The System of Profound Knowledge

Een dissertatie gebaseerd op Dr. Deming’s Theory of Management

Dit document is een proefschrift over Dr. W. Edwards Deming’s Theory of Management, genaamd The System of Profound Knowledge. Het proefschrift is een resultaat van onderzoek dat ik verricht heb tijdens mijn deelname aan het Specialization Program in Quality Management op de University of Miami (Florida, USA), in 1994-1995. Ik ben Professor Howard S. Gitlow (Ph.D.) dankbaar voor het coachen en oriënteren gedurende de ontwikkeling van deze dissertatie.

Dr. Deming gebruikt de term System of Profound Knowledge om te verwijzen naar elementen van kennis welke, mits gebruikt tijdens besluitvorming, de waarschijnlijkheid van product- en procesverbetering, en innovatie zullen bevorderen, en zo leidt tot ‘organizational success’. Al deze elementen samen vormen de benodigde theorie om Deming’s managementfilosofie te implementeren. Het implementeren van The System of Profound Knowledge in een bedrijfsomgeving biedt een fundering voor organisationele groei.

2. Het doel

Het doel van Dr. Deming’s Theory of Management is westerse leiders zo te transformeren dat zij de huidige management stijl zullen veranderen om de volgende drie doelstellingen te volbrengen:

Ten eerste het ‘systeem’ verbeteren en innoveren over de lange termijn, om mensen in staat te stellen plezier te hebben in hun werk en trots te zijn op resultaten (het ‘systeem’ heeft betrekking op werknemers, klanten, leveranciers, aandeelhouders en concurrenten)..

Ten tweede moet management de hele organisatie optimaliseren over de lange termijn, zodat iedereen wint. De organisatie heeft betrekking op klanten, werknemers, leveranciers, aandeelhouders, en concurrenten. Dit betekent dat een of meer componenten van het systeem zou moeten worden geoptimaliseerd op korte termijn.

Ten derde moet management verandering creëren op maatschappelijk niveau. Een organisatie die hulp zoekt van The System of Profound Knowledge is al reeds klaar voor transformatie, en zal een bijdrage leveren aan de maatschappij. Eenmaal getransformeerd zal de organisatie de gesteldheid van de maatschappij verbeteren en innoveren. De maatschappij heeft betrekking op locale, regionale, nationale en internationale systemen.

3. De aannames

Dr. Deming’s Theory of Management creëert een omgeving waarin iedereen wint. De volgende aannames worden door Dr. Deming beschouwd als bevorderlijk voor een Win/Win-situatie:

  • Manage om processen te verbeteren die resultaten creëren, niet slechts om het behalen van resultaten. Het doel van management zou moeten zijn het ontdekken van oorzaken van problemen in het zo aanpassen van het proces dat het de gewenste resultaten in de toekomst genereert.
  • Manage gebruikmakend van een mix van intrinsieke en extrinsieke motivatie, niet alleen extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie is motivatie dat van binnen uit komt; iets doen omdat we het willen doen. Extrinsieke motivatie is versterking gegenereerd van buiten uit; iets doen om een beloning te verkrijgen die een ander aanbied voor dat gedrag. Het creëren van de juiste mix van intrinsieke en extrinsieke motivatie voor elk individu helpt plezier te creëren in het werk, en trots op de uitkomsten, om zo te komen tot een win/win situatie.
  • Manage om coöperatie te faciliteren, niet concurrentie. Coöperatie komt voort uit het Latijnse co wat ‘samen’ betekent, en operari ‘te werk’ verwijst naar situaties waarin mensen samenwerken om gemeenschappelijke doelstellingen te behalen. Het toewerken naar een coöperatieve inzet helpt een win/win-situatie te creëren. Coöperatie is niet hetzelfde als medewerking. Coöperatie is proactief. Medewerking is reactief. Passief instemmen het systeem te doorlopen is medewerking, proactief betekent betere manieren voorstellend om haar coöperatie te runnen.
  • Optimaliseer het gehele systeem ten behoeve van alle stakeholders. Het verbeteren en innoveren van het systeem op de lange termijn, om alle stakeholders hier voordeel uit te laten halen, leidt tot een win/win omgeving. ‘Stakeholders’ heeft betrekking op werknemers, klanten, leveranciers, aandeelhouders, en concurrenten.

