De volwassenheid van proces optimalisatie

Zijn uw organisatie en de uw processen volwassen genoeg?

Het optimaliseren van bedrijfsprocessen kent vele afhankelijkheden. Door goed inzicht te hebben in deze  afhankelijkheden en hun onderlinge samenhang kan het verschil gemaakt worden tussen succesvolle procesoptimalisaties of achterblijven met frustratie, ontevreden klanten of desinvesteringen. Bij het bepalen van de procesverbeteringsstrategie dient zowel gekeken te worden naar de volwassenheid van de organisatie zelf als mede naar de volwassenheid van de processen. Dit artikel gaat in op deze verbanden en wanneer te kiezen voor welke methode. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het Maturity Model zoals dat door UNC Plus Delta wordt gehanteerd.

In het UNC Plus Delta Maturity Model worden organisatorische volwassenheid en procesvolwassenheid samen genomen.  Deze  definiëren de randvoorwaarden voor de mate waarin procesoptimalisatie kan plaatsvinden.  In eerste instantie is het dus van belang om te herkennen in welke fase van volwassenheid zowel de organisatie en de processen zijn.

Fase 1: De Pioniersfase

In de pioniersfase gebeuren de werkzaamheden veelal ad-hoc en ongestructureerd. Er is sprake van lokale helden en de manier van werken is vaak organisch gegroeid zonder standaardisatie of vastlegging. Hierdoor is herhaalbaarheid moeilijk te realiseren en is de procesvariatie groot. Van echte procesoptimalisatie is in deze fase nog geen sprake.

Welke verbetering is te realiseren?

In deze fase draait het met name om dat eerst op organisatorisch gebied focus en structuur wordt aangebracht. Zaken als visie, missie en beleid bepalen zijn hier essentieel. Weet wie je klant is, wat deze wil en wat je hierin bijdraagt. Vervolgens is het zaak om processen te inventariseren, evalueren (gezond verstand) en zo vast te leggen dat herhaalbaarheid mogelijk wordt en de processen communiceerbaar worden. Aandachtspunten bij het aanbrengen van verbeteringen in deze fase is met name het (h)erkennen van de macht van de ‘local hero’s’.

fig 1 stakeholder analyse
Weerstand kan vooral vanuit deze hoek komen. Hun autoriteit lijkt af te nemen. Wat hebben zij te winnen? Het managen van weerstand is hier vele malen belangrijker dan het in kaart brengen van de huidige processen. Een handig hulpmiddel hierbij is het maken van een stakeholder-analyse (zie Fig.1). Hierbij zijn de namen van de stakeholders weergegeven in het bijbehorende kwadrant en is met kleur aangegeven of ze ‘voor’, ‘tegen’ of ‘neutraal’ zijn.

Bij het vastleggen van processen is het zaak om te kiezen voor eenvoud. Het moet communiceerbaar en begrijpelijk zijn.

Fase 2: Lokale standaardisatie

In deze fase zijn processen op lokaal niveau beschreven en is herhaling mogelijk, echter van bedrijfsbrede standaarden is geen sprake. Om in een hogere mate van volwassenheid te komen is allereerst nodig dat de organisatie zo wordt ingericht dat (proces) ketenbesturing mogelijk wordt.

Welke verbetering is te realiseren?

In deze fase kan een start worden gemaakt om toe te werken naar een ISO normering. Dit door te beginnen met het vastleggen van de bestaande processen. Bij het invoeren van ketenbesturing is het van belang dat helder is wat voor de klant belangrijk is. Hiervan afgeleid, welke prestatieindicatoren kunnen aan de procesketen gesteld worden. Vervolgens dienen deze helder en zinvol te worden doorvertaald naar prestatieindicatoren voor de subprocessen.

fig 2 kano analyseAls hulpmiddels kan hier gebruikgemaakt worden van een CtQ –tree (CTQ=Critical to Quality). Deze geeft inzicht in de ‘Voice of Customer’ (VOC) en hoe deze doorvertaald kan worden naar concrete prestatie-indicatoren. Vervolgens kan per prestatieindicator bekeken worden hoe ieder deelproces hiertoe bijdraagt.  Belangrijk bij het analyseren van de VOC/CTQ’s is te realiseren waar deze zich bevindt binnen de behoefte van de klant. Is het een ‘basisbehoefte’ , ‘meer is be-ter’, of is het een ‘delighter’? Als hulpmiddel kan hierbij gebruik gemaakt worden van een KANO-analyse. Hierdoor ontstaat focus.

