Het verlossen van een callcenter’s grote software investering

De Sales pitch voor een nieuw tracking software klonk perfect voor het management van een intern callcenter van een middelgrote financiële instelling. Het callcenter behandelde technische problemen en beleidsissues voor afdelingsvestigingen verspreid over het land – hoewel het ook niet zo goed ging, aangenomen vanwege het stijgend aantal klachten en personele uren. Zoals de leverancier beloofde zou de nieuwe software de $500.000 investering terugverdienen in zes maanden tot een jaar, door klachten te reduceren, de tijd te reduceren die nodig is om telefoontjes te beantwoorden en het elimineren van de behoefte aan bepaalde staffuncties. Het bedrijf besloot de Six Sigma DMAIC methodologie te hanteren om het probleem op te lossen.

De Define fase

De manager besloot een team aan te stellen om het probleem te bestuderen en te verbeteren. De doelstellingen van het team waren (a) het reduceren van de gemiddelde behandeltijd, (b) het reduceren van het aantal onnodige telefoontjes, en (c) het behalen van betere consistentie van de gegeven antwoorden aan afdelingen. De gewenste financiële opbrengst was minimaal het herstellen van de $400.000 tot $500.000 kosten gemaakt voor het installeren en implementeren van de nieuwe software.

Dus het bedrijf bracht de software, liet het installeren, en leerde de mensen hoe ze het moesten gebruiken. Het bedrijf wachtte op de resultaten te zien op de balans. Het probleem was dat maanden voorbij vlogen, en de kosten in het call center hoog bleven. Rekening houdend met de half miljoen investering in de software, overschreed het callcenter significant het budget., en de senior manager kreeg nog steeds klachten over slechte service. Een voorbeeld is dat het normaal bleek onder afdelingspersoneel om gewoon op te hangen als zij geen duidelijk antwoord kregen, of als de callcenter staflid verward klonk. Vervolgens belden ze onmiddellijk terug zodat ze naar een ander callcenter medewerker aan de lijn zouden krijgen, die hen bijna zeker een goed antwoord zou geven. Dit was een duidelijke indicatie van inconsistente service kwaliteit en kunstmatige callvolumes.

De Measure fase

Hoewel het nieuwe softwareprogramma nog niet de beloofde resultaten had aangeleverd, ontdekte het team dat het wel essentiële mogelijkheden had te bieden.

1.  Het traceerde de duur van elke telefoontje: Dat bekende dat het team in staat was data te verzamelen om de baseline te bewerkstelligen en te oordelen of bepaalde veranderingen de gewenste impact hebben gehad. Het cre?ren van control charts van gemiddelde behandeltijd (AHT) voor beleid en procedure (P&P) telefoontjes en voor systeem ondersteuning (SS) stelde het team ertoe in staat om de vermogens van de processen te evalueren. De teamleden vonden dat beide maatstaven significant de limieten overschreden.

2.  Het stond telefoontjes toe gecodeerd te worden naar het type vraag: Dit maakte het mogelijk voor teams om het type problemen vast te stellen dat de meeste telefoontjes genereerde en eerst te focussen op die telefoontjes – een Pareto aanpak. Helaas ondervond het team toen zij het callcenter project begonnen, dat ongeveer 40 tot 50 procent van de telefoontjes gecodeerd waren als “onbekend”.

Image

Image

De Analyze fase

Het team realiseerde zich onmiddellijk dat een groot aantal telefoontjes gecodeerd als “onbekend” problemen betekende. Het was onmogelijk om oplossingen te vinden voor een probleem dat “onbekend” was. Zodoende lanceerde het team haar Analyze werk door te graven naar oorzaken  waarom de categorie “onbekend” zo vaak gebruikt werd. Veel mensen van het callcenter personeel gebruikte de “onbekend” categorie als een workaround om procedures te voorkomen die zij niet begrijpen of die indruisen tegen hoe zij dachten hoe een issue het beste behandeld zou moeten worden. Een telefoontje afficheren als “onbekend” gaf callcenter personeel  de vrijheid om min of meer te doen wat ze wilden doen.

Er werd onmiddellijk actie ondernomen om het gebruik van het software pakket te verbeteren. Het team bracht het aantal “onbekende” telefoontjes in kaart op een twee?nhalf meter hoog bord geplaatst bij de ingang van het gebouw. Het beschikken over een eenvoudig visueel signaal helpt het bewustzijn van het belang het aantal “onbekende” telefoontjes te reduceren. Het team ontdekte ook dat weinig mensen verwezen naar het operating manual voor de software omdat dit een enorme en onhandige multomap was.