4. Componenten van het System of Profound Knowledge

De onderliggende theorie van de Deming benadering van management is gestuwd op de vier interactieve componenten van The System of Profound Knowledge:

  • Appreciation for a system (een serie functies of activiteiten binnen een organisatie die samenwerken voor het doel van de organisatie);
  • Theory of variation (begrijpen dat variatie een gegeven is in mensen, output, processen, producten en diensten);
  • Theory of knowledge (er is kennis, niet theorie, zonder voorspelling en verklaring van voorgaande gebeurtenissen);
  • Knowledge of psychology (voor het begrijpen van mensen en interacties, individuele voorkeuren, en de issues van intrinsieke en extrinsieke motivatie).

(a) Appreciation for a system. Het ‘systeem perspectief’ is een belangrijke manier voor managers om over hun organisaties na te denken. Organisaties bestaan uit verschillende afdelingen, mensen, apparatuur, faciliteiten en functies. Het is de taak van management deze diverse componenten zo te integreren dat ze de gehele organisatie dienen. Uiteindelijk hangt het succes van de organisatie af van deze integratie, niet de performance van individuele componenten. Een systeem is een wederzijds afhankelijke groep van items, mensen of processen die samen naar een gemeenschappelijk doel toewerken. Twee belangrijke ideeën over systemen zijn ‘doel’ en ‘wederzijdse afhankelijkheid’. Het doel van het systeem moet daarom verkondigd worden door het management. Zonder een doel is er geen systeem. De componenten van een systeem zijn nodig maar op zichzelf nog niet doeltreffend om een doel te kunnen bewerkstelligen. Deze moeten gemanaged worden. Deming’s System of Profound knowledge stelt het management voor dat het doel is dat iedereen er voordeel aan ondervind – aandeelhouders, werknemers, leveranciers, klanten, gemeenschap, de omgeving; op de lange termijn.

(b) Theory of Variation. Een van de functies van management is het maken van beslissingen. Deze beslissingen zijn vaak gebaseerd op interpretatie van patronen of variatie in getallen die zij tot hun beschikking hebben. Drie maanden op rij is de omzet lager dan de voorspellingen. Wijzen de data op een trend? Welke acties moeten worden ondernomen. Er zijn verschillen in de performance van mensen binnen de organisatie. Wie onder hen heeft speciale aandacht nodig, en wie verdient erkenning? Het aantal ongevallen is hoger dan het gemiddelde van vorig jaar voor twee maanden op rij. Wordt het bedrijf een gevaarlijke plek om te werken? Moeten er veiligheidsprocedures worden opgesteld? Managers moeten ook de implicaties van variatie interpreteren in de externe omgeving. Cijfers op de handelsbalans, rentevoeten, inflatie, het BBP en de marktwaarde van de onderneming kunnen alle variëren in de tijd. Het is vitaal dat managers enkele van de basale statistische concepten begrijpt, die nodig zijn om variatie te interpreteren. Variatie in een kwaliteitskarakteristiek heeft twee type oorzaken:

Common Causes– Gemeenschappelijke oorzaken zijn die oorzaken die een inherent onderdeel zijn van het proces (of systeem) uur na uur, dag na dag, en uitwerking heeft op iedereen die in het proces werkt.

Special Causes – Speciale oorzaken zijn die oorzaken die te allen tijde geen onderdeel zijn van het proces (of systeem) of die op niemand uitwerking heeft, maar ontstaan vanwege speciale omstandigheden.

De oplettendheid bijvoorbeeld van 50 mensen bij een presentatie wordt beïnvloed door oorzaken die zij allen gemeen hebben, zoals kamertemperatuur, verlichting, de spreekstijl en het besproken onderwerp. Er zijn tevens oorzaken die oplettendheid beïnvloeden die specifiek zijn voor individuen, zoals gebrek aan nachtrust, familieproblemen, en gezondheid. Als gebrek aan oplettendheid primair gevolg is van gemeenschappelijke oorzaken, dan is het voor oplettendheid bij toekomstige presentaties van een zelfde type nodig dat er actie ondernomen wordt door de spreker, zij die de ruimte opzetten, of zij die de presentatie geregeld hebben. Als gebrek aan oplettendheid oorzaak is van primair speciale oorzaken, dan benodigd een verhoogde oplettendheid actie van het publiek. Uit dit voorbeeld kan men beginnen in te zien van het belang van het weten of de variatie in een proces gedomineerd wordt door common of special causes, voordat een manager verantwoording toezegt voor verbetering.

