Tweeluik: Go with the flow!

Deel 1: Hoe krijgt u uw medewerkers in de flow?

Geen mooiere dag voor een bedrijf dat werkt volgens de Lean-filosofie, dan wanneer er in ‘flow is geproduceerd. De klant heeft zijn product of dienst gekregen in de juiste hoeveelheid, op de juiste plek, op het juiste moment, conform zijn eisen en dat in een proces zonder verspilling. Doelstelling behaald: klant tevreden dus organisatie tevreden.
Is de werknemer nu ook tevreden? Kwam hij thuis met het gevoel: “Yes, hier ben ik vanmorgen mijn bed voor uitgekomen?” Zat hij ook in de ‘flow’?

Dat is een vraag om stil bij te staan. Zonder werknemers is er immers geen productie of dienstverlening, laat staan een houding om te werken aan continue verbeteren. Uit onderzoek binnen de positieve psychologie blijkt dat medewerkers die in flow zijn optimaal functioneren. Ze voelen zich goed en presteren beter.

In dit artikel gaat de auteur op zoek naar een win-win-verhaal waarin organisatie én werknemer tevreden zijn.

Dat het gedrag van mensen een cruciale rol speelt in het succes van een organisatie zal geen nieuws zijn. Volgens Alblas (2004) is een organisatie een systeem waarbinnen mensen samenwerken, doelen kiezen, werk verdelen en afstemmen en vormgeven aan de structuur van die organisatie. Kortom: mensenwerk. De binnen een organisatie gehanteerde (Lean)filosofie is te beschouwen als een uitgangspunt, een leidende denkwijze die in een organisatie wordt toegepast. Ook door mensen wel te verstaan.

Bevlogen werknemers presteren beter volgens henzelf, collega’s, leidinggevenden en klanten. Bovendien genereren ze meer omzet

Medewerkers die werken vanuit plezier of uitdaging ,zijn intrinsiek gemotiveerd (Alblas en Wijsman, 2005). Volgens Vinke en Schokker (2001) leidt dit er toe dat mensen vanuit zichzelf werken, zonder tussenkomst van andere personen of factoren en dat zij van binnenuit geprikkeld worden tot handelen. Bakker (2009) concludeert in zijn artikel ‘Een overzicht van 10 jaar onderzoek naar bevlogenheid’ dat bevlogenheid een positief verband heeft met de arbeidsprestatie. Bevlogen werknemers presteren beter volgens henzelf, collega’s, leidinggevenden en klanten. Bovendien genereren ze meer omzet. Gallup sluit zich daarbij aan, na uitgebreid onderzoek, en stelt dat ‘employee engagement’ een positief effect heeft op onder andere productiviteit, kwaliteit en verzuim. ‘Employee engagement’ is volgens het Institute for Employment Studies ‘Een positieve houding van een medewerker ten opzichte van de organisatie en zijn waarden, in het belang van de organisatie.’

De louter instrumentele toepassing van Lean binnen een organisatie is geen lang leven beschoren en zal weinig succes hebben. Gedrag en leiderschap van mensen spelen een belangrijke rol. Je zult als leidinggevende moeten inspelen op, en gebruik maken van de intrinsieke motivatie en bevlogenheid van medewerkers.

Flow

Csikszentmihalyi is één van de grondleggers van het begrip ‘flow’, een begrip uit de ‘positieve psychologie’ stroming. Samen met Seligman stelde hij dat de psychologie te veel de aandacht heeft gericht op gebreken in mensen en organisaties en hoe die te ‘repareren’. Denk eens aan de praktijk van veel leidinggevenden om te werken met competentielijsten, ontbrekende competenties op te sporen en deze vervolgens te ‘repareren’. Volgens Korhagen (2004) is er zo te weinig oog voor de intrinsieke motivatie van de medewerker. Seligman en Csikszentmihalyi stelden dat conventionele psychologische methoden te weinig effect hadden en dat we vergeten zijn om de kracht van mensen als vertrekpunt te kiezen.

Deze beleving van doelgerichtheid is prettig, en kan ook heel functioneel zijn als je wilt werken aan continu verbeteren.

Csikszentmihalyi (2001) omschrijft flow als een mentale toestand waarin iemand volledig opgaat in zijn bezigheden. Denken, voelen, willen en handelen vallen nagenoeg samen, er is een beleving van doelgerichtheid en energie. Het wordt beleefd als ‘bezield bezig zijn’.
Deze beleving van doelgerichtheid is prettig, en kan ook heel functioneel zijn als je wilt werken aan continu verbeteren. Dit is namelijk meer dan verbeteren alleen. Het moet ergens toe leiden, het heeft een duidelijke richting: Hoshin. De praktische uitwerking van de doelgerichtheid is zichtbaar in de bij Lean bekende ‘X-matrix’. Deze matrix vertaalt de langetermijndoelstelling, via een geprioriteerde jaardoelstelling, in concrete verbeteracties van een medewerker met bijbehorend tijdspad. Zo ontstaat een herkenbare lijn van organisatiedoelstelling naar concrete verbeteractie.

‘Bezield bezig zijn’ en zingevend werken is een hot issue, gezien het aantal publicaties over dit onderwerp. Het energieniveau van professionals is volgens Weggeman (2007) gerelateerd aan de ‘zin’ gevende mogelijkheid zichzelf te identificeren met kernwaarden (‘shared values’) en collectieve ambitie. Een optimale intrinsieke motivatie lijkt bereikt. Bezieling staat immers voor enthousiast, gedreven, geïnspireerd en toegewijd.

