Lean Six Sigma bij Openbaar Ministerie in Amsterdam

Veel voordelen door Lean Six Sigma project bij Justitie

Bij het Arrondissementsparket Amsterdam speelde een aantal strategische problemen waarbij eerdere ad hoc oplossingen niet het gewenste resultaat hadden gebracht. De toenmalige hoofdofficier van justitie besloot na het bijwonen van een presentatie over Lean Six Sigma dat dit wellicht ook voor het parket in Amsterdam de oplossing kon bieden.
Na een voortraject waarin men zich goed liet voorlichten heeft een aantal projectleiders van het Arrondissementsparket een cursus Lean Six Sigma gevolgd. Gedurende de cursus is per fase gewerkt aan de geselecteerde projecten door de projectleiders. Het eerste project had als doel de dossierkwaliteit te verbeteren.

De dossiers die aan de rechtbank worden aangeboden door het OM dienen aan drie criteria te voldoen: compleet, geordend volgens specificatie en op tijd. Bij het tweede project was het realiseren van de gestelde doorlooptijd voor jeugdzaken het doel. Hierbij speelde de door de politiek gestelde Kalsbeeknorm mee, voor een goed lik-op-stuk beleid omdat de effectiviteit van een straf drastisch verminderd wordt als de jeugdige verdachte pas na maanden of langer voorkomt na een overtreding.

Het derde project betrof het reduceren van het aantal aanhoudingen op de zaken voor de politierechter. Aanhoudingen zijn zaken die verdaagd worden, omdat er een reden is dat de zaak niet dezelfde dag afgehandeld kan worden. Bij de eerste metingen bleek dat 14% van de zaken aangehouden werd. Zeker bij een Openbaar Ministerie dat met een grote werkdruk kampt, dient een doorschuiven naar een nieuwe datum van 14% zoveel mogelijk te worden voorkomen. In feite wordt hierdoor 1 op de 7 zaken weer opnieuw voorbereid, wat een vertraging van andere zaken met zich meebrengt. Het eerste en derde project worden hieronder nader uitgewerkt.


Project terugdringen van het aantal aangehouden zaken bij de rechtbank aangebrachte zaken

Bij Six Sigma wordt een vijfstappenplan gevolgd, te weten de DMAIC-cyclus. Voor het project “terugdringen van het percentage aanhoudingen van bij de rechtbank aangebrachte zaken”werd besloten om zich in eerste instantie te richten op de enkelvoudige behandelingen, d.w.z. zaken die door de politierechter in een dagdeel worden behandeld. Het experiment wat onderdeel uitmaakt van een van de vijf fasen wordt bij een van de vijf teams die zich hiermee bezighouden uitgevoerd, om vast te stellen of de aanpassing van het proces ook het gewenste resultaat zal opleveren. Tijdens de Define en Measurefase wordt het project gedefinieerd, ofwel wat doet het proces, wat is precies het probleem en wat zijn de te meten grootheden.

Er wordt gestart met het meten van het proces en al snel werd besloten een opsplitsing te maken naar verwijtbaar en niet-verwijtbaar aanhouden. De term verwijtbare aanhoudingen geeft aan dat de oorzaak voor het aanhouden bij het Openbaar Ministerie(OM) ligt. Omdat de verwijtbare aanhoudingen in de directe invloedsfeer van het OM ligt is dit onderscheid heel belangrijk.

In de volgende fase (Analyse) werden op basis van de meetresultaten een aantal hoofdredenen voor zowel het verwijtbaar aanhouden als voor het niet verwijtbaar aanhouden gevonden. Bij verdere evaluatie bleek er voor het verwijtbaar aanhouden een gezamenlijke oorzaak te zijn, namelijk dat de eindcontrole van de dossiers niet eenduidig werd uitgevoerd. Er was geen instructie of document dat aangaf waar aan voldaan dient te worden en interviews met betrokkenen van OM gaf een verschillend aantal interpretaties.

