Six Sigma bij AXA Bank België

AXA Belgie is een financiele instelling die een onderdeel is van de wereldwijde AXA Groep. Er werken ongeveer 6.000 werknemers in Belgie ten dienste van bijna 3 miljoen klanten. Eind 2004 werd een winst van 237 miljoen gerealiseerd in AXA Belgie. De AXA Groep is wereldwijd aanwezig op de voornaamste markten en telt in totaal meer dan 90.000 werknemers ten dienste van ongeveer 50 miljoen klanten. Wereldwijd werd op het einde van 2004 een omzet van 72.2 miljard euro gerealiseerd. Ook voor Six Sigma had men binnen AXA ervaring met kwaliteitsinitiatieven, zoals CMMI en ISO. Deze werden echter door de hoofdzetel als onvoldoende beschouwd en Six Sigma werd als oplossing naar voren gebracht.

Implementatie van Six Sigma en opleidingen

Om ervoor te zorgen dat alle werknemers van AXA wereldwijd dezelfde aanpak hanteren, worden de opleidingen tot BB centraal georganiseerd, namelijk in Bordeaux (Frankrijk). Hierdoor bekomt men een zekere graad van coherentie binnen de AXA Groep. Het Six Sigma programma kreeg bovendien een andere naam: AXA Way, het strategische programma binnen AXA. De opleiding tot BB duurt drie weken. Na de opleiding wordt een theoretisch examen georganiseerd.

Alvorens men gecertificeerd kan worden als BB, moet men bovendien succesvol twee projecten doorlopen hebben. Een BB doet simultaan 3 tot 4 projecten; het is derhalve een fulltime job. Men streeft ernaar 1% van het personeel op te leiden tot BB. Aangezien er ongeveer 6000 werknemers zijn binnen AXA België, streeft men naar 60 BB. Binnen de afdeling “organisatie’ zijn reeds een zestigtal BB’s en MBB’s actief, zodat deze doelstelling in elk geval reeds behaald is.

Elke directie moet jaarlijks een bepaald aantal BB afvaardigen in functie van de grootte van die directie. Het vormt geen enkel probleem om voldoende mensen hiervoor te motiveren, aangezien de directie van oorsprong een verplichting heeft om de persoon na zijn mandaat terug te nemen. Bovendien wordt dit binnen AXA vaak beschouwd wordt als een opstap naar een hogere functie in de onderneming. Er zijn twee verschillende categorieën in de Black Belts: tijdelijke BB’s en vaste BB’s.

De vaste BB’s zullen ook op lange termijn als BB blijven fungeren binnen de onderneming. De tijdelijke BB’s die na een extern assessment worden weerhouden daarentegen hebben hun functie binnen AXA verlaten om gedurende 2,5 tot 3 jaar als BB in AXA Way te fungeren. Na die termijn gaan ze opnieuw een andere functie bekleden binnen de organisatie. Dit is niet noodzakelijk hun oorspronkelijke functie en kan zelfs in een volledig andere afdeling zijn. Men heeft ook enkele GB’s, maar dat is slechts erg beperkt.

Voorlopig zijn er slechts 5 tot 10 werknemers tot GB opgeleid, maar men heeft plannen om dit in de nabije toekomst uit te breiden. Een projectteam bestaat uit 1 BB, een proceseigenaar en enkele projectmedewerkers. De Black Belt is verantwoordelijk voor de methodologie. De proceseigenaar is meestal een manager die het globale proces goed beheerst, maar daarom niet elk deeltje van het proces tot in detail kent. Daarom is het van belang dat men ook enkele projectmedewerkers in het team opneemt die deze stukjes van het proces wel gedetailleerd kennen.

Ook de proceseigenaar en de projectmedewerkers krijgen een bepaalde vorming die lokaal georganiseerd wordt door een BB en die respectievelijk 2 dagen en 1 dag in beslag neemt. Voor elk project is er een sponsor die behoort tot de COMEX (het directiecomité van AXA). Deze sponsor valideert tevens het einde van elke projectfase en wordt verder samen met andere stakeholders op de hoogte gehouden van de evolutie van het project via 14-daagse status reports.

