Digitalisering zonder een volledige digitale transformatie | In 5 stappen

In 5 stappen naar digitalisering

Zonder een digitale transformatie

Digitalisering houdt organisaties onveranderd bezig. Hoe zorgen ze dat ze ‘de boot niet missen’ en tegelijkertijd niet de complete bedrijfsvoering overhoop halen? Het antwoord is simpel: Begin bij de basis en brengen deze op orde. Dat creëert al een flink concurrentievoordeel.

Digitalisering in 5 stappen

Eerst terug naar de basis

Internet of Things, Blockchain, Machine Learning, Augmented Reality, Data lakes en Robots. Het zijn allemaal technologieën die in één adem worden genoemd met ‘digitale transformatie’ en waar menig bedrijf toch wel wat zenuwachtig van wordt. Om technologieën op een productieve manier de organisatie in te brengen is namelijk een flinke uitdaging. En dan hebben we het nog niet eens over de adoptie van de technologie door klanten en medewerkers. Een volledige digitale transformatie is voor veel organisaties dan ook nog te ver gegrepen.

Digitale basis als concurrentievoordeel

Het goede nieuws is, zo’n transformatie is vaak ook helemaal niet nodig. Het is voor de meeste organisaties helemaal niet nodig om een disruptor te zijn. Wanneer zij zorgen dat ze de digitale basis op orde hebben, creëren ze óók al een onderscheidend vermogen.

Zij hebben scherp voor ogen wat hun klanten precies verwachten. Ze kennen daardoor hun eigen prestaties en weten precies op welke vlakken zij nog ondermaats presteren. Door processen binnen het bestaande bedrijfsmodel verder te stroomlijnen en te digitaliseren, kunnen ze al grote stappen zetten.

Het startpunt voor digitalisering

Zo’n traject van digitale stroomlijning begint met de vraag ‘waar doen we het voor?’ Ofwel: ‘Welke waardepropositie willen wij realiseren of verbeteren?’ Staat de klantervaring (Customer Experience) centraal? Of gaat het vooral om het verbeteren van de efficiëntie (Operational Excellence)? En wat verstaan we daar dan precies onder? Zodra een organisatie deze vragen eenduidig heeft beantwoord, is het belangrijk te bepalen welke processen het meest bepalend zijn voor het realiseren van de betreffende waardepropositie, en in welke mate. Door dit soort processen te digitaliseren, kunnen ze beter en efficiënter worden ingericht. Dat levert al een fikse stap voorwaarts op.

Herkennen, implementeren en adopteren van digitale procesverbetering

Het succesvol doorvoeren van procesverbeteringen met behulp van digitale middelen is een competentie die ontwikkeld kan worden. Voor iedereen die wil leren hoe je digitale kansen herkent, implementeert en adopteert binnen de organisatie hebben wij het Lean Digital Capabilities Model ontwikkeld. Tijdens de Essentials training vertellen we hier alles over.

Meer over deze training

Waar te beginnen

De bovenstaande stap is geen sinecure. Menig organisatie vertilt zich hier al aan. Wat waar moeten ze beginnen? Veelal hebben ze namelijk te maken met een verscheidenheid aan processen die nog niet op orde zijn. Helemaal niet wanneer deze vanuit een ‘end-to-end’ perspectief bekeken worden. Processen die te lang duren, niet of onvoldoende voorspelbaar zijn of te foutgevoelig zijn. De voorbeelden zijn legio. En organisaties zien dit vaak direct terug in een lagere klanttevredenheid, lage medewerkertevredenheid en hogere kosten dan gewenst.

De uitdaging is om te bepalen welk processen hiervoor verantwoordelijk is. En dat is uiteindelijk helemaal niet zo ingewikkeld als het lijkt. Vraag maar eens aan klanten welke dienstverlening zij zouden aanpakken als ze het voor het zeggen zouden hebben. Je krijgt hier direct een shortlist mee in handen. En wanneer je aan collega’s vraagt welk proces het meest stroef verloopt, zullen zij vaak bevestigen wat de klant ook al vertelde. De klantervaring aan de buitenzijde van de organisatie is dan ook direct het gevolg van hoe het proces intern is georganiseerd.

Onderdruk de reflexen

Om te voorkomen dat digitalisering mislukt of niet de gewenste resultaten oplevert, is het belangrijk om deze reflexen te onderdrukken:

