Tweeluik: Go with the flow!

Deel 2: Flow in de praktijk

In deel 1 van dit tweeluik is gestart met een theoretische zoektocht. Een zoektocht naar een win-win-verhaal waarin organisatie én werknemer tevreden zijn: organisatie én werknemer in ‘flow’.
De zoektocht zal nu verplaatst worden naar de persoonlijke ervaring van de auteur in de praktijk.

Ervaring met ‘flow’ in de praktijk

De afgelopen twee jaar heeft de auteur verschillende onderwijsteams begeleid in hun verbetertraject. De auteur maakte daarbij gebruik van de MBObeter-methodiek. Dit is een methodiek die gebaseerd is op de werkwijze, inzichten en instrumenten van Lean Six Sigma.
Na afloop van verschillende bijeenkomsten en bij verschillende teams kreeg de auteur te horen: “Is het nu al tijd?”, “Zo, deze sessie is snel gegaan! Het lijkt alsof we nog maar net begonnen zijn.” Andere teamleden deelden dat gevoel. Dit past bij het door Csikszentmihalyi (2001) genoemde ‘je hebt geen idee van de tijd meer’ als een kenmerk van het begrip flow. Het zijn interessante uitspraken die bij de auteur de vraag oproepen of hij hierin een rol heeft gespeeld en zo ja welke.

Met terugwerkende kracht zal de auteur proberen te achterhalen of er interventies zijn gebruikt die passen bij de door Csikszentmihalyi en Quinn genoemde factoren om flow te creëren.
Dit achterhalen mag niet gezien worden als een ‘case study’. Aan die eisen voldoet het niet. Wel heeft de auteur vanuit zijn werkzaamheden voorbereidingen, resultaten en evaluaties gedocumenteerd die als naslagwerk gebruikt zijn. Wat volgt is een praktisch verhaal met persoonlijke ervaringen en interpretaties.
De auteur heeft voor dit verhaal één opleidingsteam als uitgangspunt gebruikt. De eerder genoemde factoren van Csikszentmihalyi en Quinn worden één voor één gevolgd.

Duidelijke doelen. Welke taken dienen er verricht te worden en wanneer dient er wat gedaan te worden om het doel te bereiken;
Vanaf de kickoff en daarna tijdens iedere bijeenkomst is het hogere doel van het verbetertraject aan de orde gesteld. Vervolgens is in relatie met dit hogere doel de doelstelling van de bijeenkomst zelf benoemd. Ter voorbereiding op de bijeenkomst werd tevens huiswerk gemaakt dat diende als input voor de volgende bijeenkomst. Uitgelegd werd daarbij wat we met het huiswerk zouden doen en welke bijdrage het resultaat had in de verschillende stappen van de methodiek. Aan het begin van de bijeenkomst is vervolgens uitgelegd hoe de agenda er uitzag en wat van eenieder verwacht werd.
De evaluatie bevestigde dat de genoemde doelstellingen duidelijk waren. De werkwijze, instructies en opdrachten werden ook als duidelijk en uitvoerbaar benoemd. Tevens werd de bijeenkomst als zinvol ervaren.

Directe feedback. Mensen blijven ‘verdiept’ in hun werk als ze tijdig informatie ontvangen dat ze het goed doen;
Tijdens de bijeenkomst werden verschillende ‘weg te nemen oorzaken’ individueel gescoord: in hoeverre waren ze oplosbaar en wat het effect was op het behalen van de doelstelling. De individuele scores waren zichtbaar in een spreadsheet. Ook was zichtbaar hoe de overall input zich verhield tot de inbreng van elk individu. Hierbij was geen sprake van een mogelijk ‘goede’ of ‘foute’ input. Waar nodig werd wel een dialoog gevoerd. Bijvoorbeeld als de individuele input een grote variatie liet zien.
Bij de evaluatie zijn geen vragen gesteld over aspecten die te maken hadden met directe feedback.

