UPD stijgt naar 1e plaats in DX300-onderzoek

Op het gebied van strategie- en organisatieadvies

In 2022 publiceerde MT/Sprout in samenwerking met het Amsterdam Centre for Business Innovation van de UvA voor de eerste keer de resultaten van het DX300-onderzoek. In dit onderzoek onderzochten zij de kwaliteit van zakelijke dienstverleners op het gebied van digitale transformaties. Waar UPD in de eerste editie nog een knappe 3e plek behaalde, stijgen we in het meest recente onderzoek naar de 1e plek.

Voor het onderzoek gaven ruim 3.100 zakelijke beslissers een beoordeling van de kwaliteit van de dienstverleners op 4 aspecten: Samenwerking, Expertise, Kwaliteit en Resultaten. Op basis van deze vier aspecten ontstaat een algehele ranking waar we als UPD bovenaan staan en bureaus als McKinsey en EY achter ons laten.

Score op 4 onderdelen

UPD is op deze onderdelen als volgt beoordeeld door de zakelijke beslissers:

Samenwerking: #2
Expertise: #4
Kwaliteit: #1
Resultaten: #1

Dienstverlening op het gebied van digitale transformaties

Bij UPD helpen we organisatie bij duurzame prestatieverbetering en de transformatie naar een cultuur van continu verbeteren. Technologie en digitale oplossingen zijn hierin een onmisbare schakel. Door slim gebruik te maken van de technologische mogelijkheden verhogen organisaties de efficiency, betrouwbaarheid en kwaliteit van de dienstverlening.

Digitale oplossingen beschouwen we binnen onze dienstverlening als een middel om te komen tot blijvende prestatieverbetering. Door het vanuit dit perspectief te beschouwen, voorkomen organisaties dat digitalisering te groot, onbeheersbaar en ongrijpbaar wordt. Het gevolg is een resultaatgerichte aanpak waarvan de effectiviteit onderschreven wordt door de zakelijke beslissers in het DX300-onderzoek.

In 5 stappen de (digitale) basis op orde

Digitale transformatie is een uitdaging waar menig organisatie van wakker ligt. Maar zo’n transformatie is lang niet altijd nodig. Wie de basis op orde heeft, creëert al flink wat concurrentievoordeel. Lees in dit artikel over de 5 stappen naar digitalisering binnen het bestaande bedrijfsmodel.

Naar het artikel

Meer weten?

Neem voor meer informatie over de resultaten van dit onderzoek of onze dienstverlening op het gebied van digitaliseren contact op via 020 – 345 3015 of contact@upd.nl.

Het Bullwhip Effect

Over bier en toiletpapier

Het bullwhip effect is een fenomeen uit de supply chain wat beschrijft hoe kleine fluctuaties in de vraag uiteindelijk uitgroeien tot grote fluctuaties verderop in de keten. Het effect is vernoemd naar de beweging die een zweep maakt, zoals hieronder te zien is in de afbeelding.

In onze dagelijkse praktijk hebben we regelmatig te maken met het bullwhip effect, zowel in ons werk als in ons privéleven. In dit artikel leggen we uit wat het bullwhip effect precies is, wat de gevolgen er van zijn en hoe dit effect voorkomen kan worden. Met behulp van bier en toiletpapier maken we het begrip tastbaar.

Bullwhip effect en Supply Chain

Zoals hierboven beschreven komt het begrip uit de supply chain. Binnen supply chain management hebben alle schakels; klanten, leveranciers, producenten en salesmensen, allemaal een beperkt beeld van de vraag. Daarbij hebben ze zelf maar een beperkte controle over de hele keten, ze kunnen alleen bepalen wat ze zelf in- en verkopen.

Tegelijkertijd heeft iedere schakel invloed op de volledige keten. Doordat zij forecasten en inkopen vanuit een beperkt beeld van de vraag (waardoor ze teveel of te weinig bestellen) beïnvloeden ze het voorraadbeheer binnen de hele keten. In iedere volgende schakel in de keten zal het effect exponentieel toenemen, waardoor het beeld van de zweepslag ontstaat.

Het Bullwhip effect bij toiletpapier

Een goed voorbeeld voor het Bullwhip effect vinden we in toiletpapier. We herinneren ons allemaal nog de lege schappen in de supermarkt waar voorheen altijd een flinke voorraad toiletpapier stond. Met het uitbreken van de pandemie werden de rollen toiletpapier ineens snel verkocht (lees hier meer over deze paniekaankopen). Supermarkten zagen de toename in de vraag en gingen in grotere hoeveelheden bestellen, distributiecentra zagen de grotere bestellingen en gingen een grotere voorraad bestellen en zo ijlde het effect helemaal door tot de producenten. Echter, de supply chain was niet bestand tegen deze enorme toename in de vraag en als gevolg kon de bevoorrading van de supermarkten niet tijdig plaatsvinden waardoor de schappen veelal leeg bleven.

Uiteindelijk bleek de toegenomen vraag slechts een tijdelijke beweging. Dus toen de enorme bestellingen uiteindelijk uitgeleverd konden worden naar de supermarkten, was er helemaal niet zoveel vraag meer en bleven de toiletrollen veelal in het magazijn staan. En wanneer we van een afstand deze situatie beschouwen, heeft iedere schakel in de supply chain verkeerde analyses van de vraag gemaakt waardoor het bullwhip effect kon plaatsvinden.

