De weg naar een scherpere, effectievere dagstart

Een korte handleiding voor een de Lean dagstart

Begrip voor de drukke agenda van een collega. Plezier in het werk. Een uitlaatklep voor problemen. Het zijn goede redenen om ’s ochtends staand te vergaderen, gedurende 10 tot 15 minuten, met teams van 6 tot maximaal 8 mensen bij elkaar. Toch is dit niet waar het bij een dagstart in essentie om draait zegt consultant Sarco Bosschaart van UNC Plus Delta, die veel werkt met dagstarts bij banken, verzekeraars, provincies, gemeenten en productiebedrijven. “Het is absoluut noodzakelijk”, zegt Bosschaart “om aan dagstarts meetbare doelstellingen te koppelen, maximaal twee. Doe je dat niet, dan zullen ze na verloop van tijd verzanden in gekeuvel. Houd er dan maar mee op.”

Uit een gefocuste, strak geleide dagstart kan elke organisatie voordeel halen. In elk geval is het een effectieve manier elke dag een stapje te verbeteren, het onmisbare basisingrediënt voor organisaties die streven naar een Lean-cultuur. Twaalf praktische handvatten voor een scherpe dagstart met resultaat.

1. Zorg dus voor die heldere doelstelling.

Door de juiste vragen te stellen, komt de bijdrage die mensen daaraan dagelijks leveren over het voetlicht: Wat had je voor gisteren op de planning staan? Is dat werk ook afgerond? Zo niet, met welke problemen werd je geconfronteerd? En wat moet je volgens de planning vandaag doen?

Het is het beste als de doelstelling waar iedereen aan werkt voor alle deelnemers zichtbaar is. Bosschaart heeft al eens dagstarts georganiseerd voor de postvakjes, met ín die vakjes stapeltjes geprinte voorpagina’s van elke offerte die per e-mail was binnengekomen, maar nog niet was afgehandeld. “Zo maak je de werkvoorraad inzichtelijk”, zegt hij. “Als mensen zien dat de aanvragen van twee dagen geleden nog steeds in de postvakken liggen dan ontstaat er een zekere bewustwording. Je kunt een paar items uit de werkvoorraad pakken en omhoog houden: ‘ik zie dat deze er al lang liggen, wie wil ze oppakken?”

2. Kwantificeer de doelstellingen.

Eén of twee begrijpelijke getallen op een beschrijfbaar ‘verbeterbord’ aan de muur zorgen ook voor bewustwording. De voorzitter van de vergadering moet die getallen, vaak key performance indicators, dagelijks bij kunnen werken, simpelweg met een stiftje. Het aantal klachten, bijvoorbeeld. Of de doorlooptijd. Of de werkvoorraad aan het begin van de dag. Of het percentage opdrachten dat in één keer goed is doorgespeeld aan een andere afdeling. Zo kan iedereen zien of er sinds gisteren vooruitgang is geboekt.

3. Houdt de dagstarts kort en bondig.

Soms zijn mensen zo lang van stof dat de voorzitter geen andere keuze heeft dan de vergadering af te kappen: ‘Sorry mensen, we stoppen ermee. Zorg een volgende keer maar dat jullie korter en bondiger zijn.’ Met ervaring en de juiste feedback, zal de voorzitter bij een volgende vergadering eerder ingrijpen. In elke organisatie kunnen duizend dingen beter. Maar als de oplossing van problemen geen bijdrage levert aan één van de twee doelstellingen die op het bord vermeld staan, dan hoeven die problemen in de dagstart niet aan bod te komen.

4. Reken medewerkers niet af

Reken medewerkers niet af op hun antwoorden of bijdrage aan de scores op de indicatoren op het ‘verbeterbord’. “Het gaat erom”, zegt Bosschaart, waaróm iemand niet heeft kunnen afronden, wat er op de planning stond. “Het is niet erg, zo lang er van geleerd wordt: wat was de belemmering is dus de vraag en hoe kunnen we die aanpakken.”

5. Accepteer oorzaken van buitenaf niet als excuus.

Belemmeringen om efficiënter te werken liggen niet alleen binnen, maar altijd ook buiten het team: een nieuwe machine waar iedereen op wacht. Een update van het ERP-systeem. Het is de taak van de voorzitter om dergelijke bezwaren opzij te schuiven. Dat nieuwe investeringen nodig zijn, hoeft een team er niet van te weerhouden om dagelijks stapjes vooruit te maken.

6. Organiseer dagstarts op verschillende niveaus van de organisatie.

Teams kunnen vanaf de werkvloer niet alle problemen oplossen. Het motiveert als resultaten van een overleg snel worden ingebracht op een hoger beslisniveau. Teamleiders van de dagstart op de werkvloer kunnen even later deelnemen aan een dagstart met afdelingshoofden. Niet veel later kunnen de afdelingshoofden de dag starten in een overleg met een lid van het managementteam. Zo krijgen mensen op de werkvloer snel feedback op ideeën en beslissingen uit de dagstart.

7. Accepteer het nieuwe werken niet als excuus om dagstarts te schrappen.

Waar mensen veel thuiswerken, is misschien maar zelden het voltallige team aanwezig. Voor het organiseren van effectieve dagstarts hoeft dat geen probleem te zijn. Via Skype en een webcam, gericht op het verbeterbord, kunnen medewerkers vanuit huis meepraten en meekijken naar de doelstellingen en belangrijke notities. Eén medewerker op kantoor is voldoende om het ritme van de dagstart vast te houden.

8. Rouleer de rol van de voorzitter.

Als het voorzitten van de dagstart het exclusieve domein blijft van de teamleider, dan is er bij zijn zakenreizen of vakanties een probleem. Continuïteit van de dagstart is cruciaal zegt Bosschaart. En dat kun je alleen waarmaken door het voorzitterschap te rouleren.

9. Geef feedback

Geef feedback, door vergaderingen te filmen bijvoorbeeld. Het is de beste manier om de non verbale houding van medewerkers bespreekbaar te maken. Hoe geïnteresseerd staan voorzitters erbij, als collega’s hun punt maken. Luisteren ze goed? En houden ze hun oordeel wel voor zich?

10. Begin op tijd

Zelfs als mensen te laat zijn. Prik een tijdstip en start de vergadering. De voorzitter mag zich niet laten verleiden om later dan het geplande tijdstip te beginnen.

11. Maak de groep niet te groot.

Met meer dan acht personen wordt het lastig om de dagstart op tijd af te ronden. Iedereen moet zich dan haasten en niet iedereen krijgt de tijd om punten in te brengen die hij of zijn belangrijk vindt.

12. En tot slot: blijf staan.

Mensen vergaderen staand een stuk effectiever, dan wanneer ze zitten. Misschien hebben sommigen gewoonweg een hekel aan stilstaan. In elk geval nodigt zitten eerder uit tot gekeuvel met een kop koffie.

Six Sigma
Menu