Belangstelling voor wat medewerkers nu doen. Toon niet alleen interesse in wat het straks gaat opleveren;
Tijdens de bijeenkomst is nadrukkelijk gevraagd om persoonlijke inbreng. Verschillende deelnemers hebben op die inbreng feedback gegeven of hierover hun waardering uitgesproken. Met doorvraagtechnieken is geprobeerd om achterliggende antwoorden te achterhalen. Tevredenheid over de eigen inbreng is aan het eind van de bijeenkomst geëvalueerd.
De evaluatie gaf aan dat het stellen van socratische vragen tijdens de bijeenkomst de groep aansprak.

De beschikbaarheid van keuzemogelijkheden. Bied ruimte voor spontaniteit, zolang de keuzes aanvaardbaar zijn;
Aan het begin van de bijeenkomst is uitgelegd hoe de agenda er uitzag, welke werkvorm gebruikt zou gaan worden en wat van eenieder verwacht werd. Eenieder kon aanpassingen inbrengen, zolang het bereiken van de doelstelling van de bijeenkomst niet in gevaar werd gebracht. Deelnemers moesten tijdens de bijeenkomst keuzes maken over het al dan niet meenemen van een ‘weg te nemen oorzaak’ in het verdere verloop van de methodiek. De inbreng van eenieder is gemonitord. Op basis van de gezamenlijke input is uiteindelijk een keuze gemaakt.
Uit de evaluatie bleek dat de groep steeds eigen keuzes heeft kunnen maken. Volgens de groep verliep het proces democratisch, is er consensus gezocht en zijn er vervolgens gezamenlijke stappen ondernomen.

Vertrouwen in mensen. Laat mensen leren en fouten maken mag.
Hier heeft de auteur gebruik gemaakt van de drie voorspellers van vertrouwen die Peeman (2009) noemt: betrokkenheid, transparantie en beslissingsvrijheid.
Voorafgaand aan de start van het MBObeter-traject is wellicht gewerkt aan betrokkenheid omdat de toegevoegde waarde ervan in het verbetertraject op een actieve manier is besproken. Daarnaast hebben de deelnemers aan de projectgroep zich allen vrijwillig aangemeld.

Ten aanzien van transparantie zijn de verwachtingen van het resultaat en wat de individuele deelnemer nodig had om het traject tot een succes te maken bij de eerste bijeenkomst met elkaar gedeeld. Halverwege het traject is expliciet besproken of de verschillende aspecten ook waargemaakt werden in de praktijk. Daarnaast is, zoals ook benoemd bij de factor directe feedback, de individuele input steeds zichtbaar gemaakt.

De ‘beslissingsvrijheid’ lag in de keuze om al dan niet mee te doen in de projectgroep. Ook is tijdens de eerste bijeenkomst van het verbetertraject de MBObeter-methodiek nogmaals uitgelegd met daarbij de verwachte input van de deelnemers. Besproken zijn de persoonlijke verwachtingen en wat mensen zelf nodig hadden om het verbetertraject tot een succes te maken. Doel van deze werkwijze was het afstemmen van verwachtingen en werkwijze om te komen tot een weloverwogen deelname aan de projectgroep.
Bij de evaluatie zijn geen expliciete vragen gesteld die te maken hadden met het bieden van vertrouwen ten aanzien van de voorspellers betrokkenheid en transparantie.

Uitdaging in het werk. Zorg voor een optimale balans tussen complexiteit en vaardigheid.
Deelnemers is tijdens de bijeenkomst regelmatig gevraagd om hun input, overwegingen en keuzes toe te lichten. Dit met name in relatie tot de doelstelling. Met verdiepende vragen en uitnodiging tot het geven van voorbeelden zijn deelnemers uitgedaagd om zich in anderen in te leven en te reflecteren op eigen standpunten.
Bij de evaluatie zijn geen expliciete vragen gesteld die te maken hadden met het bieden van uitdaging.