Gevolgen van het Bullwhip effect

In bovenstaand voorbeeld zie je slechts één van de mogelijke gevolgen van het bullwhip effect waarbij de supply chain niet kan voldoen aan de klantvraag op het moment dat de klant het nodig heeft. Naast dit gevolg zijn er nog drie veelvoorkomende gevolgen:

Hoge voorraadkosten – Voorraad houden is over het algemeen niet gratis. Organisaties betalen voor de opslag van goederen, zoals in het voorbeeld hierboven wordt betaald voor de ruimte in de distributiecentra en magazijnen. Hoe groter de voorraad hoe hoger de kosten voor het opslaan van de voorraad.
Hoge arbeidskosten – Een te grote voorraad leidt uiteindelijk tot hogere arbeidskosten. De voorraad moet namelijk beheerd worden en de magazijnen moeten bemenst worden.
Dode voorraad – Het hebben van een grote voorraad vergroot het risico op een dode voorraad. Een dode voorraad betekent dat de producten die op voorraad liggen helemaal niet meer nodig zijn omdat de klantwens veranderd is in de tussentijd. Je kunt je voorstellen dat als je nu nog ergens een magazijn vol met videobanden hebt, de kans redelijk groot is dat je deze nooit meer verkoopt. In het geval van levensmiddelen of andere producten met een houdbaarheidsdatum brengt een grote voorraad het risico met zich mee dat de houdbaarheidsdatum overschreden wordt voordat het product verkocht kan worden.

Het Bullwhip effect en bier

Bij UPD spelen we regelmatig met onze klanten The Beer Game. In dit spel simuleren we een ketenproces, het proces van grondstoffen tot een biertje voor de klant. In het proces zitten verschillende schakels die gezamenlijk de keten vormen en iedere schakel beheert de eigen voorraad. Het spel laat de deelnemers ervaren hoe systeemdynica werken en ze maken kennis met de term systeemdenken.

De deelnemers ervaren al snel dat e geen eenvoudig verband is tussen vraag en aanbod en dat effectief voorraadbeheer vraagt om een flinke dosis bekwaamheid. Vrijwel iedere keer dat we het spel spelen, ervaren deelnemers in de praktijk hoe het bullwhip effect tot stand komt en welke invloed het heeft op de kosten en beschikbaarheid van de producten.

Lees meer over The Beer Game

Voorkomen van het bullwhip effect

Doordat het bullwhip effect relatief vaak voorkomt en er uitgebreid onderzoek naar gedaan is, zijn er een aantal goede best-practices voorhanden. Hieronder delen we drie van de best-practices waarmee het bullwhip effect voorkomen kan worden, of in ieder geval minder hevig kan plaatsvinden:

Krijg inzicht in de supply chain – Een belangrijke oorzaak van het bullwhip effect is onvoldoende inzicht in de supply chain, de verschillende schakels weten onvoldoende hoe ze invloed hebben op de supply chain en hoe de voorraad er voor staat binnen de supply chain. Door hier meer inzicht in te krijgen, bijvoorbeeld met behulp van real-time inventory in de hele keten, kunnen kleine afwijkingen in de vraag sneller opgevangen worden, zonder dat het bullwhip effect kan plaatsvinden.
Werk actief samen binnen de supply chain – Behalve het inzicht in de supply chain is goede samenwerking minstens net zo belangrijk. Wanneer de verschillende schakels goed samenwerken kunnen ze afwijkingen en vertragingen sneller herkennen en oplossen, al dan niet door externe resources te gebruiken. Door een goede samenwerking krijgen de schakels bovendien een beter gedeeld beeld van de ontwikkeling van de vraag waardoor ze beter kunnen inspelen op een eventuele verandering.
Zorg voor goede forecasting – De voornaamste reden voor het bullwhip effect is inaccurate forecasting. Wanneer de forecasting wordt verbeterd, zal het risico op het bullwhip effect aanzienlijk verlaagd worden. Organisaties kunnen hiervoor uitgebreide voorraadsoftware implementeren of zelfs supply chain analytics gebruiken om de forecasting te verbeteren.

Meer informatie?

Neem voor meer informatie over het bullwhip effect of hoe je dit kunt voorkomen contact met ons op via 020 – 345 3015 of contact@upd.nl.

Goud zoeken op de manege

Over metaaldetectoren, datavisualisatie en statistiek

In zijn vrije tijd is één van onze collega’s regelmatig in de weer met zijn metaaldetector. Van stranden tot bossen en in sommige gevallen geschiedkundige velden. Maar hij is ook met enige regelmaat met zijn metaaldetector op de manege. Op zoek naar goud.

Datavisualisatie en statistiek met een 'metaaldetector'

Behalve dat dit een leuk verhaal is, is het goud zoeken op de manege ook een mooie metafoor. In dit artikel laten we je zien wat metaaldetectie te maken heeft met continu verbeteren. En hoe jij dit kunt gebruiken om jouw verbeterproject efficiënter en succesvoller te maken.

Metaaldetectie

Iedereen heeft wel een beeld bij metaaldetectie; mensen die zwaaiend met een detector over het strand lopen of in de velden en weilanden. De detector werkt op basis van een elektromagnetisch veld. De detector stuurt dit veld de grond in en wanneer dit metalen objecten raakt, sturen die een elektromagnetisch veld terug, wat de detector vervolgens oppikt en door middel van een geluid kenbaar maakt. De bediener van de detector weet dan dat er metaal in de grond zit. Wat voor metaal, hoe groot en hoe diep? Dat geeft de detector niet aan, dat moet zelf onderzocht worden.

Onze collega wordt met zijn detector regelmatig om hulp gevraagd door de manege. Tijdens de paardrijlessen is het redelijk gangbaar dat er een armband, ketting of oorbel verloren raakt. Gemiddeld is een rijbak bij een manege 20 x 40 meter. En ondanks dat dit nog relatief overzichtelijk is betekent dit wel dat er bij verloren sieraden 800 m2 grond doorzocht moet worden. Zonder hulpmiddelen ben je daar wel even mee bezig. Maar met een metaaldetector wordt van 800m2 potentieel zoekgebied al snel een paar vierkante decimeter gemaakt. Daarmee wordt de zoektijd flink verkort en worden de sieraden snel teruggevonden. Hierna kan de rijbak weer open en kan de manege weer waarde creëren voor de ruiters door ze te laten paardrijden.

De vertaling naar continu verbeteren

Binnen continu verbeteren – of dit nu Lean, Lean Six Sigma of Agile is – zijn we ook continu op zoek naar goud. We noemen dat verbeterpotentieel. Vaak is ons zoekgebied wel iets groter dan een gemiddelde rijbak op de manege. Met als gevolg dat we het risico lopen ontzettend veel tijd kwijt te zijn aan het lokaliseren van het verbeterpotentieel. Dit is voornamelijk aan de orde wanneer we data betrekken.

