Op bezoek bij de bakermat van Lean

Onlangs mocht ik een bezoek brengen aan een Toyota fabriek in Wales. Toyota is de bakermat van Lean, ook wel Toyota Production System en deze dag mocht ik dat met eigen ogen aanschouwen. Bij binnenkomst kreeg ik meteen het gevoel dat alles Lean ademde. De mensen en de omgeving. Overal aan de muur hingen Kanban borden, was visual management ver doorgevoerd. Helaas mochten er geen foto’s gemaakt worden dus probeer ik in woord uit te leggen wat ik daar ervaren en gezien heb. Elke 44 seconden komt er een motor van de lopende band. Wales produceert alleen motoren, specifiek de Hybride motoren. Elke dag wordt er opnieuw een te produceren aantal motoren vastgesteld.

Alleen dat maken wat ook echt is verkocht

Toyota maakt alleen motoren die daadwerkelijk verkocht zijn. Dus er wordt niet gemaakt wat men kan, er wordt gemaakt wat men heeft verkocht. Er werd uitgelegd dat je zo zeker bent van een nieuwe motor, in tegenstelling tot bijvoorbeeld Volkswagen die maakt wat maximaal kan. Zo kan een nieuwe auto bij VW bijvoorbeeld al wel een jaar klaar zijn voordat je hem krijgt. Zou daar dan ook die eindejaar acties vandaan komen denk ik dan?! Toyota hanteert in alles het 5S principe, echter zien zij de laatste S (standhouden) als iets wat in hun cultuur is opgenomen dus noemen ze dit het 4S principe. Zo zie je maar weer, Lean is een toolbox. Pak er uit wat je kan gebruiken, maar gebruik het zoals het voor jou werkt. Volg niet alles tot op de letter. Begin klein, verbeter elke dag.

Wat moet de CEO doen om een goede parkeerplaats te krijgen?

Alle medewerkers zijn gelijk, er liep een CEO rond op de werkvloer en ook hij liep precies tussen de safteylines door. Doet hij dat niet, dan spreekt iedereen hem er op aan. Ongeacht welke functie. Onze host zei; “wat denk je dat de CEO moet doen om een goede parkeerplaats te krijgen. Op tijd komen.” Daar moesten we allemaal hartelijk om lachen. Nagenoeg alle vergaderlocaties binnen Toyota zijn op de werkplaats te vinden, alle managers en medewerkers zijn daadwerkelijk de hele dag op de werkvloer. Er is maar 1 vergaderzaal die buiten de werkvloer gelegen ligt, daar worden de management vergaderingen gehouden. Dit betreft meer het functioneren van het bedrijf, niet zo zeer de productie. Deze zaal is 3 bij 6 meter groot ongeveer, heeft geen stoelen of tafels, geen ramen, 1 stopcontact en alleen maar whiteboards aan de muur. Tijdens de meeting, en alle andere trouwens ook, worden alleen maar de afwijkingen besproken. Het heeft geen zin om lopende zaken te bespreken. Zo sla je dus best wel veel acties of mededelingen over! Lean!

Safety – Quality – Productivity

Toyota heeft een prioriteitenlijst. Deze is als volgt; Safety – Quality – Productivity. Alles en iedereen is hiervan doordrongen. Veiligheid voor alles, dan kwaliteit (er komt nooit een defect van de band) en dan produceren. Ze zeggen verder ook; “today is not what we want tomorrow!”. Mooie zin als je bedenkt dat ze continu willen verbeteren. Als je altijd doet wat je altijd hebt gedaan, krijg je wat je altijd hebt gehad. Je kan het niet vaak genoeg zeggen.

Many small changes can have big impact!

Elke medewerker krijgt de doelstelling verbeteringen door te voeren. En ‘small changes can have a very big impact’. Mijn ervaring met Lean de laatste 2 jaar is dat complex denken de norm is. En door die complexiteit verlies je focus en is je doel verder dan ooit. Dat frustreert en voorkomt dat je ook daadwerkelijk verbeteringen doorvoert.

Als er iets fout gaat wordt er binnen Toyota nooit een medewerker aangesproken op de fout, processen maken fouten. Je kan ervan leren, er is geen blame-shame cultuur. Dit is niet productief.