Fase 3: Integrale standaardisatie

Kenmerkend voor de deze fase is dat ketenbesturing mogelijk is en dat prestatieindicatoren helder en overal binnen het proces bekend zijn. In deze fase kan een kwaliteitsmanagementsysteem als ISO meer doorleefd worden.

Kernaspecten bij deze kwaliteitsmanagementsystemen zijn: meten, analyseren en aantoonbaar continue verbeteren met een sterke klantfocus.  Dit geeft ook een directe link naar verbetermethodieken als TQM, KAIZEN en Lean Six Sigma. Belangrijk in deze fase is het opstellen van een zogenaamde “nulmeting” voor de prestatieindicatoren. Aan de hand hiervan worden de performance gaps vastgesteld en kunnen gericht verbeterprojecten worden gestart.

Eén van de randvoorwaarden voor het succesvol implementeren van een continu verbeterprogramma is het hebben van een bijpassende cultuur en infrastructuur.  Juist hier falen verbeterprojecten omdat de organisatorische volwassenheid achter blijft bij de procesvolwassenheid. Men probeert bijv. Lean Six Sigma te implementeren zonder het benodigde organisatiestructuur  en commitment vanuit het hoger management. Wat je hier vaak ziet is een herhaling van de maturity-fasering binnen een fase. Men begint weer met pionieren, ‘kijken of het wat is’.  Om van fase 3 naar fase 4 te komen wordt een sterk beroep gedaan op de organisatiestructuur en cultuur.  Dit vergt visie, lef, commitment  en de nodige inspanning.

Fase 4: Continu verbeteren

Continu-verbeterprogramma’s bestaan al jaren. In de jaren 50 ontstond TQM en tegenwoordig zijn steeds meer bedrijven bezig met Lean en/of Six Sigma implementaties. Iets wat al deze verbeterprogramma’s gemeen hebben is een sterke klantfocus.  Een methode die minder vaak genoemd wordt maar zeer goed past binnen het continue verbeteren principe is: ‘Kaizen’. Bij Kaizen wordt uitgegaan van een opeenvolging van kort cyclische projecten die vaak niet langer duren dan een week. Door herhaling wordt het eindresultaat steeds op een hoger niveau gebracht.

Enkele organisatorische aspecten bij het invoeren van Lean Six Sigma en Kaizen.Lean Six Sigma (LSS) is sterk project georiënteerd. Om Lean Six Sigma goed verankerd te krijgen binnen de organisatie dient de LSS belt infrastructuur uitgerold te worden binnen de organisatie. Dit houdt onder andere in dat een Black Belt full time op een LSS project moet zitten.

Ook is commitment van het hoger management essentieel en het implementeren van leiderschaps-programma’s om deze manier van werken succesvol te laten zijn. Het eerder genoemde ‘proberen of het wat is’ kan hier een belangrijke oorzaak zijn dat het invoeren van de LSS verbetermethodiek niet succesvol wordt.

Fase 5: Fast innovation

Bij ‘Fast innovation’ ligt de focus sterk op innovatie waarbij alleen daar innovatie plaatsvindt waar de klant ook voor wil betalen én dat direct het juiste project gestart wordt. Qua organisatorische impact betekent dit dat afdelingen als Marketing, R&D en Sales direct betrokken worden bij de projectsamenstelling. Het mag duidelijk zijn dat de groei van de organisatie gefaseerd gebeurd. Met andere woorden, de organisatie zal stap voor stap worden gevormd om ook ‘Fast innovation’ mogelijk te maken.  Hierbij kan LSS methodiek ten volle benut worden en kan men bij innovaties denken aan bijvoorbeeld ‘Design voor Lean Six Sigma’.
fig 3 unc maturitymodel

 

Conclusie

Procesoptimalisatie kent diverse stadia van volwassenheid van structureren tot klantgericht innoveren. Iedere fase impliceert ook een bijbehorende mate van organisatorische volwassenheid. Door hier voldoende rekening mee te houden is de kans van slagen van een procesoptimalisatietraject aanzienlijk hoger omdat de organisatorische randvoorwaarden in voldoende mate aanwezig zijn.  Het is dus zaak om goed in de gaten te houden wat de organisatorische implicaties zijn zodra men een volgende stap in procesvolwassenheid wil maken.

Voor meer informatie over proces optimalisatie of andere Lean Six Sigma onderwerpen kunt u contact opnemen met UNC Plus Delta op info@sixsigma.nl of 020 345 3015.

Six Sigma
Menu