Tegenwoordig is data overal te vinden, van het koffiezetapparaat tot onze telefoons. En hoe halen we uit deze bak met data nou relevant verbeterpotentieel? Hoeveel zou het helpen als er een soort van metaaldetector ons kan laten weten of er wel of geen verbeterpotentieel te vinden is in de data waar we naar kijken?

Plaatjes en statistiek als metaaldetector

Die denkbeeldige metaaldetector is er dus wel degelijk. Met behulp van datavisualisatie en statistiek kunnen we sneller en eenvoudiger verbeterpotentieel identificeren. Binnen Lean Six Sigma wordt dit al veelvuldig gebruikt in de DMAIC-cyclus.

Middels 3 simpele stappen worden datavisualisatie en statistiek gebruikt om te duiden waar mogelijk verbeterpotentieel ligt verscholen.

Stap 1: Analyse op hoofdlijnen

Allereerst richten we ons op het doorgronden van de huidige situatie. Hierbij helpen procesvisualisaties als swimming lanes en Value Stream Maps. Hierbij gebruiken we ons menselijk redeneringsvermogen. Wat zien we gebeuren binnen het proces of de organisatie? Waar verwachten we dat we verbeterpotentieel kunnen vinden? En wat is de verwachte impact op het proces en de organisatie?

Stap 2: Visualisatie door plaatjes

Nadat er een goed beeld is van de huidige situatie gebruiken we datavisualisatie om te bekijken of onze vermoedens kloppen. Hiermee kunnen we bijvoorbeeld snel visueel maken of de doorlooptijd van verschillende diensten binnen dezelfde organisatie van elkaar verschillen.

In deze stap maken we de data echt alleen nog visueel. En vervolgens gebruiken we weer het menselijk redeneringsvermogen; wat zien we in de visualisaties? Zien we opvallende afwijkingen? Kortom, kunnen we aanwijzingen vinden die aanleiding geven om een spade dieper te graven?

Stap 3: Hypothesetoets met statistiek

Pas in de laatste stap gaan we echt statistiek gebruiken. Dat doen we door middel van hypothesetoetsen. Dit is een gestructureerde methode om te onderzoeken of onze ideeën en aannames kloppen. Dat gebeurt door het formuleren van de verwachte uitkomsten (hypothese) van het statistisch onderzoek en een alternatieve hypothese.

Met behulp van statistisch onderzoek bepalen we of de hypothese ‘beyond reasonable doubt’ juist is. Statistiek kan niet voor 100% zekerheid geven maar de kans dat we een onjuiste conclusie trekken is een heel stuk kleiner geworden. Een simpel voorbeeld:

Binnen een callcenter omgeving zien we dat de afhandeltijd van medewerkers over het algemeen te lang is. De hypothese die we daarbij hebben is dat een lange afhandeltijd ligt aan de ervaring van de medewerkers, oftewel; hoe minder ervaring de medewerker heeft, hoe langer de afhandeltijd is.

Blijkt er bij het testen een significant verschil te zitten tussen de afhandeltijd van medewerkers met meer en medewerkers met minder ervaring? Dan hebben we daar een mogelijk verbeterpotentieel gevonden. Maar blijkt de hypothese niet te kloppen? Dan moeten we terug naar de tekentafel om te bekijken waar het verschil dan vandaan kan komen.

Lean, Lean Six Sigma en Agile

Het gebruik van statistiek is een standaard binnen Lean Six Sigma. Maar dat betekent niet dat statistiek exclusief is voorbehouden aan Lean Six Sigma. Statistiek kan net zo goed binnen methodes als Lean en Agile toegepast worden. Ongeacht welke methode er gebruikt wordt, datavisualisatie en statistiek zijn een prima middel om als metaaldetector te fungeren. We gaan dan pas verder onderzoeken als we bijna zeker weten dat er goud te vinden is. En zo voorkomen we een hoop verspilling van tijd en energie.

Meer weten?

Wil je meer weten over de toepassing van datavisualisatie en statistiek als detector voor verbeterpotentieel? Neem dan contact met ons op via 020 – 345 3015 of contact@upd.nl.

Ben je al bekend met de Lean filosofie? Dan hebben we voor jou een 1-daagse training ontwikkeld – Data-analyse voor Lean – waar we datavisualisatie en statistiek toepassen op de PDCA-cyclus die we binnen Lean gebruiken. Lees hier meer over deze training.

Altijd op de hoogte van nieuwste ontwikkelingen

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief

De wereld verandert sneller dan ooit en het wordt dus steeds moeilijker om bij te blijven met de nieuwste ontwikkelingen. Door je te abonneren op onze nieuwsbrief weet je zeker dat de nieuwste ontwikkelingen je niet ontgaan.

Wij vinden dat kennis nutteloos is als je niet weet hoe je het toe kunt passen. Deze overtuiging vind je ook terug in onze nieuwsbrieven. Dus geen theoretisch gezever, maar volledige focus op de toepassing ervan. Met onze nieuwsbrieven proberen we om jou te helpen bij het stimuleren van Continu Verbeteren en vernieuwen binnen jouw werkomgeving.

Exclusieve events & scherpe deals

Behalve het delen van kennis, nodigen we regelmatig abonnees uit om deel te nemen aan exclusieve events (zolang de omstandigheden het toelaten). Hierbij kun je denken aan middagsessies over Policy Deployment of Lean Accounting.

Voor onze trouwe volgers hebben we ook regelmatig scherpe deals op onze opleidingen. Door je in te schrijven voor de nieuwsbrief, mis je daar vanaf nu niets meer van.

Whitepapers Systeemdenken: download

Van introductie tot metingen

In de artikelen over systeemdenken en de wetmatigheden van systeemdenken hebben we al aardig wat interessante inzichten gedeeld over systeemdynamica binnen organisaties. Op deze pagina kun je nog een drietal whitepapers over systeemdenken gratis downloaden.

