verzinnen. Dat moest echt uit de secretariaatsmedewerkers zelf komen”, stelt Yorneo personeelsadviseur Caronne Bierlaagh.




Six Sigma
Menu