Een ander gerelateerd onderzoek vergeleek de gemiddelde behandeltijd van het aantal “onbekende” telefoontjes. In figuur 3 stratificeerde het project team deze data in kleur, het coderend volgens de werkgroepen van de individuele behandelaar van een telefoontje. Er was geen duidelijk patroon in de data, maar de analyze liet het team in staat de behandelaars te herkennen met zowel lage gemiddelde behandeltijd, als lage “onbekend” cijfers als top-performers. Het belang hiervan werd duidelijk in de Improve fase. Het team creeerde ook een soortgelijke kaart dat liet zien hoeveel behandeltijd werd gespendeerd aan de verschillende soorten telefoontjes. Dit stelde het team in staat het kritieke aantal type vragen te vinden, die de meeste tijd in beslag namen.

Image

De Improve fase

Het projectteam lanceerde twee initiatieven om het aantal “onbekende” telefoontjes te helpen reduceren en de consistentie te verbeteren:

  • Drie van de top-performers die het laagste aantal van “onbekende” telefoontjes hadden werd gevraagd onafhankelijk tips op te schrijven om telefoontjes op juiste wijze te coderen en de software op de juiste wijze te gebruiken – hun advies beperkend tot standaard twee kantjes van een normaal blad. Het team liet deze perosneelsleden vervolegns aantekeningen vergelijken, en een enkele pagina bedenken met standaard operating procedures waarin de rest van het personeel getraind werd om te gebruiken.
  • Een mentor-systeem werd ontwikkeld waarin top-performers de slechtste performers hielpen. Initieel zou elke top performer een half uur naast een slechtere performer zitten om suggesties te geven. Vervolgens zou de slechte performer de top performer voor een half uur observeren om additionele inzichten op te doen.

Een derde initiatief werd geïntroduceerd om het type telefoontjes te reduceren die het meest werden ontvangen. Om het probleem te adresseren werd het projectteam uitgebreid om associates van de afdelingen erin te betrekken. Het vergrote team brainstormde vervolgens ideeën bij elkaar om de meest voorkomende type telefoontjes te reduceren. Het resultaat was dat wat nieuwe documentatie aan producten werd toegevoegd om instructies op te helderen, en informatie werd toegevoegd  aan bepaalde computerschermen in het systeem om vragen en verwarring te reduceren. Het team zag onmiddellijke verbetering van deze acties (figuur 4 en 5).

Image

Image

Deze waren in navolging van verbeteringen in gemiddelde behandeltijd als volgt:

  • Het aantal “onbekende” telefoontjes daalde naar 10%
  • Klanttevredenheidscijfers van het driemaandelijkse klanttevredenheidsonderzoek verbeterde.

Terwijl het gemiddelde behandeltijd daalde en service verbeterde, was het call center in staat om het personeelsgehalte te reduceren. (dit werd gedaan door natuurlijk verloop, en zonder ontslagen.) Binnen het eerste jaar waren de werkelijke kostenbesparingen $732.000, flink boven de initiële doelstelling van $500.000.

De Control fase:

De control fase van het project benadrukte:
Continu afdwingen van de standaard operating procedures. Gebruik van control charts door teamleiders van afdelingen die de verantwoordelijkheid en de autoriteit hebben om actie te ondernemen als de gemiddelde behandeltijd begint te stijgen. Het team creëerde tevens plannen voor continue monitoring van welke type telefoontjes de meeste behandeltijd benodigde, tezamen met het continueren van de meewerkende initiatieven van afdelingen deze telefoontjes te adresseren.

Fundamentele lessen geleerd:

Lessen die het team documenteerde als advies aan andere projectteams waren onder andere:

Six Sigma bied een gedisciplineerde stap-voor-stap methode om:

  • Het verschil te definiëren in performance en mogelijke oorzaken te identificeren.
  • Root causes oplossen en oplossingen valideren
  • Verbeteringen voortzetten en leerervaringen delen

Het is essentieel het meetsysteem te definiëren. Als het team niet ontdekt had dat de nieuwe software niet juist werd gebruikt bij de medewerkers, had het een hoop tijd verspild aan onsuccesvolle activiteiten.

  • Vier quick wins in het project – wacht niet tot het einde.
  • Breng vooruitgang op de meest visuele manier in kaart als mogelijk, zodat iedereen het kan zien.
  • Coaching door collega’s is waardevol, het helpt de slechtere performer snel en het zou gepositioneerd moeten worden als een beloning of erkenning van de betere performer.

Over de auteur:

Tim Williams is een Master Black Belt bij George Group, en ervaren in het toepassen van Lean Six Sigma binnen de Financial Servcies sector om bottom-line resultaten op te drijven. Hij assisteerde organisaties in het ontwikkelen van scorecards, business review practices en procesverbetering strategieën. Hij is spreker geweest op conferenties van de Banking Administrative Institute (BAI) en de Institute of Business forecasting (IBF). Hij heeft tevens bijgedragen aan het boek Lean Six Sigma for Service door Michael George. twilliams@georgegroup.com

Six Sigma
Menu