De RACI-Matrix

Onmisbaar voor Lean en Continu Verbeteren

De RACI-matrix is een handig hulpmiddel voor het verduidelijken van rollen en verantwoordelijkheden. Deze methode is niet alleen van onschatbare waarde voor projectmanagers, maar ook voor iedereen die werkt aan efficiëntere processen. Door RACI toe te passen binnen Lean en continu verbeteren wordt een belangrijke bijdrage geleverd aan het stroomlijnen van processen en het reduceren van fouten.

De RACI-matrix en lean en continu verbeteren

Wat is RACI?

RACI is een acroniem voor Responsible, Accountable, Consulted, en Informed en is een matrix die duidelijkheid schept in de verdeling van rollen en verantwoordelijkheden binnen organisatorische projecten en processen. ‘Responsible‘ verwijst naar de personen die de taak uitvoeren. ‘Accountable‘ is degene die uiteindelijk verantwoordelijk is en beslissingen neemt. ‘Consulted‘ zijn degenen wiens input wordt gevraagd, vaak experts op specifieke gebieden. ‘Informed‘ betreft degenen die op de hoogte gehouden moeten worden van de voortgang. Door deze rollen duidelijk te definiëren, helpt RACI bij het verminderen van verwarring, het voorkomen van overlapping in verantwoordelijkheden, en het verbeteren van de algehele efficiëntie.

De elementen van RACI

Responsible: Deze rol is cruciaal omdat deze personen de ‘doeners’ zijn van de taken. Ze moeten duidelijke instructies en voldoende middelen hebben om hun taken effectief uit te voeren.
Accountable: Deze sleutelrol draagt de uiteindelijke verantwoordelijkheid en moet ervoor zorgen dat de taak succesvol wordt voltooid. Deze rol omvat vaak het maken van belangrijke beslissingen en het oplossen van kritieke problemen.
Consulted: In deze rol worden personen betrokken die gespecialiseerd advies of expertise kunnen bieden. Het is essentieel voor het verzamelen van relevante informatie en het garanderen van een weloverwogen besluitvormingsproces.
Informed: Het regelmatig en effectief informeren van deze groep zorgt voor transparantie en bevordert een cultuur van open communicatie binnen de organisatie.

RACI en Lean

Lean, met focus op het minimaliseren van verspilling en het maximaliseren van waarde, gaat hand in hand met de RACI-matrix. De duidelijke rolverdeling binnen RACI zorgt voor een efficiëntere workflow en betere teamdynamiek. Door precies te weten wie verantwoordelijk is voor welke taak, worden processen gestroomlijnd en wordt de kans op fouten verminderd, wat leidt tot een reductie van verspilling en een verhoging van de waarde voor de klant.

Zelf aan de slag?

Wil je zelf aan de slag met procesoptimalisatie, prestatieverbetering en het creëren van waarde voor jouw klant? Bekijk dan één van deze opleidingen en reserveer direct jouw plekje!

RACI en Continu Verbeteren

Continu verbeteren, een fundamenteel principe van zowel Lean als Lean Six Sigma, streeft naar het voortdurend verbeteren van processen en producten. De RACI-matrix speelt hier een sleutelrol door het verhelderen van verantwoordelijkheden en het stroomlijnen van communicatie, wat essentieel is voor het succesvol implementeren van verbeteringen. Het gebruik van RACI zorgt voor een gestructureerde benadering in verbeterinitiatieven, waardoor deze duidelijk gedefinieerd en effectief uitgevoerd worden met de juiste betrokkenheid van alle relevante partijen.

De Kracht van RACI in Projectmanagement en Organisatorische Structuur

RACI is niet alleen een tool voor het toewijzen van taken; het is een strategie die bijdraagt aan een sterke organisatorische structuur. Het biedt een raamwerk voor duidelijke communicatie en samenwerking, waardoor teams beter functioneren en projecten succesvoller worden uitgevoerd. Het helpt ook bij het identificeren van gebieden waar extra middelen of training nodig zijn, wat leidt tot een meer bekwame en veelzijdige workforce.

Kortom

De RACI-matrix is meer dan een hulpmiddel; het is een mindset die een organisatie kan transformeren. Door RACI te integreren met Lean en continu verbeteren, creëren organisaties een omgeving waarin heldere communicatie, effectieve samenwerking, en constante verbetering de norm zijn. Dit leidt tot verhoogde efficiëntie, prestatieverbetering en een sterkere concurrentiepositie.