Flow-activiteiten leiden volgens onderzoek tot groei en ontdekking, Teresa Amabile en tal van andere onderzoekers hebben een direct verband aangetoond tussen werktevredenheid en ervaren vooruitgang. Csikszentmihalyi (2003) schrijft in zijn boek ‘Flow in zaken’ dat een goede flow-activiteit een activiteit is met een hoog plafond aan kansen op verbetering. Het nodigt uit tot groeien. Een flow-ervaring bevindt zich volgens Csikzentmihalyi in het gebied tussen angst en verveling. Hier zijn de uitdaging van de activiteit en de daarvoor benodigde vaardigheid beide van hoog niveau en in balans.

medewerkers flow

Uit het vermijden van angst en verveling ontstaat volgens Csikzentmihalyi (2003) een dynamiek die leidt tot groei en ontdekking. Een activiteit die aanvankelijk uitdagend is zal bij volhouden en een toenemende vaardigheid uiteindelijk vervelend worden. Dan is weer een grotere uitdaging nodig om opnieuw flow te ervaren. Het groeiproces kan ook voeren door het angstgebied, de uitdaging is dan te groot. De manier om dan weer flow te ervaren is om de vaardigheden snel op een passend niveau te brengen, aldus Csikszentmihalyi (2003).

Aardig is de opmerking van Csikszentmihalyi (2001) dat de variatie in een baan sterker afhangt van de persoonlijke benadering dan van de feitelijke werkomstandigheden. Dit geldt voor hoogopgeleide professionals én voor medewerkers die laag geschoold werk doen.

Een medewerker in de ‘flow channel’ komt tot groei en ontdekking. Dat gegeven lijkt een positieve bijdrage te leveren aan een houding om te werken aan continu verbeteren. Daar gaat het immers om: de instelling om het iedere dag een beetje beter te willen doen. Het ontdekken van nieuwe mogelijkheden om stap voor stap te komen tot groei van beter resultaat.

Flow is niet iets wat je af en toe overkomt, je kunt het creëren…

Daar sta je dan als Green- of Blackbelt die met haar medewerkers niet harder maar slimmer wil werken, verspillingen wil elimineren en perfectie nastreeft. Hoe krijg ik ze in de ‘flow channel’? Hoe houd ik ze daar? Want in flow zijn mensen doelgericht, hebben ze veel energie, zijn ze geïnspireerd, is er groei en presteren ze beter. Welke Belt wil dat niet?

Csikszentmihalyi en Ryan Quinn hebben goed nieuws, gebaseerd op hun onderzoek. Flow is niet iets wat je af en toe overkomt, je kunt het creëren. Volgens hen zijn daarvoor de volgende factoren van belang:

  • Duidelijke doelen. Welke taken dienen er verricht te worden en wanneer dient er wat gedaan te worden om het doel te bereiken. Zodat je weet dat het doel dichterbij komt.
  • Directe feedback. Mensen blijven ‘verdiept’ in hun werk als ze tijdig informatie ontvangen dat ze het goed doen.
  • Belangstelling voor wat medewerkers nu doen. Toon niet alleen interesse in wat het straks gaat opleveren.
  • De beschikbaarheid van keuzemogelijkheden. Bied ruimte voor spontaniteit, zolang de keuzes aanvaardbaar zijn.
  • Vertrouwen in mensen. Laat mensen leren en fouten maken mag.
  • Uitdaging in het werk. Zorg voor optimale balans tussen complexiteit en vaardigheid.

In het realiseren van flow speelt leiderschap een belangrijke rol (Csikszentmihalyi, 2001). Een leider (zoals de Green- en Blackbelt) kan zorgen voor passende interventies op bovenstaand genoemde zaken.

Weggeman (2007) pleit daarom, ook in zijn algemeenheid trouwens, voor een vakdeskundige eerstelijnsmanager. Hij stelt dat je de mensen taken moet kunnen geven in hun flow-gebied. Een leidinggevende die deskundig is op het gebied van onderwijs en een passend vakdomein is waarschijnlijk beter in staat om flow te realiseren bij docenten in zijn (verbeter)team.
Mulder(2014) schrijft dat deze passende interventies doen denken aan een transformationeel leider, maar voegt eraan toe dat er geen onderzoek is gedaan naar de koppeling van dit soort leiders en de mate waarin zij mensen in een flow krijgen. Er is sprake van transformationeel leiderschap als een leider in staat is de behoeften van medewerkers te verbreden en te versterken, en deze mede te richten op de doelen van de groep en de organisatie (Hartog, Koopman, Muijen 1997). Het transformationeel leiderschap is volgens Karstanje in het onderwijs gericht op:

  • Uitdagen van docenten tot reflectie op de uitgangspunten van het werk
  • Gedeeld leiderschap
  • Docenten in staat stellen besluiten te nemen voor de te realiseren doelen
  • Steunen van docenten in het overstijgen van eigenbelang ten gunste van een hoger goed
  • Een cultuur van samenwerkend leren

Ervaring met ‘flow’ in de praktijk

Tot zover deel één van dit tweeluik. Zoals in de inleiding geschreven gaat het om een zoektocht naar een win-win-verhaal waarin organisatie én werknemer tevreden zijn. De zoektocht zal nu verplaatst worden naar de persoonlijke ervaring van de auteur in de praktijk. Dit kunt u lezen in deel 2 van dit tweeluik. In deel 2 kunt ook terecht voor de geraadpleegde literatuur.


Over de auteur

Norbert Rens is werkzaam als consultant, project- en programmamanager bij Plus Delta Onderwijs. Norbert werkt op dit moment voornamelijk samen met onderwijsteams om hun onderwijsproces duurzaam te verbeteren. Norbert heeft daarnaast als docent, teamleider en intern adviseur een ruime ervaring in met name de MBO en HBO sector. Norbert is eerstegraads docent, afgestudeerd als master in onderwijs management en is Black Belt in Lean.

Six Sigma
Menu