Managers moeten in staat zijn te bepalen welke patronen van variatie die geobserveerd worden een trend aanwijzen (special cause) of van random variatie (common cause) dat overeenkomt met wat in het verleden geobserveerd is. Dit onderscheid tussen patronen van variatie is noodzakelijk om verliezen te minimaliseren die resulteren uit de misinterpretatie van patronen. Typische verliezen die resulteren uit misinterpretatie zijn:

Mensen beschuldigen van problemen die zij niet kunnen beheersen.

Geld uitgeven aan nieuwe apparatuur die niet nodig is.

Tijd verdoen met het zoeken naar verklaringen van een doorgekregen trend, terwijl er niets veranderd is.

Andere acties ondernemen als het verstandiger zou zijn geweest om niets te doen.

De concepten van common- en special causes van variatie kunnen gebruikt worden bij het minimaliseren van deze en andere verliezen, resulterend uit misinterpretatie van variatie. Verder wordt een proces (of een systeem) dat alleen gemeenschappelijke oorzaken heeft die uitkomsten beïnvloeden een stabiel proces genoemd. In een stabiel proces blijft het oorzakelijk systeem voor variatie fundamenteel constant in de tijd. Dit betekent niet dat er geen variatie is in de uitkomsten van een proces, dat de variatie klein is, of dat de uitkomsten overeenkomen met de eisen van de klant. Een stabiel proces impliceert alleen dat variatie in de uitkomsten voorspelbaar is binnen statistisch ontwikkelde grenzen.

Wat begrip van de variatie inclusief appreciatie van een stabiel systeem, en kennis van de speciale en gemeenschappelijke oorzaken van variatie, zijn essentieel voor management van een systeem inbegrepen het leiderschap van mensen.

(c) Theory of knowledge. De theory of knowledge helpt ons te begrijpen dat management van elke vorm voorspellen is. Het simpelste plan ‘hoe kan ik naar huis gaan vanavond’ is afhankelijk van de voorspelling dat mijn automobiel zal starten en voortbewegen, of dat de bus of de trein zal komen. Een rationeel plan, alhoewel eenvoudig, vereist voorspelling met betrekking tot condities, gedrag, performancevergelijking van elk van de twee procedures of materialen.

Een van voorspelling of verklaring van gebeurtenissen ontsproten stelling draagt geen kennis over. Er is geen kennis, geen theorie, zonder voorspelling en verklaring van gebeurtenissen uit het verleden. Voorspelling vereist stabiliteit. Stabiliteit is benodigd om een rationeel plan te ontwikkelen. Een plan vereist aannames, aannames zijn gebaseerd op resultaten, resultaten zijn de uitkomsten van processen, en processen worden beïnvloed door variatie. Dus het is de verantwoordelijkheid van het management het proces te verbeteren door de variatie te reduceren, om zo stabiliteit te verwerven en beter de resultaten te kunnen voorspellen van de processen, die de basis vormen voor aannames, welke de basis zijn voor het plan.

Bovendien moet de van de processen verkregen data wel valide zijn. In die zin dat pogingen van management om een proces te documenteren operationele definities moet bevatten. Dat betekent: precieze definities van procesdoelstellingen en subdoelstellingen van processen., inclusief precieze definities van specificaties, producten/diensten, banen, etc. Zulke definities brengen toenemende communicatie teweeg, en zijn een conditio sine qua non voor onderling begrip tussen procesleden.

Er is geen observatie zonder theorie. Ervaring helpt niet in management tenzij bestudeerd met behulp van een theorie. Een voorbeeld helpt niet in management tenzij bestudeerd met behulp van een theorie. Een voorbeeld van succes kopiëren zonder onderbouwende theorie kan op een ramp uitlopen. Geen hoeveelheid aan voorbeelden bewerkstelligen een theorie, toch vereist een enkele onverklaard falen van een theorie modificatie of zelfs verwerping van een theorie. The beginselen van kwaliteitsmanagement berusten op de aanname dat progressie mogelijk is. Zo van gezond verstand betuigend als dit mag klinken, als kennis niet tot de mogelijkheden behoord, als iets in de menselijke natuur het leerproces verhinderd en niet geëlimineerd kan worden of aangepakt, dan is progressie niet mogelijk, en kwaliteitsverbetering een nutteloze exercitie.

