The Roadmap to Business Excellence

Op 15 juni vond in het Bimhuis te Amsterdam een seminar plaats over best practices in Business Excellence ter viering van het 15-jarig bestaan van Uni Network Consultancy en het uitreiken van SixSigma.nl haar eerste Six Sigma Awards.

Na een hartelijk welkom met koffie en thee in de inspirerende omgeving van het Bimhuis met uitstekend uitzicht op het Amsterdamse IJ werd door de voorzitter van de dag, op olijke en interactieve wijze het seminar geopend en het programma besproken. De centrale vraagstelling was om stil te staan waarom we eigenlijk processen willen managen, verbeteren en innoveren.

Het publiek liet van zich spreken en met name de ontwikkelingen op het gebied van ICT en rap opkomende economieën in het oosten vormde hierbij een punt van aandacht. Waarom dan werken aan een zogeheten ‘Roadmap to Excellence’ en wat heeft dit met innovatie te maken? Bij innovatie denkt men vaak aan inventies als nieuwe technologieën of nieuwe producten.

Echter in de roadmap to Excellence speelt innovatie van (bedrijfs)processen een grote rol in het op concurrerende wijze aan kunnen bieden van deze technologieën en producten. Volgens het CBS doet slechts 20% in Nederland aan procesinnovatie. Een gemiste kans als er gekeken wordt naar de zorgsector en ook de opkomende of zelfs voorbij razende concurrentie in andere landen.

Aan de hand van een casus van een dame die er na 3 maanden pas in slaagt om met behulp van een internetorganisatie een internet verbinding op een laptop te installeren, worden de peilers van het Business Excellence programma van de dag ingeluid:

Vanuit BMP: wie is er verantwoordelijk voor dit proces?

Vanuit Lean Six Sigma: kan de dienstverlening van het internetbedrijf niet beter of sneller? Vanuit succesvol innoveren: hoe kan je op succesvolle wijze diensten aanbieden die je doet onderscheiden door de ogen van de klant?

Business Process Management BPM

Jeroen de Groot is BPM expert en is verantwoordelijk geweest voor BPM implementatie bij Telfort. In een bewogen betoog besprak De Groot hoe Telfort sinds de opstart in 1997 een steeds sterker wordende organisatie is geworden. Grip hebben op processen vormden hierin volgens hem een van de belangrijkste peilers. De Groot heeft als ervaringsdeskundige vele perspectieven van managers op processen de revue zien passeren. Van “het gaat prima zonder processen”, “welke processen heb ik dan” tot zelfs de vraag “waarom zullen we slechte zooi in kaart brengen?”.

Volgens De Groot is BPM een middel voor het managen en verbeteren van de business met bedrijfsprocessen als dominante centrale structuur. Grip op processen is heel belangrijk. Optimaal beheersen van bedrijfsprocessen vormt namelijk de basis om te kunnen optimaliseren. Een belangrijke les is het vraagstuk van het nut van beheersen. “Moet je alle 80 processen van het bedrijf volledig beheersen?’

Het noodzakelijke moet worden beheerst. Een belangrijke factor die hier speelt naast BPM is volgens De Groot “GBV”, ergo Gezond Boeren Verstand. Raakt het proces de klant of is het een zogeheten enabling proces? Welke processen vind de directie belangrijk (key processes vs. non-key processes)? Volgens De Groot kan grip op processen op de volgende wijze bewerkstelligd worden:

1) Decentraliseer proceskennis met behulp van BPM en GBV (zie hierboven).
Binnen Telfort werd voor elk van de 60 afdelingen destijds 1 procesexpert in een dag opgeleid. Zo ontstond een netwerkorganisatie van procesexperts, met 60 tentakels verspreid in de gehele organisatie.