Van de ongeveer 6.000 werknemers in België zijn er zo’n 600 al rechtstreeks in projecten betrokken geweest. Het blijken vaak dezelfde mensen te zijn die in projectgroepen terecht komen. Men probeert echter ook de overige werknemers hierbij te betrekken door uitgebreid over de AXA Way te communiceren. Binnen AXA zijn ook een aantal MBB actief. Zij vervullen verscheidene rollen zoals het coachen van de BB’s, het zelf begeleiden van strategische projecten, opleidingen verzorgen (dit kan zowel in Bordeaux als de lokale opleidingen in België), people management, etc.

Er zijn enkele criteria alvorens men als MBB beschouwd kan worden. In de eerste plaats moet je gecertificeerd zijn als BB d.w.z. het theoretisch examen met succes afleggen en gemandateerd worden om opleidingen te geven. Indien men nood heeft aan een nieuwe MBB, wordt gekeken naar de prestaties binnen de projecten en enkele vaardigheden zoals coaching. Geselecteerde medewerkers krijgen vervolgens een specifieke opleiding die drie weken in beslag neemt dat door een centraal team in Parijs georganiseerd wordt.

Tijdens de eerste week ligt het accent op statistiek en gaat men nog een stap verder dan de statistiek die men in de BB-cursus aangereikt krijgt. In de volgende weken krijgt men nog opleidingen omtrent coaching en change management. Als men na de opleiding een strategisch project in al zijn facetten heeft doorlopen en dit gaat voostellen in Parijs, kan men als MBB gecertificeerd worden. AXA België heeft 9 MBB’s. Ook al kan dit veel lijken in vergelijking met het aantal BB’s, met het uitgebreide takenpakket is dit zeker geen overbodige luxe.

Projecten en resultaten

In AXA verdeelt men de projecten in drie grote categorieën: klassieke verbeteringsprojecten, process management projecten en het ontwerpen van processen (DFSS). Er vinden projecten plaats binnen alle afdelingen, zoals in de directie, HRM, operationele diensten. Voor de projecten geldt een financieel objectief. Elk land moet een bepaald streefcijfer halen dat onder meer afhankelijk is van de grootte van het land en de tijd dat men reeds met Six Sigma bezig is.

Er wordt dus naast een bepaalde geschatte besparing per project, ook per land een jaarlijks globaal objectief vastgesteld. Men heeft er binnen Axa voor geopteerd om de BB’s geen individueel objectief te geven aangezien niet elk project even grote besparingen kan opleveren en de BB’s niet zelf mogen beslissen welke projecten ze uitvoeren. De grootte van de financiële streefcijfers mag men vanuit hoofdzetel in Parijs niet communiceren en wordt als confidentieel beschouwd.

Het is echter zo dat de hoofddoelstelling is het proces verbeteren vanuit het standpunt van de klanten. Daarom hebben niet alle projecten een (grote) financiële return. De onderwerpen situeren zich op verschillende vlakken. Binnen de HRM afdeling zijn er projecten geweest in verband met evaluaties en ziekteverzuim. Ook daarnaast vonden er ook projecten plaats, zoals het verkorten van de doorlooptijden voor het afleveren van offertes, contracten, afhandelen schadegevallen.

Uitdagingen

Weerstand blijkt ook bij AXA een aspect te zijn dat ze liever voorkomen dan genezen. Er wordt daarom erg axa six sigma head officeveel belang gehecht aan change management en in elke fase wordt nadrukkelijk aandacht besteed aan weerstand. Er bestaat ook een speciale opleiding voor BB’s om te leren omgaan met weerstand binnen hun projecten. Transparantie en communicatie zijn hierbij de sleutelwoorden. Om weerstand bij observaties te reduceren is het van belang om duidelijk te maken dat men het proces onderzoekt en niet de persoon.