De whitepapers zijn gebaseerd op onderzoek door één van onze collega’s voor de studie MSc. Lean Enterprise aan de universiteit in Buckingham. In de whitepapers maken we de vertaalslag van de academische uiteenzetting naar toepasbare inzichten voor iedereen.

3 whitepapers over systeemdenken

Iedere whitepaper behandelt een specifiek onderdeel van systeemdenken. Als je direct alle whitepapers downloadt, adviseren we om ze in deze volgorde te lezen:

Whitepaper – Systeemdenken
Whitepaper – Systeemdenken en leiderschap
Whitepaper – Metingen in systeemdenken

Whitepaper #1 – Systeemdenken

In deze eerste whitepaper laten we je kennis maken met systeemdenken. We leggen uit wat het precies inhoudt en wat het verschil is met ‘mechanistisch denken’.

Download #1

Whitepaper #2 – Systeemdenken en leiderschap

In deze whitepaper behandelen we de rol van het leiderschap in systeemdenken. In ons dagelijks werk zien we regelmatig dat de rol van het leiderschap onderschat wordt, vooral door leidinggevenden zelf. In de whitepaper ‘Systeemdenken en leiderschap’ beschrijven we de rol van leidinggevenden binnen systeemdenken.

Download #2

Whitepaper #3 – Metingen in systeemdenken

Een gevleugelde uitspraak in onze industrie is “Tell me how you measure me, and I will tell you how I will behave”. Dat is voor systeemdenken niet minder waar. Wanneer leidinggevenden in organisaties willen werken aan de overgang van lineair denken naar systeemdenken is het aanpassen van de metingen essentieel. In deze whitepaper laten we zien hoe metingen aangepast kunnen worden om systeemdenken te ondersteunen.

Download #3

Meer weten?

Neem voor meer informatie over systeemdenken contact met ons op via 020 – 345 3015 of contact@upd.nl. Wil je liever in de praktijk ervaren hoe systeemdenken werkt en wat het je oplevert? Bekijk dan hier de The Beer Game.

11 wetmatigheden van systeemdenken

Om systemen beter te begrijpen

Wanneer we geconfronteerd worden met complexe problemen zijn we al snel geneigd om deze op te knippen in kleinere deelproblemen. Hierdoor wordt het probleem overzichtelijker en voor ons gevoel eenvoudiger op te lossen. We verliezen hiermee echter de verbondenheid met het grotere geheel en lopen het risico om verkeerde beslissingen te nemen omdat we het geheel niet meer overzien. Systeemdenken biedt hier een oplossing voor en helpt om grotere patronen te herkennen, de verbondenheid tussen verschillende onderdelen te zien en effectiever te veranderen.

Systeemdenken wordt door Peter Senge als de vijfde – en belangrijkste – discipline van een lerende organisatie aangeduid in zijn boek ‘The fifth discipline‘. In het boek behandelt hij elf wetmatigheden van systeemdenken die helpen om het systeem beter te begrijpen. Deze wetmatigheden delen we in dit artikel met je.

#1 – De problemen van vandaag komen door de oplossingen van gisteren

De problemen waar we vandaag mee te maken hebben in een bepaald onderdeel van het systeem, komen vaak voort uit de oplossing van een ander probleem in een ander deel van het systeem. Regelmatig is het probleem doorgeschoven binnen het systeem.

#2 – Hoe harder je duwt, hoe harder het systeem terug duwt

Als mensen hebben we de neiging om ons met enige koppigheid door problemen heen te worstelen. We proberen zoveel mogelijk voortgang te boeken zonder voldoende tijd te nemen om te reflecteren op de gekozen oplossing. Wanneer we niet de gewenste resultaten behalen gaan we harder duwen, vaak zonder directe extra resultaten. Hoe harder we duwen, hoe harder het systeem terug duwt.

#3 – Gedrag wordt eerst beter voordat het slechter wordt

Kortetermijnoplossingen lijken vaak in eerste instantie een verbetering van het gedrag op te leveren. Maar zolang we niet de onderliggende oorzaken oplossen zal de kortetermijnoplossing uiteindelijk leiden tot een verslechterde situatie ten opzichte van het startpunt.

#4 – De eenvoudigste weg uit een probleem brengt je er weer in terug

We zijn vaak geneigd om problemen aan te pakken met bestaande oplossingen, we passen een eerder gebruikte oplossing op een ander probleem. Hierbij passen we de oplossing niet aan op de unieke context, betrokken mensen en timing van het andere probleem. Hierdoor lossen we feitelijk niets op en komt het probleem weer terug.

#5 – Het middel kan erger zijn dan de kwaal

Met grote regelmaat is de gekozen – bestaande – oplossing voor een probleem niet alleen niet afdoende, we lopen het risico dat we met de oplossing het probleem alleen maar groter maken.

#6 – Sneller is langzamer

Bij de eerste positieve resultaten hebben we de neiging om te versnellen zonder enige reflectie. Dit terwijl de optimale snelheid voor duurzame verbetering en verandering vaak lager ligt dan de snelst mogelijke manier om te verbeteren en veranderen.

#7 – Oorzaak en gevolg liggen niet altijd dicht bij elkaar in tijd en ruimte

We hebben de natuurlijke neiging om oorzaak en gevolg dicht bij elkaar te zoeken en te vinden. Oorzaak en gevolg liggen echter niet per definitie dicht bij elkaar in tijd en ruimte.

#8 – Kleine verandering kunnen grote resultaten opleveren

Een verandering hoeft niet groots en ingrijpend te zijn, systeemdenken leert ons dat kleine, gerichte verbeteringen op de juiste plek kunnen leiden tot grote veranderingen.

#9 – Je kunt van twee walletjes eten alleen niet tegelijkertijd

Systeemdenken helpt ons om in processen te denken in plaats van in momenten. Wanneer we lastige dilemma’s in het perspectief van de verandering met de tijd plaatsen komen ze vaak in heel ander daglicht te staan. Hierdoor worden lastige dilemma’s opeens logisch opeenvolgende stappen.

