Hoe Lean en ‘The Seven Habits of Highly Effective People’ elkaar mooi aanvullen

Bijna 30 jaar geleden, in 1989, kwam Stephen R. Covey’s boek ‘The Seven Habits of Highly Effective People’ op de markt. In zijn boek beschrijft Covey zeven eigenschappen die effectieve mensen gemeen hebben. En wat blijkt: vaak leiden die eigenschappen tot succes. Velen citeren zijn gewoonte ‘begin with the end in mind’. Wat zijn die andere ‘habits’ en in hoeverre zijn er parallellen met Lean?

Lean en The Seven Habits of Highly Effective People

In dit artikel gaan we kijken naar de zeven eigenschappen en onderzoeken we of we deze kunnen betrekken op Lean. Het doel van beide is namelijk hetzelfde: hoe richt ik mijn leven, mijn organisatie of mijn omgeving zo effectief mogelijk in? Hoe haal ik het beste uit mezelf en mijn team? Hoe verbeter ik blijvend?

Laten we ze eens stuk voor stuk bekijken.

Eigenschap één: wees proactief

Neem de controle over jouw eigen leven. Wacht niet op ideale omstandigheden of op acties van anderen voor je zelf actie onderneemt. Dit schrijft Covey in zijn boek. In de wereld van Lean nemen we dat ter harte.

Met Lean zorgen we ervoor dat leiders geen tijd en moeite verspillen aan het verdedigen van de status quo. Een bekend gezegde in Lean is: ‘zorg ervoor dat je niet wacht tot het regent voordat je het dak regelt.’ Ga als leider naar de werkvloer, of de ‘gemba’, laat je verbazen en neem actie.

Via dag- en weekstarts wordt Lean Operational Management hier iedere dag voor ingezet. Het doel? Dagelijks verspillingen elimineren en proactief voorkomen dat ze weer terugkomen.

Eigenschap twee: begin met het einde in gedachten

Voor je jouw doel kan bereiken, moet je weten wat het is. Bij het bespreken van de tweede eigenschap spoort Covey ons aan om de tijd te nemen om een goed beeld te vormen van je toekomst. Op die manier kunnen al je inspanningen gericht worden op het bereiken van dat doel.

De Lean-analogie op organisatieniveau kun je vinden in ‘policy deployment’. Denk aan het uitrollen van het beleid, het vormen van een visie en het invullen van een missie. Een Lean-tool die we hiervoor kunnen gebruiken is de X-matrix. Daarmee vinden we de ‘stip op de horizon’. Die wordt op zijn beurt weer vertaald naar jaardoelen en te verbeteren processen.

De toekomstvisie die we in Lean-trajecten zoeken is niet alleen een ‘tweaked’-versie van wat we vandaag hebben, maar een radicale visie op de toekomst die de verwachtingen van de klant overschrijdt. Dit vangen we in de Future State van de VSM.

De uitdaging is dan een ‘route’ van kaizen-activiteiten te ontwikkelen om dat doel te bereiken (van ‘ist’ naar ‘soll’, van ‘current’ naar ‘future’, van ‘as is’ naar ‘to be’). Wellicht weten we op dit moment niet de exacte route die we nemen, maar alles dat we doen is gebaseerd op het dichterbij komen van onze doelstelling. Het herhalen van deze stappen naar het einde is de basis van de verbeter Kata.

Eigenschap drie: belangrijke dingen eerst

Deze eigenschap spreekt eigenlijk voor zich. Besteed tijd aan de belangrijke taken en laat je niet afleiden, zelfs als een andere taak dringend lijkt. Als hulpmiddel hierbij stelt Covey de vier kwadranten voor, een klassiek instrument voor effectief tijdbeheer. Binnen Lean zien we dit terug in de X-matrix waarin de meest belangrijke doorbraken bovenaan staan.

Ook ziet we dit concept terug bij het selecteren van de te implementeren tegenmaatregelen. In de ‘inspanning-gevolg’ (impact-ease) matrix leggen teams de prioriteit van tegenmaatregelen vast op basis van hoeveel inspanning is vereist voor de oplossing van het probleem. Een meer objectieve en kwalitatieve aanpak kan worden opgesteld met de prioriteitenmatrix waarin verschillende wegingsfactoren worden meegenomen om tot een rangorde te komen van de tegenmaatregelen.

Eigenschap vier: denk in termen van win/win

Covey suggereert dat er geen deal is als je niet in een ‘win-win’ positie komt die voor beide partijen acceptabel is. Ofwel: als we het probleem willen oplossen, moeten we altijd een oplossing vinden waar iedereen voordeel uit haalt.

Sommige organisaties zien Lean als een methode om snel ‘wins’ te genereren. Of als activiteit om kosten te reduceren. Een gevolg daarvan is dat er ook verliezers zijn. Denk aan mensen die hun baan kwijtraken. Geen andere afdeling gaat aan de slag met verbeteren als zij zien dat de werkzekerheid onderuit gaat. Dit is nauwelijks een basis voor de lange termijn. Wat nodig is om te slagen, is een duurzame cultuurverandering.

Juist het investeren in de ontwikkeling van je mensen schept de juiste voorwaarden voor een organisatie om te groeien. Lean beoefenaars richten zich op verbeteringen over de gehele waardestroom in plaats van zich te concentreren op enkele processen of afdelingen. Lean streeft ernaar om gezamenlijk nieuwe en betere oplossingen te vinden. Er mag geen ‘verloren’ kant zijn want dan stopt de verbetering. Dit wordt gesymboliseerd met de formule E=K x A. De Effectiviteit van de oplossing is de Kwaliteit van de oplossing maal de Acceptatie van de oplossing. De effectiviteit is nihil bij het uitblijven van een ‘win’ in een deel van de formule.

