De 5 Weerstands-lagen

Een praktisch denkmodel

Ken je dat? Je hebt net een mooi verhaal verteld over een “oplossing” die al heel vaak besproken is, de presentatie ging goed. Iedereen is het er mee eens en het einde lijkt in zicht. Totdat de oplossing ook daadwerkelijk ingevoerd moet worden. Dan slaat de sfeer in één keer om en vliegen de problemen je om de oren. Je wordt opgezadeld met een pakket huiswerk en je hebt het gevoel weer helemaal bij af te zijn. Vertwijfeld vraag je je af “wat was hier nu aan de hand?”

Ik heb het bovenstaande zelf vaak meegemaakt. Wat me geholpen heeft is het hieronder beschreven denkmodel. Je kan het denkmodel gebruiken bij voorbereidingen van presentaties en bij de analyse van een situatie (wat gebeurt er, waarom is er zo veel weerstand).

Het basisidee van het model is:

  • iemand vertoont weerstand omdat hij/zij ergens mee zit
  • commitment verkrijg je stap voor stap (er is een logische volgorde, een systematische aanpak)

De weerstand die je ziet en ervaart heeft vaak niets te maken met de fase waarin je je bevindt, maar heeft vaak meer te maken met onuitgesproken aannames en niet volledig gedeelde “beelden”. Sla je een stap over, dan heb je grote kans dat je onverwachte weerstand tegenkomt bij de volgende stap. Als we bijvoorbeeld het niet eerst eens zijn geworden over wat het probleem is, is het niet verwonderlijk dat iemand begint te pruttelen als we hem een “oplossing” voorschotelen die zijn probleem helemaal niet oplost.

Weerstandslaag 1; Geen overeenstemming over het probleem

Je kan niets verbeteren, als je niet weet wat je moet verbeteren. Kom op, we hebben al zo vaak over het probleem gesproken, dat moet toch zo langzamerhand wel duidelijk zijn. Is dat ook zo? Wat is exact het probleem? Heb je het probleem expliciet geformuleerd? Zijn we het er allemaal over eens dat dit het probleem is? Zijn er later mensen aangeschoven en zijn die het er ook over eens dat dit het probleem is?

Managers zijn opgevoed met het credo “We denken niet in problemen, we denken in oplossingen”. Sommige managers klappen dan ook helemaal dicht als ze het woord probleem horen. Begin daarom ook altijd met te benadrukken dat je ze niet opzadelt met een probleem maar dat het helder beschrijven van het probleem “de helft van de oplossing is”.

Weerstandslaag 2; Geen overeenstemming over criteria voor de oplossing

Als echte doeners slaan we deze stap vaak over. Het probleem is duidelijk, dus kunnen we snel de oplossing bedenken. Er zijn echter vele wegen die naar Rome leiden. Wat voor de één heel belangrijk is, kan voor de ander juist totaal onbelangrijk zijn. Vraag jezelf af: “Waar moet een oplossing aan voldoen?”. Moet de oplossing weinig geld kosten, moet de oplossing snel te realiseren zijn? Wanneer is voor jou een oplossing een goede oplossing, wanneer ben je blij met de oplossing, wanneer wordt jouw project “project van de maand” en krijg je een brief van de CEO en een vette bonus. Kortom, wat zijn je criteria voor de oplossing, waaraan toets je of een oplossing een goede oplossing is. Als je weet aan welke criteria de oplossing voor ieder persoonlijk moet voldoen, kan je het eens worden over de criteria voor de oplossing.

Weerstandslaag 3; Geen overeenstemming over de oplossing

Dit lijkt de gemakkelijkste stap, maar is het niet. Het is toch voor iedereen duidelijk wat de oplossing is. Is dit ook zo? Hebben we allemaal hetzelfde beeld bij de oplossing? Heb je expliciet geformuleerd wat de oplossing is en (h)erkent iedereen deze oplossing? Voldoet de oplossing aan de criteria?

Weerstandslaag 4; Negatieve effecten

Als we het eens zijn over de oplossing wil het nog niet zeggen dat iemand full swing zal meewerken om de oplossing te realiseren. Wat is de prijs die we voor de oplossing moeten betalen? Wat zijn de negatieve effecten? Zijn de negatieve effecten acceptabel? Het is een briljant plan om te automatiseren, maar ik raak mijn baan daardoor kwijt! Het zal vaak moeilijk zijn om in één keer iemands gedachtesprong (naar het negatieve effect) te kunnen volgen. Bouw daarom samen stap voor stap de “boom” naar het negatieve effect op. Dus als … en … dan … . Toets vervolgens wat de èchte behoefte van iemand is. Ook hier geldt dat het zorgvuldig formuleren en expliciet maken van aannames vaak meer dan helft van de oplossing is. Een zorgvuldige formulering helpt om het negatieve effect om zeep te helpen, het negatief effect te verkleinen of het negatieve effect te accepteren.

Het zal regelmatig voorkomen dat iemand volledig dichtklapt, zeker als de persoonlijke consequenties groot zijn. I.h.a. wordt een negatief effect bespreekbaar als je in een veilige omgeving de vraag stelt “Heb ik het goed dat dit idee/deze oplossing nogal consequenties voor jou heeft?”. Daarna helpen vragen als “Waar ben je bang voor?”, “Wat denk je dat er gebeurt als we…”. Daarna helpen vragen als “Waar ben je bang voor?”

