Hoe procesverbetering in de zorgsector direct tot grotere efficiëntie leidt
Lean Six Sigma in praktijk – case Zorgpalet
Eigenlijk leek het haar maar niets, toen ze gevraagd werd manager te worden. “Daarvoor werkte ik als adviseur. Maar toen bedacht ik dat er wel beter naar je geluisterd wordt als je directeur bent”, lacht Belinda Kramer, directeur van Zorgpalet, dat onder andere verpleeghuiszorg en verzorgingshuiszorg biedt in Hoogeveen. “Bij mijn eerste managementbaan kreeg ik de smaak te pakken. Ik vind het leuk om dingen te verbeteren.”
Processen optimaliseren en ervoor zorgen dat mensen zich kunnen richten op wat de kern van hun werk is. Dat is voor Belinda Kramer de essentie van Lean Six Sigma. “Ik ben in mijn werk als onderzoeker, adviseur en manager mijn hele leven lang al bezig geweest met het verbeteren van processen. Vroeger heette dat Business Process Redesign. Lean en Lean Six Sigma zijn, bij mij in ieder geval, relatief laat bekende termen geworden. Het sluit goed aan op hoe ik er zelf in sta: verspilling uit het proces halen. Het is een mooie methode.”
Automatisch verbeteren
Vroeger bleven verbeterprogramma’s volgens Belinda Kramer nog wel eens steken in de analyse en in het signaleren van de problemen. “Hóé het beter moest, bleef dan vrij abstract. Bij Lean Six Sigma ben je automatisch aan het verbeteren. Je zorgt ervoor dat processen beter op elkaar aansluiten, dat medewerkers minder last hebben van regels en regeltjes, dat zij minder tijd kwijt zijn aan administratie. Zulke verbeteringen vertalen zich direct in een grotere efficiëntie.”“Je bent met Lean Six Sigma automatisch aan het verbeteren”
Geïnvesteerd in opleidingen en trainingen
Toen Belinda Kramer in 2010 directeur werd van Zorgpalet, ging het niet goed met de organisatie. “Een hoog ziekteverzuim, een financieel tekort, ontevreden medewerkers, de zorg was volgens de Inspectie niet veilig georganiseerd en een belangrijk keurmerk was niet gehaald. Ik heb vooral geïnvesteerd in medewerkers: opleidingen en trainingen. Dat heeft vruchten afgeworpen. We hebben bij tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers nu zo’n beetje de hoogste score van de hele zorg in Nederland. Als je investeert in mensen, laat je zien dat je ze belangrijk vindt en dat je waardeert wat ze doen. Dat betaalt zichzelf terug.”
Pittig Lean traject
In verpleeg- en verzorgingshuizen werken relatief veel mensen met een opleiding op MBO- of vmbo-niveau. “Dan is zo’n Lean-traject best pittig, zeker als er ook nog Six Sigma en dus allerlei statistiek inzit. Bij onze tweede groep Green Belts heeft een flink deel het theoretisch examen in eerste instantie niet gehaald. Jammer natuurlijk, maar op zich vind ik belangrijker dat ze iets hebben meegekregen in de opleiding dan dat ze een papiertje halen. Het gaat erom dat ze op de werkvloer zien wat er anders kan. Dat ze handvaten meekrijgen om daar zelf en met hun collega’s mee aan de slag te gaan. Dat ze daarin gesteund worden door hun leidinggevenden en daar door hen ook bij worden begeleid. Ik zeg altijd maar zo: je weet nooit hoe een koe een haas vangt. Wat voor een geweldige dingen kunnen de mensen op de werkvloer wel niet verzinnen?”Mooie resultaten bereikt
De medewerkers van Zorgpalet en hun champions (leidinggevenden) hebben volgens Belinda Kramer het afgelopen half jaar ook al veel goede dingen bedacht en mooie resultaten bereikt. “Ik denk bijvoorbeeld aan het project dat probeert te voorkomen dat verband en steriel materiaal op de afdeling moet worden weggegooid omdat de houdbaarheidsdatum is verstreken. Of het project dat het inroosteren na een ziekmelding veel simpeler en minder tijdrovend heeft gemaakt. En dat zijn nog maar twee projecten. Er liepen en lopen er tientallen.”Sfeer
Dankzij de Lean Six Sigma opleidingen is de sfeer binnen Zorgpalet veranderd, meent Belinda Kramer. “Vroeger wilden mensen vooral het werk van anderen veranderen. ‘Jíj doet het niet goed’, was dan eigenlijk de boodschap. Het is voor niemand prettig om in die zin het lijdend voorwerp te zijn. Nu is de sfeer anders. Er wordt gezamenlijk naar processen gekeken en problemen worden gezamenlijk aangepast. Niet meer: jij doet het fout. Maar: wij zien hoe het beter kan. Je zag in de loop van het traject dat mensen elkaar begonnen aan te steken. Het leeft echt in de organisatie nu. Dat moeten we vooral zo houden. Hoe we dat het beste kunnen doen, moeten we nog bekijken.”“Wat voor een geweldige dingen kunnen de mensen op de werkvloer wel niet verzinnen?”