Werkt u klantgericht?

De stem van de klant is constant aanwezig, van de dagelijkse productie tot en met de strategische heisessie

Elke zichzelf respecterende organisatie zal zeggen dat ze klantgericht werkt. “Outside in” en “van buiten naar binnen” zijn begrippen die steeds vaker in de mond worden genomen. Maar zijn de organisaties ook werkelijk klantgericht? En kun je het ze ook kwalijk nemen, als het niet zo is? Niemand wil publiekelijk te boek staan, als iemand die alleen maar belang heeft voor de juiste bezetting op de afdeling en de stroom klachten die nog moeten worden weg-gemanaged. Als iemand die al genoeg heeft aan de sores op de afdeling, laat staan die van haar klanten.

Waarom is klantgericht werken zo belangrijk? Wat is het nu feitelijk? Hoe ga je er in de praktijk mee om?

Lean Six Sigma biedt praktische instrumenten om de stem van de klant specifiek en meetbaar te maken en om deze vervolgens integraal door te voeren in de processen van de organisatie: van de dagelijkse productie tot en met de strategische heisessie.

Het belang van klantgericht werken

Organisaties hebben vandaag de dag te maken met veeleisende, goed geïnformeerde, individuele klanten, die allemaal (min of meer) weten wat ze willen. Kunnen de organisaties niet conform de klantvraag leveren, dan gaan de klanten even zo vrolijk naar de concurrent, naar de media, of –misschien nog wel erger- de social media, zoals bijvoorbeeld Twitter en Hyves.

Klantgericht werken is in dit geweld essentieel om deze bedreigingen te weerstaan, of zelfs om te buigen in kansen. Stel je immers eens voor wat het effect is als je klanten op Twitter lyrisch zijn over het presteren van je organisatie?

Klantgericht werken met de VOC binnen Lean Six Sigma

Lean Six Sigma is een methodiek die zich kort gezegd puur richt op het in één keer goed leveren van de door de klant gevraagde dienst, met zo min mogelijk variatie in het eindresultaat (Six Sigma). Het richt zich op het zodanig organiseren van de processen in de organisatie, zodat men alleen nog maar de juiste activiteiten doet (Lean). Het credo hierbij is Putting the Customer First. Dit credo is gebaseerd op het fundamentele principe dat een focus op tevreden klanten leidt tot een gunstig effect op de resultaten. Lean Six Sigma heeft op deze manier klantgericht werken in haar DNA.

Het kernelement waarmee Lean Six Sigma klantgericht werken in beeld brengt in de organisatie is de Voice of Customer (VOC). De VOC benoemt letterlijk –de Nederlandse vertaling zegt het al- de stem van de klant. Hoe snel moet de dienst worden geleverd? Aan welke kwaliteitseisen moet het voldoen? Hoeveel mag het kosten? Op welk moment moet de dienst worden geleverd? Al deze aspecten zijn onderdelen waar de klant (al dan niet expliciet) een mening over heeft; en dus waar de klant verwachtingen over heeft als deze zaken doet met een organisatie.

De VOC heeft tot doel om de organisatie in haar geheel (management, medewerkers, maar ook processen en producten en diensten) te richten op datgene wat haar klant belangrijk vindt. Alle keuzes over hoe processen worden ingericht, welke houding management en medewerkers aannemen in hun dagelijkse werk, welke klantbejegening, hoe ICT-ondersteuning wordt geboden; alle keuzes worden in de kern bepaald door wat de klant van de organisatie verwacht, dus van de VOC. Alleen wanneer deze toestand actief aanwezig is in de organisatie, is het in staat om de juiste dienstverlening consequent en in 1 keer goed volgens de VOC te bieden. Pas dan is werkelijk sprake van klantgericht werken.

Problemen met de VOC

De VOC betekent dat de organisatie er alles voor doet om de klantvraag zo optimaal mogelijk in te vullen. Bij het opzetten van de VOC in de organisatie loop je al snel tegen praktische problemen op. Hoe ga je hier in de praktijk mee om?

1. “Dé VOC bestaat toch niet: ik heb per dag tientallen klanten, het is altijd weer wat anders!”

Voorbeeld:
Stel je voor dat meneer Jansen de vergunning na 45 dagen krijgt en meneer Pietersen de vergunning al na 5 dagen: is meneer Jansen dan blij met de gemiddelde doorlooptijd van 25 dagen? Meneer Jansen heeft dan al 20 dagen langer moeten wachten!