TOC – Theory of Constraints

En de integratie in Lean en Continu Verbeteren

In de wereld van procesoptimalisatie speelt de Theory of Constraints (TOC) een belangrijke rol. Deze benadering, die zich richt op het identificeren en beheren van beperkingen in processen, biedt een krachtig kader voor organisaties om efficiëntie en productiviteit te verbeteren. TOC sluit naadloos aan op Lean en continu verbeteren, wat onmisbare concepten zijn voor organisaties in huidige VUCA-wereld.

TOC - Theory of Constraints en continu verbeteren

Wat is TOC (Theory of Constraints)?

Theory of Constraints is een managementfilosofie geïntroduceerd door Dr. Eliyahu M. Goldratt in de jaren ’80. Het centrale idee is dat in elk complex systeem altijd een klein aantal beperkingen bestaat die de prestatie van het gehele systeem bepalen. Deze beperkingen kunnen fysiek (zoals machinecapaciteit) of beleidsmatig (zoals bedrijfsregels) zijn. TOC stelt voor deze beperkingen te identificeren, te beheren en te optimaliseren om de doorstroom van het gehele systeem te verbeteren.

TOC en Lean

Lean, bekend om zijn focus op verspilling verminderen en waarde toevoegen, vormt een complementaire relatie met TOC. Terwijl Lean zich richt op het elimineren van niet-waardetoevoegende activiteiten, focust TOC op het maximaliseren van de doorstroom rond de belangrijkste beperkingen. Samen bieden ze een holistische benadering voor het verbeteren van bedrijfsprocessen – TOC door het identificeren en optimaliseren van beperkingen, en Lean door het stroomlijnen van alle andere processen.

TOC en Continu Verbeteren

Continu verbeteren, of Kaizen, is een aanhoudende inspanning om processen te verbeteren. TOC speelt hierin een rol door organisaties te helpen focussen op die veranderingen die de grootste impact hebben. Door systematisch de beperkingen te identificeren en aan te pakken, kunnen organisaties significante verbeteringen realiseren in hun prestaties. TOC biedt een gestructureerde methode om deze verbeterpunten te identificeren en aan te pakken, wat leidt tot duurzame en effectieve verandering.

Conclusie

De Theory of Constraints is een krachtige tool in het arsenaal van moderne bedrijven, vooral wanneer het wordt gecombineerd met Lean management en continu verbeteren. Door zich te concentreren op de beperkingen binnen hun processen, kunnen organisaties aanzienlijke verbeteringen realiseren in efficiëntie, productiviteit en algehele prestaties. Het integreren van TOC in bedrijfsstrategieën biedt een pad naar operational excellence en een concurrentievoordeel in de steeds veranderende zakelijke wereld.

SOP (Standard Operating Procedure) en continu verbeteren

Standaard als basis voor verbetering

Een SOP (Standard Operating Procedure) is een gedetailleerd, geschreven instructie voor het uitvoeren van complexe taken. Het doel van een SOP is om werkprocessen te standaardiseren, de consistentie te waarborgen, en te zorgen dat iedereen de taken op dezelfde manier uitvoert. Dit leidt tot een hogere efficiëntie, betere kwaliteitscontrole en vermindering van de kans op fouten.

SOP - Standard Operating Procedure en Continu verbeteren

Efficiëntie en consistentie zijn sleutelfactoren voor het succes van organisaties. Hierbij spelen Standard Operating Procedures (SOPs) een belangrijke rol. Door te borgen dat taken altijd op dezelfde manier uitgevoerd worden wordt er een bepaalde mate van continuïteit gerealiseerd. Daarbij vormt dit een solide basis voor continu verbeteren. Immers, zonder standaard geen verbetering.

SOP en Lean Principes

Lean draait om het creëren van meer waarde voor klanten met minder middelen. Een van de kernprincipes van Lean is het elimineren van verspilling, en hier komen SOPs sterk naar voren. Door duidelijke, gestandaardiseerde procedures te hanteren, minimaliseren bedrijven de kans op fouten en inconsistenties. Dit leidt tot een efficiënter proces waarin elke stap waarde toevoegt aan het eindproduct of de dienst. SOPs helpen ook bij het identificeren van verbeterpunten in processen, een sleutelaspect van de Lean-filosofie.