(d) Knowledge of psychology. Een bepaalde psychologische theorie is net zo noodzakelijk voor managers die met menselijke problemen geconfronteerd worden, als electro- en mechanische theorie voor ingenieurs die met machinale problemen kampen. Zonder theorie hebben ingenieurs geen aanleiding om te diagnosticeren wat verkeerd zou kunnen zijn als een motor stopt, en geen aanleiding om de effecten in te schatten van een voorgestelde verandering in het ontwerp. Zonder enige psychologische theorie kunnen managers geen mening hechten aan de rode signalen van menselijke verstoringen; noch kunnen zij de mogelijke effecten voorspellen van veranderingen in organisatiestructuur en personeelsbeleid. Psychologie helpt ons mensen, interacties tussen mensen en omstandigheden, interactie tussen een leider en zijn ondergeschikten, en elk managementsysteem te begrijpen.

Intrinsieke motivatie betekent motivatie van binnenuit, iets doende omdat we het zelf willen. Intrinsieke motivatie heeft te maken met trost zijn op vakmanschap, en plezier in je werk. Mensen worden geboren met een behoefte aan relaties met andere mensen, en met de behoefte geliefd en verzekerd te worden door anderen. Er is aangeboren behoefte aan zelfverzekerdheid en respect. Omstandigheden voorzien mensen van waardigheid en zelfverzekerdheid. Omstandigheden beletten andere mensen deze voordelen. Management dat voorbij gaat aan de waardigheid en zelfverzekerdheid van werknemers ontgaat belemmerd intrinsieke motivatie.

Extrinsieke motivatie is concessie aan een externe krachten die intrinsieke motivatie neutraliseren. Loon is geen motivator. Onder intrinsieke motivatie, zijn leren en plezier van leren op school verzonken om topcijfers te behalen. Op het werk worden werkplezier en innovatie secundaire aan een goede beoordeling. Onder extrinsieke motivatie wordt iemand beheerst door externe invloeden. Hij probeert te beschermen wat hij heeft. Hij probeert afstraffing te ontwijken. Hij kent geen plezier in leren. Extrinsieke motivatie is een zero-defect mentaliteit (m.a.w. een zero-defect mentaliteit is alleen doen wat nodig is conform het voldoen aan specificaties, niets meer).

Over-rechtvaardiging komt voort uit foutieve systemen of beloningen. Over-rechtvaardiging is berusting ten opzichte van invloeden van buiten af. Het kan een monetaire beloning voor iemand betreffen of een prijs voor een handeling of prestatie die hij voor eenvoudig plezier en zelfsatisfactie heeft verricht. Het resultaat of de beloning onder deze omstandigheden is om herhaling te ontketenen: hij zal interesse verliezen in een dergelijk vervolg.

5. De 14 Punten en The System of Profound Knowledge

Dr. Deming’s management theorie is universeel toepasbaar; zijn 14 punten zijn specifiek voor Westers Management. In deze sectie vind u een correlatiematrix tussen de 14 punten en The System of Profound Knowledge.

Oorsprong van de 14 punten

De 14 punten vormen de basis voor transformatie van elke organisatie. Het voldoet niet alleen uitsluitend om problemen op te lossen, groot of klein. Adoptie en actie ondernemen met deze 14 punten zijn een signaal dat management voorneemt bedrijfscontinuering na te streven en investeerders en banen te beschermen. Een dergelijk systeem vormde de basis van de lessen van topmanagement in Japan in 1950 en hier op volgende jaren.