2) Creëer een pull beweging in de eigen organisatie: lijnmanagement bijvoorbeeld, moet beheersing begrijpen en belangrijk vinden. Het hondje van Pavlov vormde een gevatte metafoor om aan te geven hoe je managers mee kan krijgen, onder het motto ‘men gedraagt zich zoals men wordt beloond’. Volgens De Groot loont het om bonussen te richten op kwaliteit & proces doelstellingen.

Resultaten werden sterk gemeten met dashboards, en ook in de interne audit meegenomen. Telfort is hier zeer sterk op gaan presteren. De positieve reacties volgden al snel: “toch wel fijn dat we nu meten”. Daarnaast werd de ISO9001 norm mede behaald.

3) Bouw een procesarchitectuur.

Biedt houvast, inzicht en overzicht op de verrichtingen van het BPM kader. Het bouwen van een gedegen en gelaagde procesarchitectuur is een derde. Binnen Telfort werd hierin gebruik gemaakt van vier detailniveaus:

  • Level 1: Life Cycles – Network, Product, Customer, 3rd party, Employee
  • Level 2: Het End-2-End process – Beginnend bij klantvraag, tot levering, tot aanbod aan de klant.
  • Level 3: Het (sub) process – (workflows van verschillende afdelingen, controles, etc)
  • Level 4: Activities – Het “hoe’van processen, bijvoorbeeld beschreven activiteiten of werkinstructies.

Een laatste belangrijke noot werd geplaatst bij de rol van Cultuur. BPM is volgens De Groot 20% techniek, en 80% mens. “Vluchten kan niet meer’ als eenmaal aan BPM is begonnen. Volgens De Groot leidt BPM tot optimale De-Mystificatie en introduceert het een zogeheten “Elkaar-Aanspreek” cultuur. BPM invoeren is een organisatieveranderingsproces.

De Groot concludeert stellig dat BPM werkt. “Betrek stakeholders uit alle lagen en houdt complexiteit achter de gordijnen. Optimaal beheersen vormt een belangrijke basis en levert een vliegende start”. Grip is een belangrijke stap richting onder andere ISO, borging van processen, performance management, ketenintegratie, maar ook proces prestatieverbetering zoals bij Lean Six Sigma.

Lean Six Sigma

Johan Bertrands was in 2005 als CEO verantwoordelijk bij Swiss Life Belgium. Swiss Life is een van Europa’s leading pensioen- en levensverzekeraars, met een omzet van 429 miljoen Euro over 2005. In een open betoog legde Bertrands uit hoeveel Six Sigma voor Swiss Life Belgium heeft betekend, hoe een Six Sigma uitrol gemanaged wordt en hoe de juiste projecten kunnen worden gekozen.

Bij het starten met Six Sigma is het volgens Bertrands belangrijk rekening te houden met de “Sense of urgency’. Je kan niet zomaar met Six Sigma beginnen, maar eerst moet worden afgetast of de cultuur en de mentaliteit binnen de organisatie wel rijp is. De voornaamste redenen voor Bertrands om Six Sigma bij Swiss Belgium toe te passen waren de persoonlijke interesse in dat bij Six Sigma veel focus op de klant aanwezig is, de druk op de organisatie(resultaten) zorgt voor een efficiency drive, objectiveren een goede oplossing was tegen teveel “gut-feeling’, de motivatie van key-people centraal staat en er met het Six

Sigma raamwerk een solide en objectieve methodologie werd geïntroduceerd.
Veel positieve verwachtingen dus. Toch was de “Six Sigma road’ bij Swiss Life er eentje die geplaveid was met veel leermomenten. Verbeterpunten waren er op het gebied van gereduceerde trainingsperiodes (beter afstemmen training on the job of tijdens projecten) en het beter selecteren van projecten (Size & Scope). Sterke punten waren de commitment voor Six Sigma binnen Swiss Life door lokale bestuursleden als Champions te laten fungeren en de algehele aanpak dat 8% van de organisatie in lijn was met de Six Sigma aanpak, waardoor er organisatiebrede support was voor Six Sigma.