  • Meer automatiseren: Betere digitalisering is niet per definitie de oplossing voor een slecht proces. Wanneer het proces onlogisch in elkaar steekt, zal betere software er niet voor zorgen dat het proces beter gaat presteren. Sterker nog, door het proces te automatiseren wordt het nog lastiger te beheersen en moeilijker om er verbetering in aan te brengen.
  • Het ‘ophokken’ van het probleem: Processen zijn niet voorbehouden aan één afdeling. Processen die zorgen voor slechte efficiency of lagere klantwaarde zijn vaak ketenprocessen. Ze hebben een kop en een start en beginnen in de ene afdeling en eindigen in een andere. Door deze processen binnen de grenzen van één afdeling te verbeteren ontstaat dan suboptimalisatie.
  • Meer controleren: Meer controles in het proces zorgen niet voor een beter proces. En toch is de reflex om bij een slechtlopend proces meer controle in te bouwen. Dit soort er echter voor dat het proces vertraagt, meer capaciteit kost en dat de kwaliteit verder afneemt.
  • Meer formaliseren: Strakke Service Level Agreements (SLA’s) zorgen niet voor een betere samenwerking tussen afdelingen. De SLA’s brengen tijdsbuffers tussen afdelingen, vertragen de doorstroming en onderbreken de flow van goederen en informatie.

Al deze reflexen helpen dus niet om de procesprestaties te verbeteren. Radicale verbetering van het proces en de prestaties vraagt om een redesign van het proces. Nu horen wij regelmatig “Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Want hoe doe je dat? Zo’n grote schoonmaak van een proces? Dat kost weer tijd die is er juist niet”. Ons advies: Met het juiste team, een gezonde vaart en de juiste technieken lukt dit vrijwel altijd.

Digitalisering binnen de organisatie in 5 stappen

Zodra duidelijk is welke processen verbeterd kunnen worden met behulp van digitalisering, is het belangrijk om dit ook daadwerkelijk te realiseren. Met het geschikte team, een gezonde snelheid en de juiste technieken leidt dit vrijwel altijd tot succes. Op deze manier klinkt het natuurlijk heel eenvoudig, maar hoe zorg je da deze ingrediënten ook écht het gewenste resultaat bewerkstelligen? Dat maken we concreet in 5 stappen:

Digitalisering in 5 stappen

Stap 1: Verzamel het juiste team

De juiste mix is essentieel. Breng een aantal ervaren medewerkers vanuit alle betrokken afdelingen bij elkaar. Zo is iedereen vertegenwoordigd en wordt ervaring vanaf de vloer ingebracht. Een team met veel kennis is geen garantie dat het goed samenwerkt. Kijk daarom eens door de bril van bijvoorbeeld Belbin, MBTI, Disc of Insights om variatie én balans te brengen in de teamdynamiek. Uiteraard is IT hierbij een vaste partner voor de inbreng als het gaat om technische mogelijkheden. Daarnaast is sponsorship van de juiste MT-leden essentieel. Betrokkenheid vanuit de directie maakt het mogelijk belangen af te wegen en lastige knopen door te hakken.

Stap 2: Denk en kijk vanuit een ‘end-to-end’ perspectief

Dit klinkt eenvoudiger dan het is. In veel organisaties is de traditionele functionele organisatie nog dominant waarbij de afdelingen Verkoop, Inkoop, Logistiek of Finance naast elkaar bestaan. De processen en systemen, inclusief prestatie-indicatoren en persoonlijke doelstellingen, zijn vaak ingericht op optimalisatie binnen de ‘silo’. Door ‘end-to-end’ over de ‘silo’s’ heen te kijken, vraagt nogal wat van de medewerkers. Ze moeten bestaande overtuigingen en denkkaders loslaten.

In deze fase helpt het vaak om een radicale verbetering tot doel te stellen en een aantal frisse denkers bij het ontwerp te betrekken. ‘Welke stappen kunnen we laten vervallen omdat ze niets toevoegen? Wat is de optimale volgorde van werken en wat kunnen we samenvoegen?’

Deze stap vereist ook vanzelfsprekend de ondersteuning vanuit het management team. Technieken als Lean, Six Sigma en ‘process mining’ kunnen helpen om objectief en gezamenlijk tot nieuwe inzichten te komen.

Stap 3: Creëer momentum

Organisaties kunnen snelheid maken door ‘pressure cooker sessies’ in te zetten. Tijdens deze sessies – vaak duren ze een hele dag – brengen de teamleden data in, analyseren deze, delen ze inzichten en nemen ze besluiten. Dat kan snel. Projecten duren vaak maanden door de wachttijd tussen de verschillende werksessies, terwijl het herontwerpen van een proces inhoudelijk niet heel complex is. Vaak is het vooral een zaak van gezond verstand. Geen reden dus om daar een langlopend traject van te maken. Belangrijk is dat de betrokkenen inzien hoe onhandig een proces end-to-end in elkaar zit. Aan het einde van een ‘pressure cookersessie’ sluit de sponsor of het management team bij de sessie aan om te horen wat de inzichten, aanbevelingen of te maken keuzes zijn. Dit om direct te kunnen bijsturen.

