Complementaire innovatie voor groei

Na jaren van wat alleen gekarakteriseerd kan worden als uitbreidingen van het merk, is de meest nieuwe vorm van dienstverlening het bedienen van kleinere niche-markten, en vechten in een steeds drukker wordende markt. Het aantal jaarlijkse introducties van nieuwe voedselproducten in de Verenigde Staten is vijfvoudig gegroeid van 1980 tot 1998, tot bijna 11000. Kortom, traditionele innovatie ondervind in vele industrieën afnemende meeropbrengsten.

Na jaren van wat alleen gekarakteriseerd kan worden als uitbreidingen van het merk, is de meest nieuwe vorm van dienstverlening het bedienen van kleinere niche-markten, en vechten in een steeds drukker wordende markt. Het aantal jaarlijkse introducties van nieuwe voedselproducten in de Verenigde Staten is vijfvoudig gegroeid van 1980 tot 1998, tot bijna 11000. Kortom, traditionele innovatie ondervind in vele industrie?n afnemende meeropbrengsten.

Als verweer creëren veel bedrijven nieuwe groei en waarde door de belemmeringen en issues betreffende hun bestaande producten en dienstverlening te adresseren, in plaats van de oorspronkelijke propositie te verbeteren. Zij gebruiken hun marktpositie als een vertrekpunt van waaruit zij nieuwe dingen voor hun klanten gaan doen, die hun grootste problemen verhelpen, en de overall performance verbeteren. Het idee genaamd ‘complementaire innovatie’ stoelt op een ondergewaardeerde waarheid: De verkoop van een product of dienst kan de culminatie zijn van de inspanning van een bedrijf, maar het markeert het begin van die van de klant.

Een bedrijf dat complementaire innovatie heeft geëxploiteerd is Cardinal Health, welke onlangs in de eerste plaats een farmaceutisch bedrijf was in een industrie met een neergaande tred op het gebied van winstgevendheid. (Tien jaar geleden was het gemiddelde bruto product van een drug ongeveer 10%, vandaag de dag is deze gedaald tot zo’n 4 procent).

Cardinal Health probeert Complementaire Innovatie
De initiële benadering van Cardinal Health van deze in toenemende mate onaantrekkelijke industriële structuur, was haar klanten helpen de stroom te managen van Cardinal’s producten door afdelingen in het ziekhuis. Cardinal begon met het aanbieden van logistieke dienstverlening voor ziekenhuis farmacie, hun eigen superieure systemen toepassend voor de meest zorgelijke taken van het Ziekenhuis. Cardinal leverde al snel complete management dienstverlening, inclusief systemen, personeel en supervisie, benodigd om een farmacie te runnen. Zowel het bedrijf als haar klanten kwamen als winnaars uit de strijd: Cardinal ondervond nieuwe stromen van opbrengsten en winsten, en de ziekenhuizen waren verlost van de uitdaging van de personele bezetting en management van hun eigen farmacie.

Vervolgens creëerde Cardinal het ‘ATM of medicine dispensing’. Deze innovatie houdt in dat een verpleegster data invoert in een Pyxis Medstation, en de machine accuraat vooruit gemeten doseringen medicatie uitrolt (inclusief barcode),  klaar voor gebruik. Het is geen verrassing dat ziekenhuizen gecharmeerd zijn van dit systeem. Voorraden, fouten en kosten zijn lager, en de farmacie kan zich concentreren op werk dat meer waarde heeft voor patiënten dan medicijnen samenstellen.

Vanwege het gebruiksgemak verhoogd het systeem de omzet van Cardinal producten. Als een ziekenhuis medicaties bestelt van een andere farmaceutische distributeur, dan arriveren de medicijnen in bulk containers in plaats van voorverpakte pakketjes. De ziekenhuis farmaceut moet dan sorteren, tellen en opnieuw verpakken. Het duurt niet lang voordat farmaceuten beginnen met lobbyen voor het gebruik van Cardinal.

Als resultaat voor deze complementaire innovatiestrategie is het marktaandeel van Cardinal in distributie gestegen van 4 naar 29% vanaf 2001. Er is een nog krachtiger platform gecre?erd van waaruit nieuwe diensten kunnen worden gelanceerd.

Innovatie van de Markt Definitie
Vervolgens kwam voor Cardinal de chirurgische kits. De gemiddelde chirurgische procedure benodigd zo’n 200 producten, welke variëren van de procedure en de voorkeuren van de chirurgen. In het traditionele systeem moeten duizend verschillende items opgeborgen worden in voorraadruimten in het ziekenhuis, met de hand verplaatst worden voor een procedure en getransporteerd worden op een blad naar de operatiekamer. Het proces is duur, tijdrovend en ontvankelijk voor fouten. De oplossing van Cardinal? Lever een online ordersysteem dat chirurgen in staat stelt tevoren hun procedures te doorlopen, hun instrumenten uit te kiezen en de middelen die zij verkiezen. De ca. 200 items die voor een specifieke operatie nodig zijn worden dan ‘verscheept’ naar het ziekenhuis, op de ochtend van de procedure in een steriele kit, en precies in de volgorde geordend waarin het gebruikt zal worden.