Naast het implementeren van Six Sigma heeft Swiss Life daarna ook een BPM structuur opgericht, om de bij Lean Six Sigma verkende essentiële buildingblocks als de CtQ (critical to customer) VOC (Voice of Customer), de VOE (voice of the employee) te liëren aan de bedrijfsstrategie, missie en visie.

De VOC en de VOE vormen bij projectselectie de pijlers van de roadmap. Belangrijke drijfveren voor klanten waar rekening mee wordt gehouden zijn Kwaliteit, Kosten en Service. Vanuit het perspectief van de medewerkers zijn dit Fouten, Uitgaven en doorlooptijd. Via onderstaande figuur geeft Bertrands hierbij de synergie aan tussen Lean en Six Sigma.

Volgens Bertrands werkt Swiss Life met ‘Blend of Lean and Six Sigma’. Eerst ligt de aandacht op cycle time reductie. Vervolgens op Waste, flow, Speed en Pull. Daarna worden Quick Wins aangepakt. Als er in de BPM/LSS ‘hoofdkwartieren’ conclusies worden getrokken, dan pas wordt het proces in de praktijk daadwerkelijk aangepakt. Zoals Bertrands aangeeft: ‘het is hun verhaal, hun proces’. Er wordt binnen het te veranderen proces een team van lijnmanagers (besluitvorming) en een projectteam (proces detailkennis en uitvoering) opgericht. De BPM (en LSS) unit levert ondersteuning en methoden & technieken. Betrands concludeert dat er nog een lange weg is te gaan. Er moet gekozen worden wat nu verder aan te pakken. Mensen in de organisatie beginnen de aanpak te begrijpen. En klanten beginnen de verbeteringen te voelen.

Volgens Bertrands werkt Swiss Life met ‘Blend of Lean and Six Sigma’. Eerst ligt de aandacht op cycle time reductie. Vervolgens op Waste, Flow, Speed en Pull. Daarna worden Quick Wins aangepakt. Als er in de BPM/LSS ‘hoofdkwartieren’ conclusies worden getrokken, dan pas wordt het proces in de praktijk daadwerkelijk aangepakt. Zoals Bertrands aangeeft: ‘het is hun verhaal, hun proces’.

Er wordt binnen het te veranderen proces een team van lijnmanagers (besluitvorming) en een projectteam (proces detailkennis en uitvoering) opgericht. De BPM (en LSS) unit levert ondersteuning en methoden & technieken. Betrands concludeert dat er nog een lange weg is te gaan. Er moet gekozen worden wat nu verder aan te pakken. Mensen in de organisatie beginnen de aanpak te begrijpen. En klanten beginnen de verbeteringen te voelen.

Succesvol Innoveren

Professor Volberda is hoogleraar Strategisch Management en Innovatie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Gedreven als academicus vraagt hij zich af ‘En wat vindt de wetenschap hier nu van?’.
Ter introductie bespreekt hij het zogeheten ‘Red Queen Effect’. Een filmpje over een meisje wat op een schaakbord graag vooruit wil, maar hoe hard ze ook probeert, rent en vliegt: ze blijft in hetzelfde kleine vakje. De Red Queen geeft haar vervolgens het volgende devies:
“If you want to go somewhere, you have to go twice as fast as you actually can.”

In een opsomming legt Volberda de innovatie problematiek bloot binnen Nederland:
1) Bedrijven zijn teveel gericht op efficiency en vertonen kuddegedrag.
2) De politiek is teveel op efficiency gericht en vertoont teveel bureaucratie
3) Kennisinstellingen ervaren een te grote afstand tot het bedrijfsleven.

Volgens Volberda ligt de kern van de problematiek in het bedrijfsleven dat er te weinig door managers wordt geïnvesteerd in technologie, dat er te weinig innovaties worden vercommercialiseerd en dat er weinig gevoel is voor nieuwe technologie. We ervaren op diverse vlakken steeds meer concurrentie van opkomende landen. Zo ook op het leveren van hoogwaardige kwaliteit. Iets waar Nederland als $eacute;én van de sterkste in is geweest.

