Vermijd de 6 grootste valkuilen in Process Excellence

Zorg dat uw organisatie niet in deze valkuilen trapt tijdens procesverbeteringen

Process ExcellenceTerwijl de meeste bedrijven bedreven raken in het verbeteren van kleinschalige processen, blijven ze worstelen met grootschalige procesveranderingen die noodzakelijk zijn om process excellence te bereiken. De uitdagingen waar zij mee geconfronteerd worden liggen vaak niet aan de methodiek van procesverbetering. De valkuilen waar zij intrappen zijn voornamelijk te relateren aan fundamentele waarden en overtuigingen. Als uw organisatie de passie en de wil heeft om process excellence te bereiken, behoedt u dan voor de volgende 6 grote valkuilen.

#1. Structureren van verbetering in zuilen

Als procesverbetering wordt ingezet per afdeling, en de black belts rapporteren aan het afdelingshoofd, zal de organisatie waarschijnlijk moeite hebben om de procesverbetering in lijn te krijgen met de bedrijfsstrategie.

Let op de meest voorkomende struikelblokken;

Een proces excellence programma uitrollen binnen de traditionele hiërarchie van de organisatie leidt vaak tot verbetertrajecten op kleine schaal, uitgevoerd binnen de kaders van de afdeling. Hierdoor lukt het veelal niet om de focus te krijgen op het herontwerpen van de grote “end-to-end” processen die waarde creëren voor de klanten.

Het vergroot ook de kans dat het de organisatie niet zal lukken om de belangrijkste vraag te beantwoorden: “Welke van onze bedrijfsprocessen en in welke mate moeten deze verbeterd worden om onze strategische doelen te behalen?”

#2 Focus op kosten in plaats van klantwaarde

Als focus op de kosten prevaleert boven het creëren van waarde, dan zal de organisatie moeite hebben met het identificeren en monitoren van die variabelen die echt een verschil maken voor de klanten.

De meest succesvolle organisaties identificeren en monitoren structureel de prestaties van succesfactoren. Deze factoren zijn perfecte uitlevering van klantorders: op tijd, in de juiste hoeveelheid en zonder defecten, oftewel “First time right”. Ze reageren ook adequaat bij afwijkingen op de gewenste prestatie, klachten of verzoeken van klanten. Indien de organisatie minder goed is in het identificeren en sturen op de cruciale variabelen, dan zal de organisatie een forse uitdaging ervaren in het focussen op procesverbetering binnen cross functionele bedrijfsprocessen. Terwijl deze het meest nodig zijn in voor creatie van klantwaarde en waarde voor de aandeelhouders.

#3. De methode laten prevaleren boven de uitkomst

De kans op falen is erg hoog wanneer de gekozen methode belangrijker wordt dan de gewenste resultaten. Deze valkuil komt voornamelijk voor wanneer de gekozen methode een eigen identiteit krijgt en zo de gewenste uitkomst voor klanten en andere stakeholders kan overschaduwen.
Dit kan gebeuren bij elke verbetermethode zoals als Lean en Six Sigma of Business Process Modelling. Deze methoden vereisen een verschuiving in de leiderschapsmentaliteit naar een klant- en waardeketen georiënteerde mindset. Het is begrijpelijk dat voor deze verschuiving het nodige missionaris werk nodig is. Echter wanneer dit te veel een eigen leven begint te leiden kan dit resulteren in het overschaduwen van de onderliggende redenen waarvoor fundamentele veranderingen nodig zijn.

#4. Herontwerpen van het organogram voordat het proces is verbeterd

Focussen op veranderingen in organisatiestructuur vóór wijzigingen in de workflow is de volgende te vermijden valkuil. Dit is in strijd met de gekoesterde uitspraak: ‘de vorm volgt de functie’, met andere woorden, een goed begrip van de workflow is noodzakelijk bij het bepalen van de beste vorm van het organisatie-ontwerp. Hoewel een zekere mate van aanpassing van de organisatie een logisch gevolg is van procesverbeteringen, is het beste dit te doen als er goed begrip is van het verloop van de workflow. Het aanpassen van de organisatie voordat het end-to-end proces goed wordt begrepen leidt waarschijnlijk tot een grotere focus op tevreden houden van de hiërarchie dan een focus op het leveren van waarde voor de klant.

#5. Geen gegronde reden om te veranderen

Wanneer er geen duidelijke reden is om te veranderen binnen een proces of organisatie, dan ontstaat het risico van gebrekkige betrokkenheid. De impact van een onduidelijke reden wordt vaak duidelijk aan het begin van het initiatief. Dit uit zich door mensen die actief de redenen van het initiatief bevragen. U weet dat u een onduidelijke reden voor verandering heeft wanneer er geen directe link gelegd kan worden naar kritische bedrijfsissues.

De beste test voor een aansprekende case is of mensen bereid zijn op de voorgrond te treden om bij te dragen aan het initiatief en of zij gemotiveerd zijn om in actie te komen. Daarom moet een reden voor verandering zowel het hoofd als het hart van de mensen aanspreken, zij moeten rationeel en emotioneel overtuigd zijn van de waarde van het verbeterinitiatief.

#6. Onvoldoende executive betrokkenheid

Wanneer de aandacht vanuit de top van de organisatie ontbreekt, dan wordt een effectieve implementatie van procesverbeteringen uitdagend. Immers bij iedere verandering zullen er obstakels moeten worden opgeruimd en dat gaat vaak niet vanzelf. Dit gebrek aan aandacht wordt duidelijk wanneer er geen stuurgroep wordt aangesteld en er volledig wordt vertrouwd op de Champoion. Het probleem wordt nog groter wanneer er teveel vertrouwd wordt op de Black Belt alleen en leiderschap volkomen ontbreekt.

Zelfs bij het bestaan van een stuurgroep waarbij de aanwezigheid van een executive wordt gezien als optioneel, dan is het erg waarschijnlijk te weinig nadruk gelegd op het belang en de rol van de executive in het verzorgen van voldoende resources zodat succesvolle implementatie verzekerd is.

Een andere indicatie van onvoldoende betrokkenheid van uit de top van de organisatie is wanneer een organisatie succesfactoren als perfecte uitlevering van klantorders: op tijd, in de juiste hoeveelheid en zonder defecten, oftewel “First time right” niet opneemt bij de beoordeling van het hoger management.

Hoewel er geen magische formule of recept voor process excellence bestaat, draagt het voorkomen van bovenstaande 6 valkuilen bij aan het verhogen van de slagingskansen om process excellence te bereiken.


Over de auteur

Andrew Spanyi is de oprichter en huidige Managing Director van Spanyi International, www.spanyi.com. Andrew is internationaal erkende auteur op het gebied van process excellence. Als spreker wordt hij regelmatig uitgenodigd als Keynote spreker. In de afgelopen jaren heeft hij 3 boeken geschreven op het gebied van Process Excellence en meer dan 50 artikelen gepubliceerd. Dit artikel is ook in het Engels verschenen op www.processexcellencenetwork.com onder de titel “6 Process Excellence pitfalls to avoid”.

Six Sigma
Menu