Eigenschap vijf: probeer eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden

In deze gewoonte richt Covey zich op de vaardigheid van empathisch luisteren. Leiders zouden de tijd moeten nemen om het probleem echt te begrijpen voordat ze een oplossing kunnen bieden.
Een hoeksteen van elk succesvol Lean-programma is de analyse van de probleem-oorzaken. Het is van vitaal belang om problemen op te lossen door ze te voorkomen. We moeten dus volledig begrijpen wat het probleem heeft veroorzaakt voordat we proberen een oplossing te ontwikkelen en te implementeren. Tools die hierbij veelvuldig worden ingezet zijn de Ishikawa (visgraatdiagram), vijf keer waarom, Pareto en correlatieanalyses.

Dit geldt ook vanuit een coachings-perspectief. Middels de juiste vragen over de huidige situatie van het probleem bevorderen we dat de juiste vervolgstap wordt genomen. Dit is de coachingskata van Lean. Werk deze dan ook stap voor stap (ceteris paribus) uit om te voorkomen dat een minder goede oplossing een goede kan verstoren. Leg deze vervolgens vast (Act) via standaard werkinstructies en train de medewerkers in de nieuwe werkafspraken.

Eigenschap zes: werk synergetisch

Synergie: het geheel is groter dan de som der delen. Of iets concreter: synergie zorgt ervoor dat het resultaat veel groter is dan de som van de individuele onderdelen. Covey laat zien dat er veel voorbeelden zijn van teams die doelstellingen bereiken die ver boven de verwachtingen liggen.

Lean werkt vanuit een team. Denk ook hier weer aan de formule E= K x A die we bij eigenschap vier zagen. Dit is geen som maar een product. Een oplossing moet gedragen worden, anders is er geen borging en houdt de oplossing geen stand.

Tezamen – zelfs met de klant – stellen we de waardestroom (VSM) op. Samen zoeken we naar oorzaken en stimuleren we ‘out of the box’ tegenmaatregelen. Ook op tactisch niveau is Kaizen meestal krachtig en effectief wanneer teams samenwerken om te verbeteren, of het nu gaat om blitzactiviteiten of incrementele toepassing van verbeteringen in een teamgebied.

Eigenschap zeven: hou de zaag scherp

Stel je voor dat iemand in het bos een boom aan het omzagen is. Een voorbijganger vraagt waarom de harde werker de zaag niet scherpt. Het antwoord is dat dit niet mogelijk is omdat hij veel moet zagen en onder tijdsdruk staat. Het zal niemand verbazen dat dit leidt tot uitputting zonder bevredigend resultaat.

Zo werkt het ook op de werkvloer. Daarom moedigt Covey leiders in zijn laatste eigenschap aan om manieren te vinden om hun energieniveau en motivatie te vernieuwen. De enige manier om dit te doen is door ervoor te zorgen dat ze een duurzame en effectieve levensstijl voor de lange termijn creëren.

In Lean-trajecten komen we wel eens situaties tegen waarin organisaties direct van een probleem naar een actie gaan. Er wordt niet gezocht naar de (bron)oorzaak en er is geen controle of bijsturing (PDCA). Dit is symptoombestrijding of dweilen met de kraan open. En dit willen we voorkomen.

Om dit te voorkomen en ‘de zaag scherp te houden’ stimuleert Lean onder andere dat de men naar de ‘gemba’ gaat en oefent met het volgen van een gestructureerde probleemoplossingsmethode (PDCA) middels Kaizen sessies, Kaikaku’s of een A3.

Goed Lean leiderschap gaat ook over het op de hoogte blijven van het laatste ontwikkelingen in Lean via boeken, artikelen en seminars. Het verdiepen van onderwerpen en het uitdagen om Lean-denken op verschillende manieren toe te passen, zorgt ervoor dat de zaag scherp blijft.

Dus

De zeven eigenschappen die Covey in zijn boek beschrijft zijn eigenlijk heel logisch. Weet wat je doet, weet waarom je het doet en richt je op de lange termijn. Op die manier behaal je niet alleen succes maar hou je het ook vast. En niet alleen dat: succes blijkt beter te werken als je anderen meeneemt.

Laat dit nou ook zijn waar Lean voor staat. Lean trajecten zijn er niet voor de korte termijn. Waar wij naar zoeken is die stip aan de horizon, die visie van waar de organisatie naartoe wil. En die visie willen we met de hele organisatie halen. Want wat we in de jaren dat we dit doen namelijk hebben geleerd is dat oplossingen juist op de werkvloer te vinden zijn.

Wat ons betreft heeft Covey het met zijn acht eigenschappen goed begrepen. Nee, dat is geen tikfout. In 2004 bracht hij namelijk het boek ‘The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness’ uit met nog een achtste regel. Die regel zegt dat er iets misschien nog belangrijker is dan effectiviteit: het vinden van jouw roeping en het inspireren van anderen om hetzelfde te doen. En laat dat nou ook een belangrijk onderdeel zijn van de Lean filosofie.

Seven habits Lean
Wees proactief Go to the Gemba!
Dag- en weekstarts
Begin met het einde in gedachten Policy deployment
X-matrix
Future state van de VSM
Belangrijke dingen eerst Impact-ease matrix
Prioriteitenmatrix
Denk,in termen van win/win E=KxA
Probeer eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden Ishikawa
Vijf keer waarom
Pareto
Correlatieanalyse
Werk,synergetisch VSM
Kaizen
Hou,de zaag scherp PDCA
Kaikaku
A3


Over de auteur

Robert van der Meer is als Senior Projectmanager, Scrum Master en Master Black Belt Lean Six Sigma verbonden aan UPD. Robert is al ruim 15 jaar actief als verandermanager, consultant en coach.

Six Sigma
Menu