#10 – Wanneer je een olifant in tweeën opsplitst heb je niet twee kleinere olifantjes

Een organisatie – is net als een olifant – een levend geheel. Door de organisatie of een systeem op te splitsen ontstaan niet opeens twee kleinere organisaties zolang ze nog steeds het werk en de vruchten daarvan delen.

#11 – Het is niemands schuld

Binnen systeemdenken kennen we geen schuld, alles en iedereen (dus ook de oorzaken van het probleem) zijn onderdeel van hetzelfde systeem.

Meer weten?

Wat is systeemdenken?

Het geheel is meer dan de som der delen

Tegenwoordig hoor je mensen steeds vaker praten over systeemdenken of het hanteren van een systemische aanpak. Waar komt dit opeens vandaan? Wat is de waarde van systeemdenken en hoe pas je het toe? In dit artikel geven we je antwoord op al deze vragen.

Wat is systeemdenken en hoe kun je Systeemdenken toepassen

Wanneer wij bij UPD het hebben over systeemdenken bedoelen we de systemische benadering van organisaties, waarbij elk onderdeel en elk proces binnen de organisatie een onderdeel is van een groter geheel, en dat veranderingen in een onderdeel of proces invloed hebben op dat geheel. Dit principe wordt door Peter Senge uitgebreid behandeld in zijn boek ‘The fifth discipline‘.

Wat betekent systeemdenken?

Wat binnen systeemdenken belangrijk is om te onthouden is dat binnen een systeem dus een onderlinge afhankelijkheid is tussen verschillende onderdelen. En hiermee is een organisatie dus een systeem. Het is een set van (complexe) processen die zich aan elkaar aanpassen, op elkaar reageren en elkaar beïnvloeden. En dat geldt niet alleen voor de processen binnen een organisatie, het geldt net zo goed voor de mensen binnen de organisatie.

En doordat de verschillende onderdelen binnen een organisatie een onderlinge afhankelijkheid hebben, zorgt een verandering in een subsysteem voor een verandering in een ander subsysteem. De onderlinge afhankelijkheid is niet altijd even duidelijk zichtbaar. Systeemdenken is in essentie de studie en exploratie van deze verborgen structuren. En wanneer we dit correct doen kunnen we systeemdenken binnen organisaties gebruiken om het geheel te overzien en te adresseren.

Het verschil met mechanistisch denken

Systeemdenken is een holistische benadering en het tegenovergestelde van mechanistisch denken. Bij mechanistisch denken gaat men ervan uit dat een organisatie bestaat uit de som der delen. Oftewel, een organisatie is niets meer of minder dan een set van afdelingen die door middel van ‘bruggen’ met elkaar communiceren en samenwerken. En als iedere afdeling de eigen verantwoordelijkheden zo goed mogelijk uitvoert, creëren we een goed functionerende organisatie. Deze manier van denken is lange tijd het meest gangbaar geweest binnen organisaties. En dat is niet meer dan logisch, het sluit namelijk perfect aan bij de managementbeginselen van ‘Scientific Management‘.

Dat deze denkwijze niet waterdicht is kunnen we bijvoorbeeld zien in het voetbal. In de afgelopen jaren hebben we clubs als Chelsea, Paris Saint-Germain en Manchester City gezien die – gesteund door miljardairs – de beste spelers ter wereld kochten. En toch werden ze hiermee niet direct de beste voetbalteams ter wereld. Wanneer we dus de beste keeper, verdedigers, middenvelders en aanvallers op het voetbalveld zetten leidt dat niet tot een succesvolle voetbalploeg. Schijnbaar zijn er andere factoren buiten de 11 individuen die zorgen voor een goede ploeg.

Systeemdenken onderscheidt zich van mechanistisch denken door zich juist te richten op het geheel en te onderzoeken wat dan de ‘andere factoren’ zijn. En wat we moeten doen om te zorgen dat we alle factoren behandelen om zo tot blijvende prestatieverbetering en verandering te komen.

Systeemdenken binnen organisaties

In het vakgebied van continu verbeteren is systeemdenken van onschatbare waarde. Of we nu gebruik maken van Lean, Lean Six Sigma of Agile, er zit altijd wel een element van systeemdenken in. Om te zorgen dat verbetering van een proces ook een verbetering voor de organisatie betekent moeten we het geheel van de organisatie beschouwen; verbetering van een subsysteem betekent namelijk niet per definitie duurzame prestatieverbetering over de gehele keten.

Een voorbeeld hiervan: op een inkoopafdeling verbetert men het inkoopproces door een ander ander factuurformat te hanteren. Hierdoor besparen zij per factuur 10 minuten verwerkingstijd. Door alleen naar het ene subsysteem te kijken lijkt dit een prima verbetering. Maar als vervolgens blijkt dat de financiële administratie dit format niet kan inlezen en 15 minuten per factuur bezig is om deze in het accountingsysteem te krijgen, leidt de ene verbetering in het subsysteem tot een verslechtering van het grotere systeem.

Dit is slechts een simpel voorbeeld om de essentie te laten zien. In de praktijk gaat verbetering van het systeem nog verder, want behalve zaken als verwerkingstijd kijken we hierbij ook naar elementen als gedrag van mensen, metingen, cultuur en leiderschap.

Hoe kun je systeemdenken toepassen?

De fundamentele overtuigingen van systeemdenken zijn relatief simpel. Dus een eenvoudig antwoord op de vraag ‘Hoe kun je systeemdenken toepassen’ is: ‘Door het te gaan doen’. Alleen het toepassen van systeemdenken in de praktijk kan best lastig blijken. Het is relatief complex en veelomvattend maar de grootste uitdaging ligt in het feit dat veel organisaties nog vast zitten in het mechanistisch denken. En als gevolg hiervan is de organisatie ingericht op deze denkwijze. Afdelingsstructuren, managementlagen, leiderschap en meet- en stuurinformatie is allemaal ingericht volgens een mechanistische denkwijze.