Voor de eindcontrole is vervolgens een lijst samengesteld en ingevoerd waarmee volgens een uniforme wijze is gewaarborgd dat de juiste procedure wordt gevolgd. Deze lijst is vastgesteld op basis van gesprekken met betrokkenen van  het OM. Op de lijst staan alle items waarop gelet dient te worden met erachter de keuzes OK, NOK (niet OK) of NVT (niet van toepassing).Tevens is bij NOK bij het vakje ‘actie’ aan te geven wat dan de genomen actie is ter correctie. Daarnaast loopt er een nieuwe procedure om de lijst zonodig aan te passen indien bij verwijtbare aanhouding blijkt dat dit door een hiaat in de lijst is veroorzaakt. Hiermee zijn voor dit project de Improve en Control fasen ingevuld. Bij aanvang van het project is berekend dat de procesprestatie bij politierechterzaken overeenkwam met 2,5 sigma (2,5σ) wat overeenkomt met de 14% niet goed meting.

Als target is gesteld dat de procesprestatie 1σ verbeterd moet worden. Dat houdt in een prestatie van 3,5σ ofwel een percentage van 1,9 van zaken die worden aangehouden. Na geruime tijd bleek dat de verbetering van het aantal aangehouden zaken ten dele was bereikt. In totaal werd nu nog maar 4,8% van de zaken (enkelvoudige behandelingen) aangehouden. Hiervan was 0,9% verwijtbaar en 3,6% niet-verwijtbaar (zie onderstaande figuur). Probleem bij de niet-verwijtbare aanhoudingen is dat de oorzaak niet binnen de invloedssfeer van het OM ligt.

De tussentijdse resultaten zijn regelmatig uitvoerig besproken in het managementoverleg met MT en DB (dagelijks bestuur). Hier is dan ook besloten om de veranderde werkwijze van het project ook naar de andere vier teams uit te breiden. Ook hier zijn de resultaten vergelijkbaar. In een andere overlegstructuur tussen rechtbank en OM is reeds eerder aangegeven dat het percentage aanhoudingen gereduceerd moet worden en is ook aangegeven wat volgens de betrokkenen de oorzaken zijn voor het hoge percentage. Echter, als Six Sigma iets duidelijk heeft gemaakt is het dat er vaak een verschil bestaat tussen wat volgens het gevoel de oorzaak is en wat bij meten als werkelijke oorzaak naar boven komt. Op basis van gevoel loopt men het risico beslissingen te nemen gebaseerd op verkeerde aannames!

thermo op kantoor

Project dossierkwaliteit

Bij het project dossierkwaliteit was het doel het verbeteren van de kwaliteit van de door het parket aan de rechtbank aangeleverde strafdossiers. De aanleiding voor het project was het vele aantal klachten dat door de rechtbank werd neergelegd bij het Openbaar Ministerie (OM). De aard van de klachten betrof meestal het niet geordend zijn van de vele stukken in het strafdossier, of het ontbreken van bepaalde stukken en/of relevante informatie.

Naar aanleiding hiervan waren er wel enkele pogingen gedaan om verbetering aan te brengen, maar in de praktijk bleek dit geen blijvende oplossing te zijn. Het Six Sigmaproject dat uiteindelijk opgestart werd moest structureel verbetering geven en hiertoe werd een projectteam opgezet waarin naast medewerkers van het parket ook vertegenwoordigers van de rechtbank en het rechtercommissariaat deelnamen.

De vraag of probleemstelling die toen werd geformuleerd was: ‘waar moet een goed en compleet dossier aan voldoen?’ Uiteindelijk werden er 22 klantwensen geformuleerd waarvan de rechtbank vond dat een dossier aan moest voldoen. Deze klantwensen zijn in een vergadering van het managementteam van het parket gepresenteerd. Na overeenstemming hierover was er sprake van “tussen de rechtbank en het parket overeengekomen klantwensen”. Hiervan hadden er 18  betrekking op het procesverbaal en 4 op het te vormen strafdossier. Alleen deze vier laatste wensen vielen onder de  verantwoordelijkheid van het OM, de eerste 18 onder de verantwoordelijkheid van de politie. De vraag was nu hoe de politie (in dit proces de leverancier aan het OM)  te overtuigen van het  belang om aan deze 18 klantwensen te voldoen.