SOP in het Kader van Continu Verbeteren

Continu verbeteren, of Kaizen, is een ander belangrijk element van Lean management. SOPs zijn hierin fundamenteel. Ze bieden een standaard waartegen prestaties gemeten kunnen worden, waardoor afwijkingen snel opgemerkt en gecorrigeerd kunnen worden. Dit continue verbeterproces zorgt ervoor dat organisaties zich voortdurend aanpassen en verbeteren. Het documenteren van SOPs maakt het mogelijk om best practices te delen en te implementeren binnen de hele organisatie, wat bijdraagt aan een cultuur van continue verbetering.

SOP en Lean Six Sigma

Lean Six Sigma, een methodologie die gericht is op procesoptimalisatie, procesverbetering en kwaliteitsbeheersing, integreert SOPs in haar kernpraktijken. In Lean Six Sigma worden SOPs gebruikt om de variabiliteit in processen te verminderen en een consistente kwaliteit te waarborgen. Ze zijn cruciaal voor de Define, Measure, Analyze, Improve, en Control (DMAIC)-cyclus, vooral in de Control-fase, waar ze helpen om de verbeteringen te standaardiseren en te borgen. SOPs spelen een sleutelrol in het waarborgen dat de verbeteringen duurzaam zijn en dat processen voortdurend worden geoptimaliseerd.

Conclusie

Standard Operating Procedures zijn meer dan alleen documenten; ze zijn de ruggengraat van effectieve en efficiënte organisaties. In de context van Lean, Continu verbeteren en Lean Six Sigma, zijn SOPs onmisbaar. Ze bieden een fundament voor kwaliteitsbeheersing, efficiëntie, en een cultuur van continue verbetering. Door SOPs te integreren in de bedrijfsvoering, kunnen organisaties hun processen optimaliseren, de kwaliteit verbeteren en hun concurrentiepositie versterken.

Operationeel Management

Sturen en bijsturen op de doelen van de organisatie

Met minder moeite de doelstellingen van de organisatie behalen, veranderingen borgen binnen de organisatie en zorgen dat teams en medewerkers werken aan zaken die écht belangrijk zijn? Met operationeel management is dit te realiseren. Operationeel management is een bewezen effectief systeem van sturing en bijsturing op het behalen van strategische doelstellingen van de organisatie.

Operationeel management als katalysator voor continu verbeteren

Binnen operationeel management wordt de strategie van de organisatie vertaald naar prioriteiten en doelstellingen voor verschillende teams en afdelingen. Hierdoor kunnen teams en medewerkers kort-cyclisch aangestuurd worden op doelstellingen die direct bijdragen aan de lang-cyclische doelen van de organisatie. Kortom, het biedt de basis om teams en medewerkers zich te laten richten op de zaken die écht belangrijk zijn voor de organisatie.

Pijlers van operationeel management

Binnen operationeel management kennen we twee belangrijke pijlers:

Stabiliteit – Door dagelijkse besturing van de operationele keten, wordt gewerkt aan de betrouwbaarheid van de producten of diensten. Stabiliteit wordt binnen operationeel management gezien als: ‘Zonder afwijkingen in kwaliteit en doorlooptijd altijd de hoogst mogelijke klantwaarde leveren’.
Continu verbeteren – Door inzicht te krijgen in de prestaties en te visualiseren (bijvoorbeeld met obeya) worden mogelijke verbeteringen zichtbaar. Door dit vervolgens te bespreken en te verdelen wordt verbetering en een mindset van continu verbeteren gerealiseerd.

Operationeel management verbindt prestatiemanagement direct met gedragsmanagement; teams en medewerkers krijgen inzicht in de prestaties, leren hoe ze zelf focus kunnen leggen op de belangrijkste prioriteiten en worden gestimuleerd om te blijven verbeteren.

Resultaten van Operationeel management

De inzet van operationeel management leidt tot verbeterde resultaten binnen de teams waar het wordt ingezet en voor de organisatie als geheel. Voor teams en medewerkers leidt operationeel management tot:

Betere samenwerking en communicatie tussen teamleden
Meer grip en controle op de werkzaamheden vanuit de medewerkers
Het zelfstandig aan kunnen brengen van focus op de activiteiten die direct bijdragen aan de doelstellingen
Het hebben van kennis en hulpmiddelen om zélf continu verbeteren binnen het team vorm te geven.