Weerstandslaag 5; Obstakels

Je bent het eens over de oplossing, maar dat wil nog niet zeggen dat je al weet hoe je de oplossing kunt realiseren. Er zullen nog vele beren op de weg staan. Beren die je moet (op)ruimen of omzeilen om de oplossing te kunnen realiseren. “Goed idee, maar hoe ga je dan …”. “Ik zie nog niet hoe …”. Ieder kijkt vanuit zijn eigen wereld naar de oplossing en ziet eigen “beren”. Er zijn geen kleine beren. Alles wat iemand belemmert om mee te werken aan het realiseren van de oplossing is belangrijk.

Vaak zie/ervaar je alleen weerstand en kan iemand niet goed aangeven waarom de “oplossing” hem of haar niet zint. Intuïtief klopt er iets niet. Toets dan nogmaals of je het eens bent over de oplossing enz. Ben je het daarover eens, stel dan de vraag “wat belemmert je om de oplossing te realiseren?”. Toets daarna of je het “obstakel” goed begrepen hebt, door de vraag te stellen “dus als ik “het obstakel” uit de weg zou kunnen ruimen dan kunnen we de oplossing realiseren?” . Werk vervolgens samen aan het uit de weg ruimen van het obstakel, zorg dat je over de berg heen komt.

In deze stap is het heel belangrijk om actief op zoek te zijn naar “obstakels”. Des te meer je er vindt, des te makkelijker wordt het om de oplossing te realiseren. Herformuleer de obstakels tot een tussenstap (een noodzakelijke voorwaarde) op weg naar de oplossing en je krijgt een hele reeks met zaken die je absoluut nodig hebt om de oplossing te kunnen realiseren. Samen bouw je het plan om de oplossing te realiseren en samen zoek je naar middelen om de beren te schieten of over de berg te klimmen. Wat je hiermee bereikt is dat je iemands bedenkingen serieus neemt en dat de bedenkingen (we denken vaak makkelijker in problemen) nu juist de oplossing versterken. Het enige dat je daarna nog hoeft te doen is te kijken of je alles te pakken hebt om de oplossing te kunnen realiseren.

Tot slot

Negatieve effecten en “obstakels” worden vaak door elkaar gehaald. Dat is redelijk vervelend, omdat ieder een eigen aanpak vraagt. Een negatief effect is iets wat gebeurt als de oplossing wordt gerealiseerd. Een obstakel is iets wat je belemmert om het idee/de oplossing te realiseren. De volgende eenvoudige toets helpt je om het onderscheid te maken. Bestaat “het” pas na de invoering van de oplossing, dan is “het” een negatief effect. Bestaat “het” nu al dan is “het” een “obstakel”.

  • Wees alert. Vaak zal iemand (onbewust) het negatieve effect presenteren/zelf beschouwen als een obstakel.
  • Negatieve effecten en “obstakels” zullen vaak gelijkertijd voorkomen. Voor het proces is het in het algemeen niet ècht van belang met welke weerstandslaag je start. Wat als eerste bij iemand opkomt, is op dat moment het belangrijkste en pak je als eerste op. Vaak zal je daarna een aantal keren van de ene weerstandslaag naar de andere springen. Er is hier geen strikte volgorde (eerst A dan B), laat het proces zijn gang gaan. Houdt alleen goed in de gaten met welke weerstandslaag je te maken hebt.
  • Spring je tijdens het proces van een “obstakel” naar een negatief effect, parkeer dan het “obstakel” even. Bespreek dan eerst het negatieve effect.
  • In het bovenstaande ben ik er vanuit gegaan dat iemand zijn bedenkingen expliciet wil aangeven, zijn of haar zorgen wilt delen. Soms is dit niet het geval (verborgen agenda’s …). Helpt dit model je dan? Ja! Je weet waar de weerstand zit en je kan daarmee goed bepalen wat de noodzakelijke actie wordt.
  • Wees pijnlijk accuraat in de formulering van probleem, criteria, oplossing enz. Schrijf alles (ook tijdens de sessies met je team) op om toetsbaar te zijn zeker te weten dat je het met elkaar eens bent. Bovendien als jij schrijft bepaal jij het tempo, geef je iemand de tijd om na te denken en kan jij blijven toetsen of je het goed begrepen hebt. Je hebt namelijk altijd te maken met mensen, mensen met hun eigen ervaring en achtergrond. Een woord heeft voor ieder vanuit zijn/haar blik op de wereld een eigen betekenis. Celdeling heeft een totaal andere betekenis voor een cipier dan voor een bioloog.

Over de auteur

Chris Hans Dirks werkt als Master Black Belt in Lean Six Sigma bij UNC Plus Delta. Chris Hans is jarenlang bij KPN actief geweest in verschillende rollen. Hier heeft hij uitgebreide kennis en ervaring opgedaan op het gebied van continue verbeteren. Chris Hans kan als geen ander verandertrajecten leuk en begrijpelijk maken voor werknemers.

Verder Lezen?

Verandermanagement is niet zomaar een loze kreet. Goed verandermanagement kenmerkt zich door een sterke visie, gedegen voorbereiding en perfecte uitvoer. Met behulp van dit artikel heeft u nu inzicht verkregen in de reden waarom medewerkers weerstand vertonen en hoe u dit voor kunt zijn. Het is nu tijd voor de volgende stap.


Change is good!

Wilt u leren hoe u als leidinggevende;

  • Mensen passioneert;
  • Mensen meekrijgt in een verandering en;
  • Mensen verbindt?

Dan is dit artikel u op het lijf geschreven!

Lees nu de 5 meest invloedrijke ideeen om mensen te overtuigen.


Six Sigma
Menu