Daarom is het raadzaam om met meerdere mensen tegelijk de principes van systeemdenken te ervaren. Hiervoor zijn verschillende spelvormen beschikbaar, zoals The Beer Game die we hieronder uitleggen. Het spel geeft op een speelse manier inzicht hoe systeemwerken werkt en wat er gebeurt als we allemaal aan suboptimalisatie doen.

The Beer Game

The Beer Game is een managementspel dat helpt om in een korte tijd met een beperkt aantal mensen een complex organisatorisch vraagstuk na te bootsen. Het is ontwikkeld om de principes van systeemdenken en systeemdynamica uit te leggen. Het wordt gespeeld aan en lange tafel waarop in een gestructureerd proces bier wordt geproduceerd. Via een gelaagd distributiekanaal komt het bier van de productie tot aan de klant.

De deelnemers krijgen één opdracht: lever de klant bier tegen minimale kosten. We kunnen het spel spelen met minimaal 8 deelnemers, maar hoe meer deelnemers hoe leuker. Voor meer informatie over The Beer Game, het resultaat en het programma kun je via onderstaande button verder lezen.

The Beer Game

Meer weten?

Heb je na het lezen van deze uitleg vragen over systeemdenken of over de The Beer Game? Neem dan contact met ons op via 020 – 345 3015 of contact@upd.nl.

Korte termijnfocus

De beste manier om een bedrijf om zeep te helpen

Een bedrijfsstrategie die zich richt op de korte termijn is hetzelfde als rennen met het hoofd naar beneden. Je rent misschien wel snel en je kunt zien of je geen misstappen zet. Maar je hebt geen idee waar je heen gaat of hoe de weg er verderop uitziet.

Korte termijnfocus - een snelle manier om een bedrijf om zeep te helpen

In de regel hebben bedrijven een strategie die zich richt op de korte termijn óf de lange termijn. Een strategie gericht op de korte termijn richt zich op een kortere periode in de toekomst, meestal een jaar. Dit is voor veel bedrijven handig en herkenbaar omdat het overeenkomt met de operationele planning en het fiscale boekjaar. Een langetermijnfocus strekt zich uit over een langere periode, meestal een jaar of vijf en soms nog langer.

Vaak horen we de misvatting dat bedrijven beide strategieën tegelijkertijd kunnen hebben. Maar helaas, dat gaat niet. Met een kortetermijnstrategie focus je niet alleen op het aankomende jaar, maar je richt als organisatie ook de doelen en meetinstrumenten daarop in. Het nadeel hiervan is dat de doelen losstaand en eindig zijn.

In het geval van een langetermijnstrategie maak je nog steeds doelen voor de korte termijn, maar deze doelen zijn dan een onderdeel in het grotere geheel van de langetermijndoelstellingen, de doorbraken van de organisatie. Feitelijk heeft een organisatie met een langetermijnfocus dus strategische doelen die gecascadeerd zijn naar kortetermijndoelen. Praktisch iedere organisatie heeft kortetermijndoelen, maar de vraag die ze zichzelf moeten stellen is of deze doelen gebaseerd zijn op een langetermijnstrategie en in de regel is dat niet het geval.

Van langetermijndoelen naar kortetermijndoelen

Hoe zorgen we dat de kortetermijndoelen verbonden zijn aan de langetermijndoelen van de organisatie? Een goed policy deployment proces is hierop het antwoord. Bij UPD doen we dit met behulp van het Lean Transformatiemodel en de X-Matrix. Tijdens de Lean Black Belt training worden al deze onderwerpen uitgebreid behandeld.

Naar de Lean Black Belt training

Kortetermijnstrategie; de voor- en nadelen

Met een kortetermijnstrategie kun je alle veldslagen winnen, maar de oorlog nog steeds verliezen omdat je simpelweg de verkeerde veldslagen gekozen hebt.

Een kortetermijnstrategie zorgt voor veel quick-wins en het regelmatig behalen van de doelstellingen. Toch kan het op de langere termijn uitmonden in grote problemen voor organisaties. Wanneer een organisatie enkel draait op een kortetermijnstrategie zal dit op de lange termijn leiden tot een neerwaartse spiraal waar velen niet meer uitkomen.

Kijk bijvoorbeeld maar even mee naar Nokia. Nog niet zo lang geleden waren zij dé naam op het gebied van mobiele telefoons. De mobieltjes werden geroemd om de betrouwbaarheid, superieure hardware en de batterij. Ze hadden werkelijk iedere veldslag gewonnen van hun concurrentie. En toch hebben ze de oorlog verloren, zwaar verloren. Ze hadden namelijk niet voorzien dat leveranciers als Google (met Android) ervoor zou zorgen dat hun concurrentievoordeel volledig irrelevant zou worden voor de doelgroep.

Mobiliteit van het topmanagement is een direct gevolg van korte termijndoelen en beloning

Het hebben van een kortetermijnfocus heeft een nadelig effect op het topmanagement. Zij worden namelijk beloond op het behalen van de kortetermijndoelstellingen. Zolang deze doelstellingen behaald worden, maakt het voor hen niet uit wat er op de langere termijn gebeurd. Daarom zien we tegenwoordig ook zoveel wisselingen in het topmanagement; ze halen relatief snel de doelstellingen, worden daarvoor beloond en stappen over om hetzelfde trucje nog een keer te doen.

Het behalen van kortetermijndoelen is in dit perspectief relatief eenvoudig te realiseren voor het management. Bezuinigen op opleidingsbudget, R&D of nieuwe technologie en het financiële jaardoel is zo gerealiseerd. Dit soort kortetermijnkostenreducties zijn eenvoudig te realiseren, echter brengen erg veel schade met zich mee op de langere termijn met het verliezen van concurrentievoordeel of wendbaarheid als voorbeeld.

Vanuit een menselijk perspectief

Dus, kortetermijndoelen leveren meer tastbare doelen op, sneller en meer frequent behalen van de targets en daarmee de bonussen die daaraan gekoppeld zijn. Maar, vanuit een menselijk perspectief zul je er geen betrokkenheid bij de organisatie mee creëren.