Voor de organisatie leidt operationeel management tot:

Zelfstandige teams die in staat zijn om een hoge klanttevredenheid te realiseren
Betere teamvorming waardoor de medewerker tevredenheid binnen deze teams verhoogd wordt
Betere operationele resultaten die in minder tijd gerealiseerd worden.

In het licht van de transformatie

De (verbeter)strategie van de organisatie vormt het fundament voor de transformatie naar een cultuur van continu verbeteren. De (verbeter)strategie biedt duidelijkheid over waar de organisatie naartoe wil op het gebied van continu verbeteren, welke veranderingen nodig zijn en hoe deze veranderingen bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelen.

Operationeel management helpt organisaties om deze strategie te vertalen naar de werkvloer. Teams krijgen handvatten om een directe bijdrage te leveren aan de doelen van de organisatie en worden gestimuleerd om continu te verbeteren. Lees verder via onderstaande button over hoe wij organisaties begeleiden bij de transformatie naar een cultuur van continu verbeteren.

Verder lezen

Aan de slag!

Operationeel management is veelal gebaseerd op bekende principes als Lean, Scrum of Obeya. Voor operationele teams wordt vaak gebruik gemaakt van Lean (Lean operational management) of Scrum. Op strategisch niveau neemt obeya de laatste tijd een enorme vlucht. Maar welk onderliggend principe er ook gebruikt wordt, de rode draad blijft dat prestaties en gedrag aan elkaar verbonden worden.

Deze twee elementen komen ook aan de orde wanneer teams of de organisatie operationeel management implementeren:

Prestaties – Verzamel de informatie die nodig is voor goede processturing. Zorg dat de prestaties die gemeten worden, verbonden zijn aan de verbeterstrategie van de organisatie. Maak de informatie visueel zodat iedereen in één oogopslag de voortgang van de prestaties kan zien. Hierbij kun je gebruik maken van een dagstartbord of een obeyaruimte.
Gedrag – Bepaal welke overlegstructuur gehanteerd wordt en hoe deze uitgevoerd gaan worden. Neem hierbij de behoeften van het team in beschouwing en de frequentie waarin informatie beschikbaar is. In veel gevallen worden dag- of weekstarts ingericht. De overleggen zijn altijd to-the-point en duren 15-30 minuten, terwijl iedereen bij het bord met stuurinformatie staat. De inhoud van de overleggen is gericht op de behaalde prestaties en de afwijkingen ten opzichte van de doelen, zowel op gedrag als het proces. Deze gesprekken kunnen soms lastig zijn om te voeren, daarom is het raadzaam om aandacht te besteden aan de vaardigheden van de facilitator en leidinggevende om effectieve gesprekken te voeren en te faciliteren.

Operationeel management is vooral een kwestie van doen. Het gaat om het aanleren van nieuwe gewoonten en ander gedrag bij de teams gecombineerd met het houden van focus op doelen en prestaties die er echt toe doen. De inzet van operationeel management is een goede eerste stap in de organisatietransformatie naar een cultuur van continu verbeteren omdat het de mindset en prestatiegerichtheid op de werkvloer stimuleert.

Aan de slag met operationeel management?

Wil je stappen meer focus aanbrengen binnen teams op het behalen van de organisatiedoelstellingen? En zorgen dat zij werken aan zaken die écht waarde toevoegen voor de klanten en de organisatie als geheel? Neem dan contact met ons op via 020 – 345 3015 of contact@upd.nl.

Wil je liever dat wij contact met jou opnemen? Vul dan onderstaand formulier in zodat wij contact met je op kunnen nemen.

Benchmarkonderzoek naar de volwassenheid van continu verbeteren

Uitgevoerd door UPD

LOENEN AAN DE VECHT, 8 JUNI 2023 – UPD, een vooraanstaand training- adviesbureau op het gebied van continu verbeteren, heeft aangekondigd dat zij een benchmarkonderzoek zullen uitvoeren naar de volwassenheid van continu verbeteren binnen organisaties in Nederland. Het onderzoek heeft als primair doel om een diepgaand inzicht te verschaffen in de huidige status en waardevolle inzichten te bieden aan organisaties om het continu verbeterprogramma verder te optimaliseren.