Om iets te produceren moet je werk verrichten, daar maak je kosten voor en dat maakt de totaalsom van je prijs. Toyota gelooft niet in kostenreductie, wel in reductie van verspilling. Als je namelijk verspilling reduceert, gaat de winst automatisch omhoog. Dit zeggen ze omdat medewerkers geen invloed kunnen uitoefenen op de inkoop van energie of grondstoffen. Bedenk bij deze uitspraak even dat we het over de werkvloer hebben, daar waar auto’s gemaakt worden. Dus reduceren van verspilling verhoogt automatisch de winst. Het is maar waar je de focus op legt. En het woord kostenreductie heeft vaak een negatieve associatie. Als je zegt: “we hebben verspillingen gereduceerd!” dan voelt dat heel anders.

Hoe blijf je vitaal?

Elke 2.15 uur wisselt iedereen van werk, dit doen ze om te voorkomen dat men hersendood werk verricht. Het houdt je scherp. Ga maar eens achter het beeldscherm van je collega zitten, dan zie je dat hij hetzelfde werk mogelijk anders doet dan jij. Dat geeft je weer inzicht en zo kan je samen weer verbeteren. Dit wisselen doen ze ook om ervoor te zorgen dat medewerkers vitaal blijven. Gezonde medewerkers is van groot belang. Elke werkplek is niet dominant ingericht. Dat wil zeggen dat ongeacht je dominante kant (links/rechts) je overal kan werken.

Bam…een eerste Kaizen!

Het trainen van werk doen ze in een speciale Dojo. Een oefening die ze daar doen is het verplaatsen van kogellagers. Er staan 2 blauwe bakken op tafel, je hebt ook 2 sushi stokjes. Er zijn 20 kogellagers die in 50 seconden van het ene bakje naar het andere bakje moeten. Dat lukt niemand, heel simpel. Dus dan vragen ze de medewerker: “en nu?”. En dan gaat de medewerker vragen stellen, of hij de bakjes dichter bij elkaar mag brengen. BAM, een eerste Kaizen. Een Kaizen is een verbetering. Zo simpel als je het schrijft, zo simpel is het ook in de werkelijkheid. Maar veel mensen zien dat niet als verbetering. Ik krijg weleens de reactie: “is dat het nou?” en ja, dat is het zeg ik dan. Maar die simpelheid zien we doorgaans niet meer.

Never pass a defect

Focus op je werk, wat voegt waarde toe en wat niet. Wat voegt geen waarde toe maar moet ik gewoon doen, bijvoorbeeld een handtekening zetten op een contract. Het contract zelf, een papiertje, wordt er niet meer waard door. Maar er moet wel een handtekening op die sales order. Het moet, maar zorg dat je het zo efficiënt doet.

Quality control zit in het proces van Toyota. Never pass a defect zeggen ze ook wel. Dus laat nooit een defect het proces uit komen. Als er een probleem is, dan kan een medewerker aan een Andon-koord trekken. Dan komt een supervisor, die ook op de werkvloer loopt, kijken of hij het probleem samen met de medewerker kan oplossen. Lukt dat niet binnen 44 seconden, dan stopt het hele productieproces! Dat proces is een miljoenenproces!

Wie het kleine niet eert ….

Alle verbeteringen doorlopen de PDCA-cyclus. Plan, Do, Check en Act. Wat is het probleem, is daarbij van essentieel belang. Begrijpen welk probleem je daadwerkelijk op gaat lossen. Verbeteringen in chaos houden geen stand, dat is brandjes blussen. Ze zien verbeteringen als een ladder. Je maakt een stapje, borgt dat die trede goed is en probeert weer een stap te maken. Kleine stapjes, mooie resultaten. Die hoeven niet altijd groot te zijn! Wie het kleine niet eert ….

Battle against your own

Medewerkers worden continu opgeleid. Zelfs als een medewerker zegt dat hij geen manager wil worden, krijgt hij toch die opleiding. Het is goed om die kennis te hebben en er is respect als je die rol niet wil pakken. Op de werkvloer hangt een heel groot blad waarop precies staat hoe je carrière kan lopen. Welke functie komt er op je pad, hoe kom je daar. Welke stappen moet je nemen. Bijzonder om te zien hoe ze je dus wel die kennis willen geven.

Een andere mooie slogan vond ik ook: “battle against your own, it’s not a contest.” Dus ontdek je eigen waste, verbeter je eigen werk en niet dat van een ander. Let op je cirkel van invloed. Wees je bewust van die cirkel, ken je die cirkel?

Hoe maak je afwijkingen zichtbaar?