Een focus op de langere termijn heeft als gevolg dat de doelen vaak minder tastbaar zijn en er meer tijd nodig is om ze te behalen. In de dagelijkse praktijk kan het daarmee uitdagend zijn om de motivatie en interesse van de medewerkers vast te houden. De ervaring leert echter dat een langetermijnstrategie, gecombineerd met goed management, zorgt voor meer loyaliteit, betrokkenheid, passie en een échte verbinding met de visie en doelen van de organisatie. Het idee om bij te dragen aan het grotere doel van de organisatie is voor veel medewerkers belangrijker dan het behalen van kortetermijndoelen. Het is dus zaak om de langetermijnstrategie te operationaliseren door middel van policy deployment om concrete tastbare doelen te genereren voor de medewerkers in lijn met de visie.

Hoe kun je zien wat voor strategie er gehanteerd wordt?

Heel eenvoudig; kijk naar de beloning van het topmanagement. Worden ze beloond op het behalen van de kortetermijndoelstellingen? Dan hanteert het bedrijf een kortetermijnstrategie, ook al zullen veel organisaties zeggen van niet. In veel gevallen zien we organisaties waar het topmanagement ervan overtuigd is dat ze een langetermijnstrategie hanteren, maar toch enkel beloond worden op de kortetermijndoelstellingen. Wat ons betreft is dat een signaal dat ze simpelweg niet begrijpen dat een langetermijnstrategie vereist dat de organisatie, het management en de beloning op een andere manier ingericht moet worden. Organisaties die failliet gaan, hebben vaak de slag gemist door te lang te blijven hangen in hun veilige paradigma. Ze zijn visieloos, richten zich op de korte termijn, nemen geen moeilijke keuzes en gaan hetzelfde proberen nog beter te doen of met minder kosten. Veel organisaties hebben moeite met het loslaten van een business model waar een markt voor is en vandaag de dag nog winstgevend is.

De vraag is alleen: hoe lang nog?

Meer weten?

Wil je meer informatie op het gebied van policy deployment? We vertellen je er graag meer over. Bellen kan naar 020-345 3015, mailen naar contact@upd.nl

Lean Accounting; wat is het en waarom is het belangrijk?

+ Download de praktische whitepaper

Lean Accounting en Accounting voor Lean, twee termen waarmee eigenlijk hetzelfde wordt bedoeld. Accounting voor Lean – de officiële benaming – is een vertaling van het Lean gedachtegoed naar de boekhouding. Door dit te doen ondersteunt de financiële afdeling de Lean organisatie optimaal bij het creëren van waarde voor de klant.

We zien met enige regelmaat dat de term Lean Accounting gebruikt wordt om aan te geven dat de Accountingafdeling Lean moet gaan werken. Om Lean succesvol toe te passen moet iedere afdeling binnen de organisatie de principes begrijpen en omarmen. Dus deze definitie klopt deels, maar gaat wat ons betreft verder dan alleen één afdeling. Voor ons hebben Lean Accounting en Accounting voor Lean dus dezelfde betekenis.

Wat is Lean Accounting precies?

Lean Accounting is een vertaling van het Lean gedachtegoed naar de boekhouding. Ter ondersteuning van een Lean organisatie en/óf om het boekhoudingsproces ‘Lean te maken’. Het laatste betekent niet veel meer dan zorgen dat de accounting optimale waarde creëert voor haar klanten.

Lean Accounting is dus een accountingprincipe waarin de klant centraal gesteld wordt. Het principe is gebaseerd op dezelfde vijf waarden van Lean, namelijk: Waarde voor de klant, Waardestroomanalyse, Flow, Pull en Streven naar perfectie. Wanneer het organisaties lukt om het accountingprincipe toe te passen volgens deze vijf waarden leidt dit tot een accountingsysteem waarin:

Financiële gegevens altijd volledig inzicht geven in de prestaties
Financiële stuurinformatie betrouwbaar is
De echte waarde van een organisatie direct inzichtelijk is
Iedereen binnen de hele organisatie de nodige financiële informatie kan lezen en begrijpen

Het belang van Lean Accounting

De grootste ontwikkeling in het huidige accountingsysteem – management accounting – is gemaakt tussen 1880 en 1930. Daarna is er nog wel doorontwikkeld, maar zonder grote veranderingen in de basisprincipes. Management accounting is gebaseerd op een wereld van bijna 100 jaar geleden. In die tijd draaide onze maatschappij primair op productie en waren producten en diensten van organisaties relatief simpel.

Vandaag de dag leven we in veel complexere wereld (waarvoor we vaak de term VUCA gebruiken). Organisaties realiseren omzetgroei door waarde te creëren voor klanten en dat vraagt dat ze continu verbeteren en vernieuwen. Het is niet vreemd dat de oude vorm van accounting daar niet meer op aansluit.

Wanneer organisaties het gedachtegoed van Accounting voor Lean omarmen merken ze al snel dat de dit:

Eenvoudig te gebruiken en voor iedereen begrijpelijk is
Bruikbare financiële prestatiemetingen voor de waardestromen levert
Betrouwbare financiële informatie biedt welke niet wordt verstoord en gecompliceerd door de toewijzing van overheadkosten
Verbetering van de waardestromen stimuleert
Het boekhoudproces vereenvoudigt en weinig onderhoud vraagt
Het bestaan – en toewijzing van – indirecte kosten tegengaat

Het verschil met Management Accounting

Het verschil met het traditionele accountingsystemen is het beste uit te leggen met behulp van een voorbeeld. We gebruiken hiervoor een organisatie die boekenkasten produceert als voorbeeld. Zij berekenen de kostprijs van een boekenkast volgens management accounting op de volgende manier:

Materiaalkosten (€ 10,-) + Arbeidsloon (€ 25,-) + Stroomverbruik van machines (€ 5,-) = € 40,- Met marge verkoopt deze organisatie de boekenkasten normaal gesproken voor € 60,-.