Aangezien er werd besloten om te starten met een pilot binnen team 5 van het parket  werden in een presentatie aan de aan dit team gekoppelde wijkteams de overeengekomen klantwensen gepresenteerd. Tot opluchting van de twee projectleiders van het parket die als trekkers fungeerden voor deze pilot reageerde men binnen  de politieorganisatie heel positief. Ook zij zagen in dat een verbetering in het proces belangrijk was en dat hun bijdrage daarin essentieel was. Zij waren zelfs van mening dat de overeengekomen klantwensen niet wereldvreemd waren en met een geringe inspanning was een en ander te realiseren. Nu kon het projectteam zich meer gaan richten op de vier klantwensen die betrekking hadden op het parket zelf. . Met name de manier waarop de dossiers werden aangeboden aan de rechtbank was hierbij van groot belang.

Tot dan toe werden alle stukken verzameld in papieren dossieromslagen. Voor het project werd besloten tot de aanschaf van een groot aantal witte ordners voorzien van doorzichtige plastic insteekhoezen op voorzijde en rug. Hierin werden dossiergegevens geplaatst, zodat direct af te leiden was welk strafdossier men in handen had. Daarnaast werden alle mappen voorzien van een vast tabpagina indeling, zodat alle stukken degelijk geordend terug te vinden zijn, volgens een vaste indeling.

Tevens werd in iedere zaak gecontroleerd of aan de van toepassing zijnde klantwensen was voldaan. Ook werd aan de afnemers van het product, te weten het bureau rechter-commissaris en de rechtbank gevraagd om middels een standaard formulier terug te koppelen over de kwaliteit van de dossiers. In een maandelijkse rapportage over de resultaten werden in grafiekvorm de meetresultaten weergegeven. Deze gaven een duidelijke daling te zien van het aantal niet gerealiseerde klantwensen. Toen na enige tijd met het Hoofd van het rechtercommissariaat werd overlegd, liet deze zich zeer lovend uit over de bereikte kwaliteitsverbetering.

Bij een inventarisatie werden voor de rechtbank de volgende verbeteringen genoemd:

  • Minder voorbereidingstijd voor rechters/griffiers
  • Sterk verbeterde relatie parket/rechtbank
  • Grote mate van tevredenheid onder de rechters c.q. rechtercommissarissen en griffiers.

Daarnaast bleek in de praktijk het aantal zaken dat uitliep qua tijd terug te lopen. Ook voor het parket/officier van Justitie werden de voordelen geinventariseerd:

  • Sterk verbeterde relatie parket/rechtbank/opsporingsinstantie
  • Minder fouten door gestructureerde werkwijze
  • Beschikken over overzichtelijke en complete dossiers
  • Steeds betere verhalen door continue terugkoppeling aan opsporingsinstantie
  • Door het zelf goed te doen ben je gerechtigd meer eisen te stellen aan de partners (politie en rechtbank).

Als nadelen werden genoemd:

  • medewerkers dienen zip clips, tabbladen en verbalen in te voegen in dossieromslagen en ordners (meer werk)
  • samengestelde zittingen kunnen  dossiers hebben die groter in omvang worden als gevolg van het inbinden in ordners.

Geconcludeerd werd echter dat deze nadelen bij lange na niet opwogen tegen de voordelen die bereikt werden.

Conclusie

Waar Six Sigma veelal in het bedrijfsleven wordt toegepast is het doel om een bijdrage in het bedrijfsresultaat te realiseren door kostenverlaging en/of verhoogde klanttevredenheid. Er is een duidelijk financieel argument; in de hierboven beschreven case is de duidelijke doelstelling het verbeteren van de kantoorprocessen op het OM door minder herbewerking en een tevreden klant. Six Sigma heeft duidelijk bewezen ook hier een uitstekende methodiek te zijn.

Over de auteur:

Leo Schoots is werkzaam geweest als senior consultant bij UNC Plus Delta, te Amsterdam. Hij is sinds zes jaar werkzaam in Six Sigma en heeft daarvoor jaren gewerkt bij diverse productiebedrijven, waarbij hij o.a. een TQM-programma heeft uitgevoerd volgens de Philip Crosby-methode. Zijn specialisme is procesverbetering in het bijzonder en procesontwerp en -implementatie in het algemeen. 
www.upd.nl




Six Sigma
Menu