De oplossing van Cardinal van complementaire innovatie stopt hier niet. Het bedrijf realiseerde dat het significante nieuwe waarde aan farmaceutische fabrieken kon bieden, door hoge kwaliteit dienstverlening in medicijnen formulering, testen,  productie en verpakking. Hierdoor bevrijdde zij deze ondernemingen zodat deze zich kunnen richten op de ontwikkeling van blockbusters. Ze vulden hun core assets aan met doordachte acquisities, om technische en productiegerelateerde competenties te verrijken.

Het resultaat hiervan? Van 1991 tot 2001 was de samengestelde jaarlijkse omzetgroei 40 procent. Het dubbele van de dichtst volgende concurrent in de farmaceutische distributie industrie. Operationele winstgroei was bijna 42 procent, drie keer zoveel als de dichtst volgende concurrent. Groei in marktwaarde was bijna 49%, meer dan het dubbele van haar dichtst volgende concurrent.

Door al deze veranderingen heen hield Cardinal vast aan wat haar oorspronkelijke core business was. De groei kwam van nauwgezette onderzoeken onder klanten in hun ?natuurlijke habitat’. Het noteren van frustraties van klanten, en manieren vinden om klanten effectiever te maken in hun missie, waaronder valt het gemakkelijker gebruik maken van het product. Gaandeweg veranderde Cardinal hoe het werd ervaren door haar klanten. Dat is de innovatie van de markt definitie.

Hoe wordt je een complementaire innovator?
Om een mindset van een complementaire innovator te adopteren moet een bedrijf beginnen met het stellen en beantwoorden van veel vragen over haar klanten en hun mogelijkheden. Een voorbeeld:

   

Wat zijn de issues waar klanten de gehele dag mee worstelen? Waar krijgen zij het meeste hoofdpijn van? Wat gebeurt er in hun leven, zowel tijdens als buiten het werk? Hoe spenderen zij tijd en resources? (Gebruik etnografische technieken om deze vraag te beantwoorden. Etnografie is een discipline wat stoelt op de principes van sociale antropologie, het bestuderen van mensen in hun natuurlijke habitat. Klanten etnografie is waar een bedrijf manieren vind om ?te leven met’ geselecteerde klanten, en een diepgaand begrip te krijgen voor hun behoeften en hoe zij een product of dienst in werkelijkheid gebruiken.)
Hoe ziet een breder eigendom of consumptieproces eruit van een product of dienst? Waar zitten de pijnpunten bij de klant, welke het bedrijf kan helpen te adresseren?
Zijn er kansen voor het bedrijf om hechter met haar klanten samen te werken, of zelfs om enkele van hun processen over te nemen?
Wat zijn zwakke plekken in de klant zijn economische omgeving? Hoe kan het bedrijf helpen deze te adresseren?
Zijn er een of meer groepen klanten met wie het bedrijf een significante autoriteit heeft? Kan het bedrijf een nieuwe business opbouwen dat op die autoriteit inwerkt, terwijl voldaan wordt aan de eisen van de nieuwe generatie klanten?
Heeft het bedrijf een proces om speciale projecten voor grote klanten te codificeren, en deze te transformeren in een dienstverlening die aangeboden kan worden aan een grotere span van klanten?
Kan het merk van een bedrijf resoneren met klanten op een emotioneel niveau? Kan het merk dienen als een affiniteitsplatform waardoor klanten in hun behoefte erbij te horen worden voorzien?
Welke unieke assets kan het bedrijf opkrikken: uniek klanten toegang, technische know-how, een ge?nstalleerde basis voor bedrijfsmiddelen, een doorgang naar de markt, een netwerk van relaties, door product informatie of een loyale gebruikers-community? Hoe kunnen deze assets gebruikt worden om competitieve barri?res te cre?ren?
Over welke informatie assets beschikt het bedrijf? Welke zal ze ontwikkelen gedurende de volgende drie jaar? Genereert het bedrijf product informatie die van waarde kan zijn voor huidige klanten of een nieuw segment klanten?

 

Conclusie: Een voorvereiste voor Complementaire Innovatie
Een voorvereiste voor complementaire innovatie is goede performance in de core business waarom heen men innoveert. Alleen een bedrijf met World Class producten en diensten heeft de legitimiteit en de autoriteit om te spelen in de arena van complementaire innovatie. Dus als de basic business van een bedrijf getekend wordt door slechte kwaliteit en inefficiency, dan is dat het eerste wat moet worden aangepakt. Aangenomen dat basic operations onder control zijn, kan vervolgens complementaire innovatie helpen een bedrijf significant meer winst en groei te laten behalen uit haar huidige klantenbestand.

 

Auteur
Anthony E. Curtis is Master Black Belt bij de George Group, gespecialiseerd in het toepassen van Lean Six Sigma in dienstverlenende organisaties. tcurtis@georgegroup.com

Six Sigma
Menu