Benchmarkonderzoek Continu Verbeteren in Nederland

In een snel veranderende wereld (VUCA) worden organisaties geconfronteerd met diverse uitdagingen, zoals technologische ontwikkelingen, veranderende klantbehoeften en de energietransitie. In deze dynamische omgeving is het van cruciaal belang voor organisaties om een cultuur van continu verbeteren te omarmen, zodat ze wendbaar en succesvol kunnen blijven.

Hoewel het onderwerp van continu verbeteren veelbesproken is, ontbreekt het tot op heden aan een grondige beoordeling van de volwassenheid van dit proces binnen Nederlandse organisaties. Hoewel er soms kleinschalige onderzoeken plaatsvinden in het kader van afstuderen, worden de bevindingen zelden gedeeld en zijn ze vaak niet alomvattend. Om die reden lanceert UPD deze benchmarkstudie, waarin organisaties de mogelijkheid krijgen om hun volwassenheid te vergelijken met andere Nederlandse organisaties binnen hun eigen sector en daarbuiten.

Ontvang het benchmarkrapport

Het benchmarkonderzoek heeft plaatsgevonden van 1 juni tot 31 december 2023. Op dit moment is inzenden niet meer mogelijk. Het benchmarkrapport zal eind januari 2024 gepubliceerd worden. Wil je op de hoogte gebracht worden zodra dit rapport beschikbaar is? Vul dan onderstaand formulier in en wij zorgen dat je het rapport ontvangt zodra dit beschikbaar is.

Het benchmarkonderzoek, uitgevoerd door een team van ervaren consultants, richt zich op een gedetailleerde analyse van diverse aspecten van continu verbeteren binnen organisaties. Dit omvat onder andere de best practices, mate van procesvolwassenheid, gebruikte methodologieën en de cultuur van verbetering. De resultaten van het onderzoek stellen organisaties in staat om hun sterke punten te identificeren en gebieden voor verbetering vast te stellen.

Meer informatie

Voor meer informatie kun je contact opnemen met Joris van de Lindeloof via 020 – 345 3015 of contact@upd.nl.

Wat is een Obeya?

En hoe draagt het bij aan continu verbeteren?

Obeya is een Japanse term die staat voor “grote kamer”. Het is een ruimte waarin het management en medewerkers van verschillende afdelingen bijeenkomen om te werken aan specifieke doelen. Het is een visueel managementinstrument dat gebruikt wordt om de prestaties van de organisatie te verbeteren en om de communicatie, samenwerking en besluitvorming te bevorderen.

Wat is een obeya en hoe versterkt het de cultuur van continu verbeteren?

In een Obeya wordt alle belangrijke informatie, gegevens en prestatie-indicatoren van de organisatie op een gestructureerde en visuele manier gepresenteerd. Traditioneel gebeurt dit in een fysieke – vaste – ruimte. Tegenwoordig zien we steeds vaker dat een Obeya in een virtuele omgeving wordt ingericht of dat er een draagbare variant wordt ontwikkeld. Ongeacht de gekozen vorm, een goede Obeya – en de daarbij horende sessies – levert een belangrijke bijdrage aan de transformatie naar een continu verbetercultuur.

Obeya bij Toyota

De Obeya is ontwikkeld bij Toyota waar men dacht dat het effectief en efficiënt zou zijn om een dedicated ruimte in te richten waarbinnen teams snel tot goede beslissingen konden komen voor het ontwikkelen van auto’s. En dat bleek te werken. Doordat alle informatie die nodig is voor goede besluitvorming duidelijk zichtbaar aanwezig is konden teams direct goede besluiten nemen.

Obeya is ondertussen een bekende term geworden binnen Lean Management, maar de toepassing van de methodiek is niet voorbehouden aan Lean. In een Obeya worden alle belangrijke informatie, gegevens en prestatie-indicatoren van de organisatie op een gestructureerde en visuele manier gepresenteerd. En daarmee is het toepasbaar voor iedere organisatie.

Verbreed jouw kennis

In onze ervaring met het ontwikkelen van kennis en vaardigheden zien we dat intervisie één van de meest krachtige middelen is om kennis te verbreden. Leren van en met gelijkgestemden geeft vaak inzichten en inspiratie die niet uit de literatuur te halen zijn. Door regelmatig interessante bijeenkomsten en webinars te organiseren bieden we je de mogelijkheid om jouw kennis te verbreden en je te laten inspireren door andere professionals uit het vakgebied.

