Werk jij klantgericht?
De stem van de klant is constant aanwezig, van de dagelijkse productie tot en met de strategische heisessie
Elke zichzelf respecterende organisatie zal zeggen dat ze klantgericht werkt. “Outside in” en “van buiten naar binnen” zijn begrippen die steeds vaker in de mond worden genomen. Maar zijn de organisaties ook werkelijk klantgericht? En kun je het ze ook kwalijk nemen, als het niet zo is? Niemand wil publiekelijk te boek staan, als iemand die alleen maar belang heeft voor de juiste bezetting op de afdeling en de stroom klachten die nog moeten worden weg-gemanaged. Als iemand die al genoeg heeft aan de sores op de afdeling, laat staan die van haar klanten.

Het belang van klantgericht werken
Organisaties hebben vandaag de dag te maken met veeleisende, goed geïnformeerde, individuele klanten, die allemaal (min of meer) weten wat ze willen. Kunnen de organisaties niet conform de klantvraag leveren, dan gaan de klanten even zo vrolijk naar de concurrent, naar de media, of –misschien nog wel erger- de social media, zoals bijvoorbeeld Twitter en Hyves. Klantgericht werken is in dit geweld essentieel om deze bedreigingen te weerstaan, of zelfs om te buigen in kansen. Stel je immers eens voor wat het effect is als je klanten op Twitter lyrisch zijn over het presteren van je organisatie?Klantgericht werken met de VOC binnen Lean Six Sigma
Lean Six Sigma is een methodiek die zich kort gezegd puur richt op het in één keer goed leveren van de door de klant gevraagde dienst, met zo min mogelijk variatie in het eindresultaat (Six Sigma). Het richt zich op het zodanig organiseren van de processen in de organisatie, zodat men alleen nog maar de juiste activiteiten doet (Lean). Het credo hierbij is Putting the Customer First. Dit credo is gebaseerd op het fundamentele principe dat een focus op tevreden klanten leidt tot een gunstig effect op de resultaten. Lean Six Sigma heeft op deze manier klantgericht werken in haar DNA. Het kernelement waarmee Lean Six Sigma klantgericht werken in beeld brengt in de organisatie is de Voice of Customer (VOC). De VOC benoemt letterlijk –de Nederlandse vertaling zegt het al- de stem van de klant. Hoe snel moet de dienst worden geleverd? Aan welke kwaliteitseisen moet het voldoen? Hoeveel mag het kosten? Op welk moment moet de dienst worden geleverd? Al deze aspecten zijn onderdelen waar de klant (al dan niet expliciet) een mening over heeft; en dus waar de klant verwachtingen over heeft als deze zaken doet met een organisatie. De VOC heeft tot doel om de organisatie in haar geheel (management, medewerkers, maar ook processen en producten en diensten) te richten op datgene wat haar klant belangrijk vindt. Alle keuzes over hoe processen worden ingericht, welke houding management en medewerkers aannemen in hun dagelijkse werk, welke klantbejegening, hoe ICT-ondersteuning wordt geboden; alle keuzes worden in de kern bepaald door wat de klant van de organisatie verwacht, dus van de VOC. Alleen wanneer deze toestand actief aanwezig is in de organisatie, is het in staat om de juiste dienstverlening consequent en in 1 keer goed volgens de VOC te bieden. Pas dan is werkelijk sprake van klantgericht werken.Problemen met de VOC
De VOC betekent dat de organisatie er alles voor doet om de klantvraag zo optimaal mogelijk in te vullen. Bij het opzetten van de VOC in de organisatie loop je al snel tegen praktische problemen op. Hoe ga je hier in de praktijk mee om? 1. “Dé VOC bestaat toch niet: ik heb per dag tientallen klanten, het is altijd weer wat anders!” Voorbeeld: Stel je voor dat meneer Jansen de vergunning na 45 dagen krijgt en meneer Pietersen de vergunning al na 5 dagen: is meneer Jansen dan blij met de gemiddelde doorlooptijd van 25 dagen? Meneer Jansen heeft dan al 20 dagen langer moeten wachten! Zodra een organisatie meer dan één klant heeft, bestaat ‘dé VOC’ niet meer. Vraag aan 10 personen hoe snel ze een vergunning van een gemeente willen hebben na de daadwerkelijke aanvraag en je krijgt 10 verschillende antwoorden. Hoe ga je dan om met tientallen tot wel honderdduizenden meningen? Belangrijp is, dat je niet alleen van één klant z’n mening moet uitgaan. Ga ook niet uit van het gemiddelde van klantmeningen. Beter is om een maximumplafond vast te stellen (upper specification level; USL) en waar mogelijk of nodig een minimumplafond (lower specification level; LSL). Communiceer dus liever een maximale doorlooptijd van de vergunningaanvraag, dan een gemiddelde doorlooptijd. Een tweede aspect dat hier aan de orde is heeft betrekking op het indelen van klantgroepen. Zorg dat 95% van de beoogde klantengroep zich herkent in de gestelde USL en LSL. Een nuttig tactiek om dit voor elkaar te krijgen is om zo homogeen mogelijke groepen te identificeren. Binnen een dergelijke groep bestaat dan voor meer dan 95% consensus over de USL en LSL. Tussen de groepen in kunnen wel verschillen bestaan. Als organisatie ben je in ieder geval in staat om ‘de klant’ (elke groep vertegenwoordigd dan een type klant) toch zo juist mogelijk te benaderen. Hoe een organisatie een groep kan onderkennen is letterlijk een studie op zich. Lean Six Sigma geeft op dit gebied enkele richtlijnen om tot een nuttige indeling te komen:- Identificeer de output van je dienst. Waar bestaat het uit? Wat kan de klant ermee?;
- Welke soort kanten kopen het product, en om welke reden? Probeer de klantengroep zo specifiek mogelijk te karakteriseren, zodat kenmerkende verschillen naar boven komen drijven;
- Stel per categorie vast hoe deze reageert op de geleverde dienstverlening cq. wijzigingen daarin;
- Stel profielen vast per categorie.

Concretiseren van de VOC tot klantgericht werken
Hoe vertaal je de VOC tot op de werkvloer? De VOC bepalen is een studie op zich. De vertaling start met het verzamelen van data. Een tweede grote stap is het analyseren van de verzamelde data en benoemen van de VOC. Vervolgens vertalen management en medewerkers de VOC door in de processen, door deze zodanig in te richten dat de processen de VOC realiseren (dus niet minder, maar ook niet meer). Stap 1. Verzamelen data.
- Formuleer een belangrijke, algemeen geldende uitspraak van de klant/ klantgroep (zorg er wel voor dat de uitspraak voor de gehele groep geldt). Bijvoorbeeld: “de klant wil snel en goed worden geholpen”;
- Benoem de kernissues in de uitspraak. Bijvoorbeeld: “binnen de gestelde tijd” en “kwaliteit is hoog”;
- Stel per gevonden issue de kritieke klanteis vast zo specifiek en meetbaar mogelijk vast met een maximumplafond en indien van toepassing een minimumplafond. Bijvoorbeeld: “de aanvraag duurt minimaal 4 dagen (VOB) en maximaal 20 dagen (VOC)”;
- Stel per kritieke klanteis vast hoeveel impact deze heeft op de VOC. Rangschik de kritieke klanteisen aan de hand van hun impact van groot naar klein.