Geen standaard…geen verbetering!

“There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all”

Veel mensen associëren het woord “standaard” met iets dat monotoon en saai is. Binnen de methodologie van continue verbeteren is het echter noodzakelijk om eerst de standaard werkprocedures vast te stellen voordat de kwaliteit van onze processen verbeterd kan worden, klinkt logisch toch?

De KAIZEN aanpak helpt om eerst de standaarden te bepalen en vervolgens deze standaarden continu te verbeteren. Een standaard is echter niet iets die we uithakken in graniet, uitrollen in de organisatie en vervolgens afstoffen wanneer het weer tijd is voor de jaarlijkse kwaliteitsaudit.

Het was Taicchii Ohno, de kaizen goeroe van de Toyota Motor Company die zei “Waar geen standaarden zijn, kan geen kaizen zijn”.

Met andere woorden, als er geen consistente aanpak is hoe we de dingen doen, hoe kunnen we dan ooit verbeteren.

De definitie van het Japanse gebruik van Kaizen is “uiteen halen en opnieuw in elkaar steken op een betere manier.” Datgene wat uiteen gehaald wordt is meestal een proces, een systeem, een product of een dienst.

Kaizen is een dagelijkse activiteit met een doel dat verder gaat dan verbetering. Het is ook een proces dat, wanneer correct uitgevoerd, de werkplaats menselijker maakt: het elimineert zwaar werk (zowel mentaal als fysiek) en het leert mensen de verspillingen in een proces te zien en elimineren.

In dit artikel wil ik 5 dringende redenen met U delen waarom het hebben van standaarden niet alleen belangrijk is, maar tevens ook essentieel zijn voor organisaties.

Reden nummer 1:Het creëren van standaarden onthult verspilling.

Men kan er zeker van zijn dat het gebrek aan standaardwerkprocedures of de inefficiëntie hiervan een enorme verspilling van tijd, geld en middelen in de hand werkt, de zogenaamde “hidden factory of hidden office”. Doormiddel van de kaizen aanpak, streven we ernaar om de “beste manier van dingen doen” te vinden. Door mensen bij elkaar te brengen, de verschillende werkmethodes te bespreken, te experimenteren en gebruik te maken van hun expertise en vindingrijkheid komen we tot meer gestroomlijnde processen.

Reden nummer 2: Iedereen profiteert.

Soms komen individuele werknemers met geweldige ideeën en implementeren die in hun dagelijkse werkzaamheden. Deze ideeën zijn vaak het “best bewaakte geheim van de stad”, dit terwijl een collega die dezelfde taken uitvoert hiervan geen weet heeft, en misschien moeite heeft om taken op een efficiënte manier uit te voeren. Door het verenigen van best practices vinden we deze “geheimen” en kan iedereen hiervan profiteren.

Reden nummer 3:Behoudt expertise.

Wanneer een medewerker de organisatie verlaat zonder zijn of haar expertise gedeeld te hebben met collega’s gaat deze kennis voor altijd verloren. Door onze werkstandaarden “levend” te houden en regelmatig te bekijken hoe we de dingen doen, zorgen we ervoor dat we op een constante manier de expertise van medewerkers vastleggen en deze dus niet verloren gaat.

Reden nummer 4: Kwaliteit.

Als we er naar streven om de kwaliteit van onze processen te verbeteren door middel van het elimineren van fouten, hoe kunnen we dat dan bereiken wanneer er geen consistentie is in onze manier van werken?. Het is haast onmogelijk om “oorzaak en gevolg” te ontdekken in een situatie als deze. Wanneer iedereen werkt volgens de beste en beproefde methode is het veel eenvoudiger om het effect van een verbeteringsactie te zien.

Reden nummer 5: Training om zelfvertrouwen op te bouwen.

Standaardwerkprocedures moeten de kern vormen van trainingen voor alle medewerkers binnen een organisatie (niet alleen nieuwe collega’s). Wanneer we met goede verbeteringen komen voor de “beste en beproefde manier” van werken, zullen de standaarden moeten worden aangepast om vervolgens de mensen te trainen in de nieuwe manier van werken. Hoe vaak zien we niet dat organisaties nieuwe standaarden creëren, deze op maandagmorgen uitdelen en vervolgens verwacht dat men deze leest en hiermee ook nog aan de slag gaat. Raar maar waar! er gebeurt vaak niets en de verbeteringen worden niet of nauwelijks gerealiseerd.

Ervaring leert dat de meest effectieve manier om veranderingen door te voeren bij standaardwerkmethodes is om fysiek naast mensen te gaan zitten, hun input te verkrijgen en hen als het ware door de veranderingen  heen te loodsen “ till they get it “. Dit zorgt voor meer zelfvertrouwen, een groter draagvlak en dus een effectievere verandering.

Train, train, train, train, train, train, till the “best known way”  is the ónly way being used.

Voor meer informatie over standaardiseren binnen processen of andere Lean Six Sigma onderwerpen kunt u contact opnemen met UNC Plus Delta op 020-345 3015

Six Sigma
Menu