Conclusie

De auteur is op zoek gegaan naar een win-win-verhaal: bedrijf én werknemer tevreden. Hij heeft dit verhaal inderdaad gevonden. Een medewerker in flow is doelgericht, heeft een hoog energieniveau en ervaart zingevend werk. Deze doelgerichtheid levert mogelijk een positieve bijdrage aan de noodzakelijke richting van continue verbeteren.

Zingevend werk zorgt voor een betere intrinsieke motivatie waardoor medewerkers enthousiast, gedreven, geïnspireerd en toegewijd aan het werk zijn. Dit zou een bijdrage kunnen leveren aan een organisatie die niet harder maar slimmer wil werken, verspillingen wil elimineren en perfectie nastreeft.

Flow-activiteiten leiden ook tot groei en ontdekking. Een medewerker in de ‘flow channel’ lijkt een positieve bijdrage te kunnen leveren aan een houding om te werken aan continu verbeteren. Een bijdrage om stap voor stap te komen tot een beter resultaat.

Als leidinggevende kun je interventies toepassen die een bijdrage leveren om medewerkers in de ‘flow channel’ te houden. Flow is namelijk niet iets wat je af en toe overkomt, je kunt het creëren.

Met terugwerkende kracht heeft de auteur kunnen achterhalen dat hij bij het toepassen van de MBObeter-methodiek (gebaseerd op de werkwijze, inzichten en instrumenten van Lean Six Sigma) interventies lijkt te hebben gebruikt die passen bij de door Csikszentmihalyi en Quinn genoemde factoren om flow te creëren: duidelijke doelen, directe feedback, belangstelling voor wat medewerkers nu doen, vertrouwen in mensen en uitdaging in het werk. De interventies zijn daarmee volgens de auteur in de praktijk toepasbaar. Wat de auteur betreft een stimulans om de toepassing nader te bekijken en waar relevant bewuster in te zetten.

Tot slot

Csikszentmihalyi schrijft dat iemand die in ‘flow’ is, een moment van geluk ervaart. Het lijkt erop dat de auteur in zijn werk binnen het onderwijs bij een aantal medewerkers daaraan een bijdrage heeft kunnen leveren. Dat is een mooie gedachte.

Geraadpleegde literatuur

  • Alblas, G & Wijsman, E (2005). Gedrag in organisaties. Groningen: Wolters Noordhoff
  • Bakker, B (2009). Een overzicht van tien jaar onderzoek naar bevlogenheid.
  • Csikszentmihalyi, M (2001). Flow. Psychologie van de optimale ervaring. Amsterdam: Boom
  • Csikszentmihalyi, M (2003). Flow in zaken. Over leiderschap en betekenisgeving. Amsterdam: Boom
  • Hartog, D & Koopman, P & Muijen van, J (1997). Inspirerend leiderschap in organisaties. Schoonhoven: Academic Service
  • Lindeloof van de (2012). MBObeter Light. Plus Delta Onderwijs
  • Mulder, N (2014), Value-Based project management, Schoonhoven: Academic Service
  • Peeman, T (2009), I Trust U. Managen vanuit vertrouwen. Amsterdam: Pearson Education
  • Weggeman, M (2008). Leidinggeven aan professionals? Niet doen!. Schiedam: Scriptum
  • Wientjes, Korthagen, Vasalos (2005), Flow in de school kan dat?.

Over de auteur

Norbert Rens is werkzaam als consultant, project- en programmamanager bij Plus Delta Onderwijs. Hij heeft als docent, teamleider en intern adviseur een ruime ervaring in met name de MBO en HBO sector en werkt op dit moment voornamelijk samen met onderwijsteams om hun onderwijsproces duurzaam te verbeteren.

Norbert is eerstegraads docent, afgestudeerd als master in onderwijs management en is Black Belt in Lean.

Six Sigma
Menu