Zodra een organisatie meer dan één klant heeft, bestaat ‘dé VOC’ niet meer. Vraag aan 10 personen hoe snel ze een vergunning van een gemeente willen hebben na de daadwerkelijke aanvraag en je krijgt 10 verschillende antwoorden. Hoe ga je dan om met tientallen tot wel honderdduizenden meningen? Belangrijp is, dat je niet alleen van één klant z’n mening moet uitgaan. Ga ook niet uit van het gemiddelde van klantmeningen. Beter is om een maximumplafond vast te stellen (upper specification level; USL) en waar mogelijk of nodig een minimumplafond (lower specification level; LSL). Communiceer dus liever een maximale doorlooptijd van de vergunningaanvraag, dan een gemiddelde doorlooptijd.

Een tweede aspect dat hier aan de orde is heeft betrekking op het indelen van klantgroepen. Zorg dat 95% van de beoogde klantengroep zich herkent in de gestelde USL en LSL. Een nuttig tactiek om dit voor elkaar te krijgen is om zo homogeen mogelijke groepen te identificeren. Binnen een dergelijke groep bestaat dan voor meer dan 95% consensus over de USL en LSL. Tussen de groepen in kunnen wel verschillen bestaan. Als organisatie ben je in ieder geval in staat om ‘de klant’ (elke groep vertegenwoordigd dan een type klant) toch zo juist mogelijk te benaderen. Hoe een organisatie een groep kan onderkennen is letterlijk een studie op zich. Lean Six Sigma geeft op dit gebied enkele richtlijnen om tot een nuttige indeling te komen:

  • Identificeer de output van je dienst. Waar bestaat het uit? Wat kan de klant ermee?;
  • Welke soort kanten kopen het product, en om welke reden? Probeer de klantengroep zo specifiek mogelijk te karakteriseren, zodat kenmerkende verschillen naar boven komen drijven;
  • Stel per categorie vast hoe deze reageert op de geleverde dienstverlening cq. wijzigingen daarin;
  • Stel profielen vast per categorie.

2. “De klant weet ook niet altijd wat hij wil”

Kano analyseDe klant weet inderdaad niet altijd wat hij wil. Een middel om dit inzichtelijk te maken is om een KANO-analyse uit te voeren. Deze vertaalt verwachtingen, prioriteiten en expliciete behoeften van klanten en plot deze op de assen ‘tevredenheid’ en ‘de mate waarin het product voldoet aan de verwachtingen’ (zie figuur). De manier waarop deze behoeften worden geïnventariseerd is middels klantsurveys. In de surveys moeten de respondenten antwoord geven op stellingen met betrekking tot de dienstverlening van de organisatie. Elk aspect van de dienstverlening komt aan bod middels ten minste een positief geformuleerde vraag (wat als het wel aanwezig is?) en een negatief geformuleerd (wat als het niet aanwezig is?). Blijkt vervolgens dat een klant blij wordt van een bepaald aspect, terwijl dit aspect helemaal geen onderdeel was van zijn initiële klantvraag (vakje linksboven), dan mag je concluderen dat je een belangrijk positief aspect hebt gevonden, waar de klant zelf nog niet eens van bewust was.

3. “De VOC kan toch niet het enige zijn op basis waarvan ik mijn bedrijfsvoering inricht?”

Dat klopt. Organisaties hebben te maken met budgetten, veranderende regels, winstmarges, buffers die men wil hebben voor mindere tijden: allemaal redenen die stuk voor stuk de andere kant van de medaille rondom goed presteren betreffen. Hier gaat het om de zogenaamde Voice of the Business (VOB). Het is belangrijk om de VOB net zo concreet in beeld te hebben als de VOC. De VOB-punten moeten in hetzelfde overzicht staan als de VOC-elementen. Het is aan het management om –in gesprek met hun klanten- een afweging te maken hoe zwaar de VOB weegt ten opzichte van de VOC. Een snellere doorlooptijd kan bijvoorbeeld de productiekosten gierend uit de pan laten rijzen. Wil de klant dit betalen? Kan de organisatie het aan? Door het in gesprek met de klant afwegen van de VOC en de VOB  ben je er als organisatie open in en weet de klant waarom een bepaalde doorlooptijd wordt behaald. Dit verhoogt de acceptatie bij de klant en daarmee ook de klanttevredenheid.