Stap 4: Gebruik digitalisering in het ontwerpproces

Nu processen ‘end-to-end’ in kaart zijn gebracht en duidelijk is welke activiteiten wel of geen waarde toevoegen, komt het onderwerp digitalisering om de hoek kijken. Digitalisering kan bijvoorbeeld helpen om een proces te veranderen. Bijvoorbeeld met behulp van ‘best practices’ vanuit software aanbieders of innovatieve technologische oplossingen. Toepassing van apps, QR-codes, robotisering, maar ook van Augmented Reality of Internet of Things biedt enorme kansen om processen op een andere, efficiëntere manier in te richten met groot voordeel voor de klantervaring. Door steeds vanuit klantwaarde de waardestroom te verbeteren of opnieuw in te richten wordt de digitalisering doelmatig ingezet. Met behulp van deze werkwijze zet een bedrijf niet zozeer in op een grootse digitale transformatie, maar op optimalisatie van de fundamenten van de organisatie binnen het bestaande bedrijfsmodel. Met merkbare impact op de klantervaring en de productiviteit.

Stap 5: Betrek het operationeel management en lijn ze op

Na het ontwerp van nieuwe processen moet een organisatie uiteindelijk ook gezamenlijke doelstellingen, aansturing en rapportages formuleren die uitstijgen boven afdelingsdoelstellingen. De oude KPI’s die erop gericht waren om één afdeling te optimaliseren, werken vaak niet meer voor het nieuwe proces. Ze moeten tenslotte de gezamenlijke ketenprestatie aan de klant meten. Een nieuwe procesinrichting heeft ook vrijwel altijd gevolgen voor de rollen en verantwoordelijkheden. Als duidelijk is welke taken in het proces thuishoren, is het ook logisch te bepalen wie deze taken het best kan uitvoeren en hoeveel resources daarvoor nodig zijn. Support vanuit het management is hier weer van groot belang en daarbij is een afdeling als HR cruciaal. HR ondersteunt het ‘anders leren, denken en doen’, de ontwikkeling van de benodigde competenties en kan desgewenst een ander prestatiemanagementsysteem introduceren.

De waan van de dag

Deze stappen klinken natuurlijk volledig vanzelfsprekend. Maar waarom is het dan toch zo moeilijk om het in de praktijk voor elkaar te krijgen? Waarom gebruiken we deze aanpak maar mondjesmaat toe in plaats van dat we dit een continu proces van verbeteren maken met voortdurende aandacht van het management? Dat komt door de waan van de dag.

De klant moet tenslotte vandaag worden geholpen. Wij noemen dat de RUN-focus. Velen van ons – leidinggevenden en medewerkers – voelen zich prettig in die rol van brandweerman. Ze genieten er van om dagelijks brandjes te blussen en eruit te halen wat erin zit. Maar en zijn ook mensen nodig die zich afvragen of het niet ook anders kan. Dit noemen wij de CHANGE-focus. Dit zijn mensen die niet bang zijn om te veranderen en de creativiteit hebben om los te laten wat altijd was.

Kortom, het is mensenwerk.

Indien tot je doordringt dat het verbeteren van waardeproposities bijdraagt aan het realiseren van langetermijndoelstellingen, dan is het vrijmaken van de juiste mensen (run & change) ons inziens een “conditio sine qua non”. Wie zou dan niet mee willen doen als dat ook nog kan gebeuren in een sfeer van energiek enthousiasme?

Aan de slag met digitalisering binnen je organisatie?

Het stappenplan helpt organisaties om doelmatig en gericht aan de slag te gaan met digitalisering. Maar we kunnen ons voorstellen dat je nog even van gedachten wilt wisselen over de exacte inzet ervan. Neem daarvoor contact op via 06 – 22 94 82 28.

Auteurs

Dit artikel is geschreven door: Peter Potters en Robert van Kalsbeek

PETER POTTERS – UPD

Peter is hoofd van de vakgroep continu verbeteren bij UPD. Hij is een ervaren verandermanager en management consultant op het gebied van Lean, Lean Six Sigma en Agile. Door de combinatie van zijn jarenlange ervaring en goede communicatieve vaardigheden krijgt hij moeiteloos mensen, teams en organisaties mee in veranderingen. Daarbij is hij als geen ander in staat om mensen op een andere manier naar hetzelfde te laten kijken. Wil je van gedachten wisselen met Peter over onderwerpen als digitalisering, continu verbeteren of prestatieverbetering? Hij is te bereiken via onderstaande gegevens.

Telefoon: 06 – 30 176 872
E-mail: p.potters@upd.nl

ROBERT VAN KALSBEEK – THE NEXT PRACTICE

Robert is partner bij The Next Practice. Hij is een organisatievernieuwer in hart en nieren die de menselijke maat als uitgangspunt neemt in zijn verandermanagement. Hij helpt bedrijven bij hun volgende stap in de (digitale) transformatie van de bedrijfsorganisatie en daagt hen uit hun business vanuit geheel nieuwe zienswijzen te bekijken.

Wil je verder praten met Robert over onderwerpen als digitalisering, supply chain management of operations? Hij is te bereiken via onderstaande gegevens:

Telefoon: 06-22 94 82 28
E-mail: robert@thenextpractice.nl