Volgens Volberda is het hoog tijd voor ‘Sociale Innovatie’. Sociale Innovatie bepaalt volgens hem 75% van het innovatie succes. Innovatie leidt op haar beurt weer tot hogere rentabiliteit en omzetgroei. Volgens Volberda maakt men zich in Nederland te druk over technologische innovatie en R&D. Volgens hem worden de processen rond het herkennen, verwerven, integreren en toepassen van kennis binnen organisaties verwaarloosd (zie ook: Slim Managen & Innovatief Organiseren, Eiffel 2006).

Als investeringen in innovatie een beter rendement moeten bieden, dan zal er beter moeten worden geïnvesteerd in management, organisatie en arbeid. Dit noemt Volberda Sociale Innovatie.

Organisaties die snel kunnen veranderen vertonen een zekere passie voor radicale vernieuwing, procesverbetering en efficiency.  Deze bedrijven zijn tevens het meeste rendabel en vertonen een behaalde omzet bestaand voor 30-70% uit nieuwe producten. Dit in tegenstelling tot de gemiddelde 10% in het bedrijfsleven.

Hoe dan slim te managen en te organiseren? In een diagram laat Volberda een overzicht zien van diverse groeperingen van succesvolle en minder succesvolle organisaties. De tendens voor succes ligt precies in het midden waar drie dimensies samenvallen en in balans zijn binnen een organisatie:

– Over-exploitation vs. Over-exploration.
– Internal Rate of Change vs. External Rate of Change
– Over Self Organized vs. Minimal Self Organized.

Om dit ‘kompas’ op succesvolle wijze te kunnen volgen is het belangrijk om ‘flexibel te organiseren’, inhoudende:
– Hoge interne veranderingssnelheid en dynamische leiderschapsvaardigheden
– Zelfsturende teams (teamprestaties belonen) en hechte sociale interne netwerken
– Passie voor zowel exploratie als exploitatie.

Naast de aandacht voor de organisatie zoals we dat ook in voorgaande situaties als BPM en Lean Six Sigma zagen (Flexibel organiseren), hecht Volberda belang aan dynamisch managen, slimmer werken en co-creatie van netwerken. Volberda verwacht dat bedrijven die vaker allianties aangaan succesvoller blijken te innoveren.

Slotwoord

Terugkomende bij de vraag waarom we processen willen managen, verbeteren en innoveren lijkt de conclusie van de dag als volgt. Hoe dan ook, sleutelen aan de organisatie, of beter gezegd aan de wijze van organiseren, blijft het vertrekpunt voor het realiseren van steeds scherper wordende ondernemingsdoelstellingen. De klantwens wordt grilliger, en de concurrentie sneller. ‘If you have to go somewhere you have to go twice as hard as you can’ luidt het adagium.

Uit de betogen van de sprekers kan men de lijn trekken dat grip op bedrijfsprocessen met BPM een belangrijke basis vormt om verder aan deze organisatiedoelstellingen te kunnen werken. In het licht van innovatief vermogen kan Lean Six Sigma een faciliterende rol spelen in het versnellen en verbeteren van processen, zo ook veranderings- en innovatieprocessen.

Als wederantwoord op het ‘Wat’ te doen volgens de Red Queen posteer ik bij deze graag met knipoog en een vleugje GBV het ‘Hoe’ volgens Edward Bulwer-Lytton  (1803 – 1873), waarbij BPM en Lean Six Sigma niet zouden misstaan:

“Know thyself,” said the old philosopher, “improve thyself,” saith the new. Our great object in time is not to waste our passions and gifts on the things external that we must leave behind, but that we cultivate within us all that we can carry into the eternal progress beyond.”

UNC Plus Delta en SixSigma.nl willen alle bezoekers en in het bijzonder alle sprekers van harte danken voor hun inbreng in deze viering van ons 15 jarig bestaan.

Six Sigma
Menu