4. “De VOC verandert toch continu. Zo kun je bezig blijven”

Veranderende tijden, andere regels, andere prioriteiten: allemaal oorzaken die er inderdaad toe leiden dat de VOC zal veranderen. In de praktijk zie je in het algemeen dat de VOC geleidelijk aan verandert (met uitzondering van de technologische ontwikkeling binnen telecom- en electronicamarkt). De wereld ziet er na een dag niet anders uit; de verandering is verdeeld over maanden en jaren. Het is dus zaak om, simpelweg gesteld, continu te blijven vragen. Richt hier indien nodig een apart proces voor in. Op basis van de trends in de gegeven antwoorden kun je vaststellen in welke richting de VOC zich beweegt en welke aanpassingen (we noemen die dan ook wel ‘verbeteringen’) nodig zijn in de processen.

Concretiseren van de VOC tot klantgericht werken

Hoe vertaal je de VOC tot op de werkvloer? De VOC bepalen is een studie op zich. De vertaling start met het verzamelen van data. Een tweede grote stap is het analyseren van de verzamelde data en benoemen van de VOC. Vervolgens vertalen management en medewerkers de VOC door in de processen, door deze zodanig in te richten dat de processen de VOC realiseren (dus niet minder, maar ook niet meer).

Stap 1. Verzamelen data.

Data VerzamelenOm de juiste klantgroepen te definiëren en per klantgroep de gewenste aspecten te leren kennen moet data worden verzameld. Om dit succesvol te kunnen doen is het belangrijk, dat de organisatie een systematiek heeft ingericht die alle meningen, opmerkingen, klachten en complimentjes van klanten vangt. Daarbij is het goed om regelmatig met een vertegenwoordiging van de klant te sparren over de dienstverlening van de organisatie. Met hen kun je bijvoorbeeld een KANO-analyse uitvoeren. Een veel geziene, kostbare valkuil is dat organisaties op dit vlak enkel automatiseringslagen of klantonderzoeken uitvoeren, terwijl de belangrijkste bron – die op dagelijkse basis de stem van de klant hoort- simpelweg de eigen medewerkers zijn. Zij horen immers dagelijks letterlijk de stem van de klant en weten wat er wordt gevraagd uit eerste hand.

Stap 2. Benoemen van de VOC.

In het algemeen gelden hierbinnen de volgende stappen:

  1. Formuleer een belangrijke, algemeen geldende uitspraak van de klant/ klantgroep (zorg er wel voor dat de uitspraak voor de gehele groep geldt). Bijvoorbeeld: “de klant wil snel en goed worden geholpen”;
  2. Benoem de kernissues in de uitspraak. Bijvoorbeeld: “binnen de gestelde tijd” en “kwaliteit is hoog”;
  3. Stel per gevonden issue de kritieke klanteis vast zo specifiek en meetbaar mogelijk vast met een maximumplafond en indien van toepassing een minimumplafond. Bijvoorbeeld: “de aanvraag duurt minimaal 4 dagen (VOB) en maximaal 20 dagen (VOC)”;
  4. Stel per kritieke klanteis vast hoeveel impact deze heeft op de VOC. Rangschik de kritieke klanteisen aan de hand van hun impact van groot naar klein.

Op basis van deze rangschikking moet een afweging worden gemaakt, welke kritieke klanteisen daadwerkelijk onderdeel zijn van de VOC.

Stap 3. VOC doorvoeren in de processen.

Zodra de criteria inzichtelijk zijn gemaakt kan de organisatie inventariseren in welke mate de producten en processen overeenkomen met de VOC en zo nee, waar aanpassingen moeten komen. Hoofdvraag is continu: hoe moeten wij ons proces uitvoeren, zodat we de VOC halen? Via een value Stream Map (VSM) kunnen zij de niet-waardetoevoegende stappen onderkennen en verwijderen uit het proces (cq. het proces zodanig wijzigen, zodat er geen niet-waardetoevoegende stappen meer aanwezig zijn). Deze activiteiten kunnen afhankelijk van de impact van de VOC elk voor zich aparte (DMAIC-)projecten zijn.

Tot besluit

Wanneer de organisatie telkens weer de VOC optimaal invult, dan is daadwerkelijk sprake van klantgericht werken. Zodra de afdelingsmanager stelt, dat de afdeling klantgericht werkt, vraag dan door. Wie zijn dan zijn klanten? Wat zijn hun kritieke klanteisen? En in welke mate worden deze gehaald?

En komt er dan geen helder antwoord? Dan weet je hoe laat het is …

 

Wilt u meer informatie over dit onderwerp mail dan naar info@sixsigma.nl of bel 020 345 3015

Six Sigma
Menu