De 14 Punten

  • Creëer bestendigheid van het streven naar dienst- en productverbetering, met het doel concurrerend te worden, in business te blijven, en te voorzien van banen.
  • Maak de nieuwe filosofie eigen. We leven in een nieuwe economische era. Westers management moeten tot deze uitdaging wakker worden geschud, hun verantwoordelijkheden leren en veranderingen leiden.
  • Afhankelijkheid afwenden van inspectie om kwaliteit te behalen. De behoefte elimineren voor inspectie op massa basis door kwaliteit in eerste instantie al in het product in te bouwen.
  • Stop met de eigenschap, zaken te waarderen op basis van een prijskaartje. Minimaliseer in tegenstelling daarvan de kosten. Beweeg naar een enkele leverancier voor een enkel item, op basis van een lange termijn relatie van loyaliteit en vertrouwen.
  • Verbeter constant en voor altijd het dienst- en productiesysteem, om kwaliteit en productiviteit te verbeteren, en dus constant kosten te verlagen.
  • Focus training “on the job” .
  • Richt leiderschap in. Het doel van supervisie zou moeten zijn mensen, machines en instrumenten te helpen beter werk te leveren. Supervisie van management moet herzien worden, net als supervisie van productiemedewerkers.
  • Drijf angst uit, zodat iedereen effectief kan werken voor het bedrijf.
  • Neem barrières weg tussen afdelingen. Mensen van research, ontwerp, Sales, en productie moeten als een team samenwerken, om problemen in productie en gebruik te voorzien die tegen kunnen worden gekomen bij een product of dienst.
  • Elimineer slogans, waarschuwingen, en richtpunten voor het personeelsbestand door zero-defects en nieuwe productiviteitsniveaus te vragen. Zulke waarschuwingen creeren alleen tegengestelde relaties, sinds de bulk van oorzaken van lage kwaliteit en lage productiviteit ten grondslag liggen aan het systeem, en dus buiten het bereik liggen van het personeel. Elimineer standaarden (quota’s) op de fabrieksvloer. Vervang leiderschap. Elimineer management by objectives. Elimineer management by numbers, numerieke doeleinden.
  • Verwijder barrières die mensen van het trots in hun vakmanschap beroofd. De verantwoordelijkheid van supervisors moet veranderen van robuuste cijfers naar kwaliteit.
  • Neem barrières weg die mensen uit het management en engineering van hun recht beroven trots te zijn op vakmanschap. Dit betekent, inter alia, een afschaffen van de jaarlijkse of waarde beoordeling en van management by objective (MBO)
  • Richt een krachtig programma in van scholing en zelfverbetering
  • Zet iedereen in het bedrijf aan het werk om de transformatie te volbrengen. De transformatie is de taak van iedereen.

Biografie

Dr. W. Edwards Deming

Dr. Deming ontwikkelde zijn System of Profound Knowledge als een uitgebreide management theorie, de grondredenen leverend waardoor elk aspect van het leven kan worden verbeterd. Dr. Deming’s lessen van zijn management filosofie vanaf 1950, creëerde een totale transformatie in het Japanse bedrijfsleven resulterend in wat vandaag de dag bekend staat als ‘The Japanese Industrial Miracle.’ In erkenning van zijn prestaties in het voorzien van de theorie en methoden om kwaliteit en afhankelijkheid te verbeteren van gefabriceerde producten. Dr. Deming werd onderscheiden door de Japanse Keizer met de Second Order Medal of the Sacred Treasure. In 1950 werd de jaarlijkse Deming Prijs mogelijk gemaakt door de Union of Japanes Scientists and Engineers (JUSE).

Voor meer dan 40 jaar diende Dr. Deming als een consultant in wereldwijde toepassingen van statistische studies. Zijn cliënten omvatten spoorwegen, telefoonbedrijven, vrachtvliegtuigen, manufacturing ondernemingen, ziekenhuizen, juridische ondernemingen, overheidsinstellingen, en onderzoeksorganisaties. Dr. Deming publiceerde tevens veel artikelen en boeken, en doceerde op seminars en universiteiten wereldwijd. Hij zat 46 jaar bij de faculteit van de Stern School of Business op de New York University. Hij had een Ph.D. in mathematische fysica van de Yale University. Hij werd verkozen voor de National Acadamy of Engineering in 1983, werd in 1986 opgenomen in de Engineering Hall of Fame en ontvng in 1986 de Nation Medal of Technology van president Reagan. Dr. Deming overleed in december 1993 op 93-jarige leeftijd.

Professor Howard S. Gitlow Ph.D.

Foto: Dr. Gitlow en Alexis tijdens een pauze in het klaslokaal in de University of Miami (31 oktober 1994)

Dr. Gitlow (op de foto links) is Executive Director van de Institute for the study of Quality. Dr. Gitlow’s specialisatie gebieden liggen in quality management en statistical quality control. Hij heft prijzen ontvangen voor zijn uitstekende lessen, artikelen en onderzoek publicaties.

Hij was voormalig gasthoogleraar aan het Science University of Tokyo, Japan. Dr. Gitlow is de auteur van zeven boeken en meer dan 35 artikelen over kwaliteit, statistiek, management en marketing. Het complete curriculum vitae van Dr. Gitlow is terug te vinden op de volgende site: http://sba07.bus.miami.edu/


Over de auteur:

Alexis Goncalves is Master Black Belt bij Citigroup, en Regiomanager, Citibank Corporate and Investment Bank, Divisie Latijns Amerika. www.citigroup.com

Six Sigma
Menu