Bekijk de aankomende rondetafelbijeenkomsten

Bekijk de aankomende webinars

Sessies in de Obeya

Een Obeya-sessie begint meestal met het definiëren van het doel van de bijeenkomst en het bepalen van de belangrijkste indicatoren van succes. Daarna wordt relevante informatie verzameld en gepresenteerd in de Obeya-ruimte. Deze informatie kan worden weergegeven op grafieken, diagrammen of andere visuele hulpmiddelen.

Tijdens de sessie wordt er gezamenlijk geanalyseerd en gediscussieerd over de prestaties, uitdagingen en oplossingen. Dit helpt om een gedeeld begrip van de situatie te creëren en de verschillende perspectieven van de betrokken afdelingen te begrijpen. Door deze gezamenlijke analyse en discussie wordt er vaak nieuwe inzichten opgedaan en ontstaan er nieuwe oplossingsrichtingen.

Na de sessie worden er acties bepaald en toegewezen aan de betrokken afdelingen. De voortgang wordt vervolgens gevolgd in toekomstige sessies. Dit zorgt voor een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de verbetering van de organisatie.

In 7 stappen naar een goede obeya

Een obeya – en het gebruik ervan – groeit en evolueert. Daarom is het belangrijk om zo snel mogelijk te starten en ieder moment te gebruiken om de ruimte en routines met elkaar te verbeteren. We hebben een handig stappenplan gemaakt waarmee je in 7 stappen een goede start geeft aan de obeya binnen jouw organisatie.

Bekijk het stappenplan

Continu verbeteren binnen de organisatie

Een Obeya kan een belangrijke bijdrage leveren aan continu verbeteren binnen de organisatie;

Betere communicatie en samenwerking: Een Obeya stelt teams in staat om informatie en gegevens te delen op een gestructureerde manier en zorgt voor transparantie in de organisatie. Dit bevordert de communicatie en samenwerking tussen verschillende afdelingen en teams.
Verbeterde besluitvorming: Doordat alle relevante informatie en gegevens op één plek beschikbaar zijn, kunnen beslissingen sneller en op een meer geïnformeerde manier worden genomen.
Verhoogde betrokkenheid: De ruimte en beschikbare informatie zorgt ervoor dat alle medewerkers in de organisatie betrokken zijn bij het continu verbeteren en dat ze begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan de prestaties van de organisatie.
Focus op klantwaarde: Een Obeya richt zich op het verbeteren van de klantwaarde door problemen in de processen te identificeren en op te lossen.
Verhoogde productiviteit: Door het gebruik van de methode kunnen processen sneller en efficiënter worden uitgevoerd, wat leidt tot een verhoogde productiviteit.

3 tips voor een goede Obeya

Wees transparant: Informatie die verzameld wordt in een Obeya is dé stuurinformatie. Daarom is het belangrijk dat de informatie compleet, actueel en realistisch is. En dat is in het begin best spannend, want om alle belangrijke stuurinformatie ‘open en bloot’ aan de muur te hangen is voor veel organisaties een flinke verandering. Toch is het noodzakelijk voor een goede Obeya. De ruimte moet een compleet en reëel beeld geven van de organisatie en haar doelen. Alleen dan kunnen er goede besluiten genomen worden.
Speed over perfection: Probeer de verleiding te weerstaan om vanaf het begin een perfect opgemaakte Obeya te maken. In de beginfase werken standaard printjes en getekende grafieken al prima om het juiste gesprek te voeren. Je kunt dus als organisatie relatief snel starten met een Obeya als je de verleiding weerstaat om perfect vormgegeven muren te creëren. Als bijkomend voordeel zorgt de simpele versie er ook voor dat je wendbaar blijft, een aanpassing in een visualisatie is namelijk zo gemaakt.
Blijf leren: Organisaties blijven veranderen en de Obeya moet mee veranderen. Blijf met elkaar evalueren of de stuurinformatie compleet is en of er aanpassingen nodig zijn om tot de juiste beslissingen te komen. Zorg er wel voor dat de learnings en aanpassingen niet de boventoon gaan voeren tijdens de Obeya-sessies. Uiteindelijk is de eerste prioriteit een goede sturing van de organisatie.