Nu komt er een aanvraag binnen voor een aantal boekenkasten met de vastgestelde verkoopprijs van € 39,-. Veel organisaties stellen dan volgens de huidige boekhoudnormen dat de order afgewezen moet worden. De opbrengsten wegen namelijk niet tegen de kosten op.

Met Accounting voor Lean wordt het financiële resultaat van de waardestroom als geheel beschouwt. Hierdoor komt er opeens een ander beeld van deze order naar voren. Na overleg in de waardestroom blijkt namelijk dat:

De waarde voor de klant geleverd kan worden (de kwaliteit blijft geborgd)
Er is geen additionele arbeid nodig (het kan binnen de bestaande capaciteit)
Er is geen additioneel stroomverbruik nodig (de machines staan toch al aan)

De echte opbrengst van deze order is dus 39 – 10 (materiaalkosten) = € 29,- per boekenkast. Volgens Accounting voor Lean zou de order dus aangenomen worden.

Dit is een heel eenvoudig voorbeeld van het gebruik van gestroomlijnde boekhoudkundige informatie en gestroomlijnde financiële managementpraktijken om zakelijke beslissingen te evalueren in overeenstemming met een gestroomlijnde strategie. Het voordeel op lange termijn van deze aanpassing is het ontsluiten van het financiële potentieel van Lean door andere financiële analyse en besluitvorming.

Download gratis de whitepaper

Bovenstaand voorbeeld komt uit de Whitepaper over Accounting voor Lean. In de whitepaper leggen we stap voor stap de waarde van dit accountingssysteem uit en geven we praktische tips om hier mee aan de slag te gaan.

Lean Accounting is niet per definitie moeilijk, het is een kwestie van de boekhoudfunctie aan laten sluiten op de Lean-organisatiestrategie. Tegelijkertijd is de rol en het succes van het accountingsysteem wel afhankelijk van de kwaliteit van de waardestroomanalyses en het daaropvolgende Policy Deployment proces. In de whitepaper laten we de onderlinge afhankelijkheid van deze onderdelen zien. Download de gratis de Whitepaper door onderstaand formulier in te vullen.

Meer weten over Lean Accounting?

De Whitepaper is een goed startpunt. In het document hebben we net wat meer ruimte om alle elementen goed uit te leggen. We kunnen in principe hele boeken vol schrijven over het onderwerp. Maar dat is niet nodig om de essentie over te brengen, het is namelijk veel belangrijk om dit accountingsysteem in de praktijk te brengen.

Accounting voor Lean is onderdeel van het programma van de Black Belt in Lean training. Wij geloven namelijk dat iedere Lean Black Belt het principe moet kennen en de waarde moet kunnen erkennen. Wil je vandaag weten wat Lean Accounting voor jouw organisatie kan betekenen? Neem dan even contact op met ons via 020 – 345 3015 of mail ons op contact@upd.nl.

Lean in de Zorg

Continu verbeteren bij het OLVG

Lean in de zorg; kan dat? Deze vraag krijgen we regelmatig en in bepaalde opzichten is dat ook wel logisch. Lean is bekend geworden door de toepassing bij Toyota. En de overeenkomsten tussen autofabrieken en zorginstellingen lijken niet altijd voor de hand te liggen. Maar Lean heeft ook helemaal niets te maken met de productie van auto’s, het gaat over het creëren van waarde voor de klant. Binnen zorginstellingen hebben we het dan vaak over patiënten, maar dat doet niets af aan de toepassing van Lean. Lean in de zorg kan dus prima.

Het Nederlandse zorgsysteem staat al langere tijd onder druk. Terwijl marges steeds dunner worden, de operationele druk blijft toenemen en de kwaliteitsverwachtingen onverminderd hoog blijven komen zorginstellingen steeds vaker in een ogenschijnlijk onmogelijke spagaat. Een cultuur van continu verbeteren in de zorg kan hier een helpende hand bieden.

Lean in de zorg bij het OLVG

In de afgelopen jaren – al sinds 2015 – helpen wij het OLVG in Amsterdam bij het stroomlijnen van processen en het efficiënter inrichten van processen. Hierbij bieden we medewerkers van het ziekenhuis structureel de mogelijkheid om zich te laten opleiden tot Orange Belt in Lean of Green Belt in Lean. Tijdens en na de training helpen we ze bij het in de praktijk brengen van de nieuwe kennis en vaardigheden. Ze boeken dus direct resultaat met wat ze geleerd hebben gedurende de training.

Jaarlijks worden er ongeveer 50 medewerkers opgeleid, variërend van medische specialisten tot afdelingsmanagers. Door de trainingen in de volle breedte in te zetten binnen de instellingen helpen we het OLVG bij het realiseren van een cultuur van continu verbeteren.

Meetbare resultaten

Binnen Lean wordt gewerkt aan de hand van de PDCA-cyclus. Dat is simpelweg de repeterende cyclus voor het verbeteren van processen. Vanuit het OLVG ontstond de behoefte om de resultaten van deze verbeteringen iets tastbaarder te maken. Alhoewel dit ook mogelijk is met de PDCA-cyclus, bijvoorbeeld door Data analyse voor Lean toe te passen, past de DMAIC-cyclus van Lean Six Sigma beter bij deze behoefte.

De overstap naar de DMAIC-cyclus was vervolgens snel gemaakt. Om dit te faciliteren is er een DMAIC module opgenomen in het trainingsmateriaal en volgt de begeleiding op de werkvloer de DMAIC-cyclus. Het voordeel hiervan is dat de resultaten van verbeteringen beter meetbaar zijn en daarmee een stuk tastbaarder.

Lees de businesscase over Lean in de zorg bij het OLVG

In samenwerking met het OLVG hebben we een uitgebreide businesscase gemaakt. Hierin delen zij hun ervaringen en een aantal tastbare resultaten.

Lees hier over Lean bij het OLVG

Meer weten?

Wil je meer weten over Lean in de zorg? Of wil je graag een aantal andere businesscases van zorginstellingen zien? Neem dan even contact met ons op via 020 – 345 3015 of contact@upd.nl.