Standaard werk gaat voor alles. Dus de 5S (4S voor Toyota) is alles. Er worden wel eens audits uitgevoerd door het hoofdkantoor. Als blijkt dat er van dit systeem iets niet in orde is, dan stappen ze direct op het vliegtuig terug naar Japan. Hun filosofie is, als er iets in je basis niet goed zit kan je nooit verbeteren. Alles moet op orde zijn! En iedereen weet dat, hun bewustwording van dit soort zaken is enorm! Als je namelijk standaard werk op orde hebt, dan kun je makkelijker afwijkingen signaleren. Dan kan je weer makkelijker verbeteren. En zo is het gewoon, glashelder. Ze gaven het voorbeeld van een zuster die de inspectieronde loopt en bijvoorbeeld medicijnen uitgeeft. Als er geen standaard manier van werken is en de zuster moet onverhoopt weg. Hoe weet ze dan bij terugkomst of ze nou wel de medicijnen al heeft uitgegeven. Als er een standaard manier van werken is, ze moet weg, dan ziet ze bij terugkomst (ondersteund door visual management bijvoorbeeld) precies waar ze verder moet. De afwijking is direct zichtbaar en ze handelt ernaar!

Zo kreeg ik ook een mooi voorbeeld van iemand die heeft onderzocht hoe inefficiënt het is om bij een eerste afspraak een arts in opleiding het werk te laten doen. Stel dat deze arts een bloedonderzoek aanvraagt. Dan kruist hij 10 onderzoeken aan, op basis van zijn onervarenheid. Mogelijk zijn er maar 4 nodig, dan worden er dus 6 onderzoeken voor niks gedaan! Stel je zet een ervaren arts neer, dan weet hij precies welke onderzoeken er afgenomen moeten worden. Dat scheelt direct 6 onderzoeken en de arts in opleiding leert dit. Win-win situatie dus!
Nog een mooie zin was de volgende: “als je niet weet wat je doet, weet je ook niet wat je fout doet.”. En de reactie op een fout door het management is van cruciaal belang om in de toekomst nog een fout te melden. Daarom ook de uitspraak dat processen fouten maken. Mensen moeten met een probleem naar je toe kunnen stappen, niet van je af. Alles wat ze verder doen is het zoeken van abnormality, afwijkingen. Ze hebben het alleen maar over afwijkingen, wat heeft het namelijk ook voor zin om te praten over zaken die gewoon lopen!? Het is allemaal zo glashelder in mijn beleving, zeker als je daar op de werkvloer bent geweest.

Tips van Toyota…

Verder waren de tips vanuit Toyota om Lean te introduceren als volgt:

  1. Alle stappen uitwerken in een proces (weet wat je doet!)
  2. Maak of organiseer ‘standaard werk’. Zonder standaard geen afwijking, zonder afwijking geen verbetering.
  3. Time alles, zorg dat je weet hoe lang een taak duurt. Maak dit inzichtelijk, op welke manier dan ook. Inzicht geeft duidelijkheid. Vaak praten we over oplossingen zonder dat het probleem zichtbaar is. Ga niet voor de snelste tijd, ook niet sturen op de langzaamste. Maar zorg dat je daar in het midden een snelheid ziet die het beste voor iedereen werkt. De langzaamste medewerker is niet goed, iemand die het snelste werkt houdt dat toch niet lang vol.
  4. Zorg voor standaard documenten die overal beschikbaar zijn. Hang ze desnoods op de werkvloer op. Standaard werk mag nooit doorbroken worden, hoe weet je anders waar je verder moet?
  5. Zorg voor uitgebalanceerd werk door alle stappen heen. Zorg dat je binnen de deadline alles zo organiseert dat niemand te hard werkt, het moet gewoon te doen zijn. Zeker als je net begint met Lean. Versnellen kan altijd door slimmer te werken.
  6. Zorg dat je o.b.v. van de vorige stap precies weet hoeveel mensen je nodig hebt om dit proces in te richten.
  7. Zorg dat je precies weet wie wat doet. Maak dat ook weer inzichtelijk.
  8. Richt PDCA in om continue te verbeteren. Zorg voor Kaizen, groot of klein.

Al met al een super leerzame dag. Wil je meer weten over Lean of mijn bezoek dan kan je altijd bellen of mailen!

Mark Kroes – 06 53 61 84 39 – mark.kroes@vitens.nl

Six Sigma
Menu