Het is uit studies gebleken dat als het eindresultaat niet aan de wensen van de klant voldoet, dit in meer dan 80% van de gevallen te wijten is aan een defect in het proces en niet aan de mensen die het uitvoeren. Men moet ook de werknemers hiervan bewust maken. Omwille van de SOx wetgeving (Sarbanes-Oxley-wet) zijn ze verplicht alle processen die te maken hebben met de financiële stromen in kaart te brengen. Elke onderneming die genoteerd is op de Amerikaanse beurs is hieraan onderworpen.

Deze uitgetekende processen zullen in de toekomst nog van pas komen voor de visualisatie van de processen binnen projecten, maar ditstaat momenteel nog niet helemaal op punt. Binnen financiële instellingen is heel wat historische data aanwezig. Indien de benodigde data toch niet aanwezig blijkt te zijn, moet men uiteraard metingen gaan utvoeren, wat vooral een impact heeft op de duurtijd en de kostprijs van een project. In de praktijk heeft men zelden te maken met normaal verdeelde data.

In de opleiding tot MBB wordt geleerd hoe men niet-normale data toch normaal kan maken, maar dit wordt in praktijk haast nooit toegepast. Voor de meeste projecten maakt het namelijk niet veel uit of data al dan niet normaal verdeeld is. Binnen AXA gaat men complexere statistische tools niet uit de weg. Design of Experiments wordt erg vaak toegepast binnen projecten, al is dit niet in alle gevallen haalbaar.

Aanpassingen van Six Sigma voor AXA België

Zoals reeds eerder aangegeven, werd Six Sigma in de onderneming in een specifiek kleedje gestoken, met name “AXA Way”. De Six Sigma methodologie blijft behouden, maar door de centrale leiding heeft men ervoor gezorgd dat er een zekere coherentie bestaat tussen de verschillende landen. Enkel diegenen die een effectieve opleiding krijgen, weten dat AXA Way in feite de Six Sigma methodologie is. In de communicatie wordt deze benaming echter nooit gebruikt.

AXA Way is een zuivere vorm van Six Sigma, zonder andere aspecten zoals Lean. Er zijn echter wel heel wat werknemers met ervaring in andere ondernemingen en die op die manier vertrouwd zijn met andere technieken naast Six Sigma, zodat je een soort kruisbestuiving krijgt. De gekozen methodes zullen dus afhankelijk zijn van de situatie en de achtergrond van de teamleden. Ook al wordt in de theorieopleidingen zuiver Six Sigma aangeleerd, toch moet steeds de afweging gemaakt worden of de toegevoegde waarde voor het gebruik van bepaalde tools in verhouding staat tot de kostprijs.

Zo zal in de analyse-fase in eerste instantie getracht worden vertrekkende van een brainstormsessie een analyseplan op te maken. Hierbij is er plaats voor gezond verstand daarbij echter de Six Sigma methodologie volledig respecterend. Het is immers belangrijk dat een analyse statistisch onderbouwd wordt. Een methodologie moet uiteraard wel gevolgd worden, maar mag nooit een doel op zich zijn. Het is wel belangrijk dat iedereen dezelfde methodologie hanteert om een stuk betrouwbaarheid en coherentie te hebben binnen de onderneming, maar men moet zich steeds afvragen af een bepaald aspect al dan niet relevant is voor het project waarmee men bezig is.

Dhr. Boeckx kwam pas in het programma in september 2004 zodat hij niet echt een volledig zicht had over bepaalde wijzigingen in de aanpak over de jaren heen. Er zijn echter zeker geen revolutionaire wijzigingen doorgevoerd, eerder wat verfijningen. De belangrijkste evolutie ligt in het feit dat aanvankelijk enkel verbeteringsprojecten werden opgestart, terwijl op dit ogenblik het accent verschoven is naar procesmanagement en design projecten.

Six Sigma
Menu