Van 4S naar 5S: Hoe houden we het vol?

Lessen uit de gedragswetenschappen

De ingewijde Lean practitioner weet het: Standhouden, de laatste stap van 5S, is makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe creëer je een omgeving waarin het Standhouden van Scheiden, Schikken, Schoonmaken en Standaardiseren normaal is?

Dat is toch normaal?

‘Normaal’ is een interessante term in dit opzicht. Het heeft zowel te maken met een gewoonte (“Zo doen we het hier nou eenmaal”), alsook met de afgesproken norm waartegen het gedrag wordt afgemeten. Is het normaal om gereedschap rond te laten slingeren, ondanks dat er een speciaal bord voor is opgehangen? Of dat een heftruck een pallet buiten de lijntjes op de vloer zet? De leiding vindt misschien van niet, maar zolang er voor de medewerker op korte termijn meer voordelen dan nadelen aan dit gedrag zitten, dan is de kans groot dat het gedrag in stand blijft.

Ja, er kunnen misschien momenten zijn dat de leiding boos wordt dat je ‘buiten de lijntjes’ opereert, maar dan moet je wel eerst betrapt worden. In de tussentijd is het misschien makkelijker om die pallet neer te kwakken en snel de volgende taak op te pakken. Zeker als de leiding toch vooral stuurt op kwantiteit in plaats van kwaliteit… De norm wordt in feite bepaald in de 4e S: bij het standaardiseren. Maar de gedragswetenschappen leren ons dat dit niet voldoende is. Je ziet het overal. De overheid kan bijvoorbeeld wel allerlei verkeersregels en een maximum snelheid hanteren, maar de praktijk is dat er jaarlijks in Nederland voor zo’n 1 miljard(!) euro aan boetes wordt uitgedeeld. Hoezo ‘normaal’ om je aan de standaard te houden?

Antecedenten

Zo’n norm of standaard heet een ‘antecedent’ in de gedragswetenschappen. Het is in feite een aanleiding of activator van gedrag. Iemand bedenkt wat, zet er een norm voor en legt aan anderen op dat het de bedoeling is dat er volgens die norm gepresteerd wordt. Leuk bedacht, maar ruim 100 jaar gedragsonderzoek leert ons dat slechts 20% van gedrag bepaald wordt door deze antecedenten. Gedrag en daarmee gewoontes zijn vooral een functie van de consequenties. Oftewel: Gedrag wordt voor zo’n 80% bepaald door datgene wat er met je gebeurt als je het doet. Bevalt het? Dan neemt de kans toe dat gedrag zich herhaalt, vanwege de positieve consequenties. Dat kan vanwege een lekker gevoel zijn, of het idee dat iets makkelijker gaat, of minder tijd kost. Hoe directer en zekerder deze consequentie, hoe beter hij werkt. Het boter-bij-de-vis effect is de sterkste beïnvloeder van ons brein. Er komt zelfs dopamine bij vrij, en dat is een erg verslavend hormoon. En laat dit nou ook vrijkomen als je een compliment krijgt.

Bevalt het niet wat je doet? Dan neemt de kans juist af dat gedrag zich herhaalt. Waarom zou je iets doen als de consequentie is dat dit extra tijd en moeite kost? En dat is op zich misschien nog niet het ergste, maar wat als je daardoor je dag-quotum niet haalt? Wat zijn dan de gevolgen…

Rol van het management

Kijk op deze manier eens naar 5S. Welke consequenties zijn er voor het wel of niet doen, voor de persoon die dit gedrag vertoont? Hiermee komen we op het punt dat we ons moeten realiseren dat het creëren van een gewoonte toch in eerste instantie vooral een prikkel van buitenaf vereist. En dat het daarmee vooral een taak van het management is. De boodschap: je krijgt wat je bekrachtigt. Gewenst gedrag versterken lukt het beste door er positieve consequenties aan te koppelen. Dit principe van positive reinforcement wordt gebruikt in een wetenschappelijk bewezen methodiek voor gedragsverandering in organisaties. Deze methodiek heet Organizational Behavior Management. OBM wordt wereldwijd al jaren met succes toegepast om het beste uit mensen te halen en om nieuwe gewoontes te creëren. Gek genoeg nog niet zolang in Nederland, maar gelukkig halen we snel in. Inmiddels is het ook doorgedrongen tot het curriculum van bedrijfskundige opleidingen en managementtrainingen. Tevens is OBM prima te combineren met Lean en Lean Six Sigma.

Mijn vraag aan u: hoe vaak krijgen mensen in uw organisatie te horen dat ze goed bezig zijn met Scheiden, Schikken, Schoonmaken en Standaardiseren? Hoeveel waardering wordt er uitgesproken als er stapjes in de goede richting worden gedaan? Heeft een chef of teamleider daar wel oog voor? En als dat zo is, heeft hij of zij dan het lef om dit uit te spreken? Of wordt vooral het ongewenste gedrag bekritiseerd?

Mijn advies: doe je gemba-rondje en betrap mensen eens op gewenst gedrag in plaats van ongewenst gedrag. Koppel vervolgens vooral positieve consequenties aan dit gewenste gedrag. Een blijk van waardering doet al wonderen en is de werkelijke opmaat naar Standhouden. De wetenschap van OBM laat zien dat het kan.

Veel plezier met complimenten uitdelen!

Meer weten over de kracht van OBM? Kom dan naar de workshop, of lees meer op www.adriba.nl.

Gerelateerde artikelen:


Over de Auteur

Joost Kerkhofs is gastblogger op www.sixsigma.nl. Hij is eigenaar van Neotopia en tevens medeoprichter en zakelijk directeur van ADRIBA, een expertisecentrum aan de Vrije Universiteit op het gebied van gedragsverandering in organisaties. ADRIBA werkt samen met partners als UNC Plus Delta om OBM in Nederland te verspreiden.

Six Sigma
Menu