Kortom

Een Obeya is een fysieke ruimte waarin het management en medewerkers van verschillende afdelingen bijeenkomen om te werken aan specifieke doelen en samenwerking en efficiëntie te bevorderen. Het helpt om gezamenlijk een beeld te creëren van de doelen, prestaties en uitdagingen binnen de organisatie en nieuwe inzichten te verkrijgen en oplossingsrichtingen te vinden. Door het toewijzen van acties en het volgen van de voortgang wordt er gezamenlijk verantwoordelijkheid genomen voor de verbetering van de organisatie.

Meer weten?

Wil je meer weten over het inrichten of gebruiken van een Obeya? Neem dan contact met ons op via 020 – 345 3015 of contact@upd.nl.

Wat is microlearning?

Snelle, toegankelijke en direct toepasbare kennis op maat

In de snel veranderende wereld van vandaag moeten organisaties en werknemers zich voortdurend aanpassen en nieuwe vaardigheden verwerven om te blijven groeien en concurrerend te blijven. Microlearning is een relatief nieuwe aanpak van leren die past bij deze behoefte aan snelle, gemakkelijk toegankelijke en op maat gemaakte kennis.

Met microlearning is toepasbare kennis altijd beschikbaar

Microlearning is een manier van leren die gericht is op het leveren van kleine, hapklare stukjes informatie die gemakkelijk te consumeren zijn en die in korte tijd kunnen worden geleerd en toegepast in de praktijk. Het kan worden gebruikt om werknemers nieuwe vaardigheden te leren, reeds opgedane kennis op te frissen, best practices te delen, onboarding te faciliteren, belangrijke informatie te communiceren en meer.

Een microlearning module is vaak niet langer dan 3 tot 5 minuten en kan in verschillende formaten worden aangeboden, zoals video’s, infographics, quizzen, audio, tekst en (mini-)simulaties. Het belangrijkste is dat het snel en gemakkelijk toegankelijk is en op elk moment kan worden gebruikt, op elk apparaat.

Maatwerk voor iedere organisatie

Op zoek naar manieren om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten, kennisbehoud te bevorderen en een cultuur van continu verbeteren te stimuleren? Dan is het microlearning op maat een zeer geschikte oplossing. Bij UPD helpen we organisaties bij het implementeren van microlearning, het ontwikkelen van relevante inhoud en het waarborgen van de adoptie en borging van de leerervaring. Wil je hier meer over weten? Neem dan contact met ons op of lees er meer over via onderstaande button.

Microlearning op maat

Wat maakt microlearning anders dan e-learning?

Hoewel microlearning en e-learning beide digitale leermethoden zijn, zijn er enkele belangrijke verschillen. E-learning richt zich vaak op langere modules van 30-60 minuten of zelfs langer, terwijl microlearning zich richt op kortere stukken van 3 tot 5 minuten. Dit maakt microlearning veel geschikter voor het leveren van specifieke informatie op een snelle en gemakkelijke manier.

E-learning is vaak gestructureerd als een volledig curriculum, terwijl microlearning vaak in kleinere, op maat gemaakte modules wordt geleverd gericht op de behoefte van de medewerker.

Hoe kunnen microlearning en e-learning elkaar versterken?

Ondanks dat microlearning en e-learning verschillende benaderingen zijn, kunnen ze elkaar perfect aanvullen. E-learning kan worden gebruikt voor diepere en uitgebreidere trainingen, terwijl microlearning – in welke vorm dan ook – kan worden gebruikt voor het leveren van allerlei onderwerpen per learning, om bijvoorbeeld te testen en te oefenen wat in de e-learning is geleerd of door middel van herhaling extra aandacht te geven aan belangrijke informatie.

Samen bieden microlearning en e-learning een uitgebreide en flexibele benadering van leren die past bij de verschillende leerbehoeften van werknemers in een organisatie.

Hoewel microlearning veel voordelen biedt ten opzichte van traditionele trainingsmethoden, betekent dit niet dat het de plaats inneemt van andere leermethoden, zoals e-learning. In plaats daarvan kunnen microlearning en e-learning elkaar aanvullen en versterken. Microlearning kan worden gebruikt als aanvulling op e-learning om ervoor te zorgen dat de informatie beter wordt behouden en toegepast in de praktijk.

E-Learning voor organisaties

Behalve de beschikbare E-Learning modules die we aanbieden voor iedere verbeterprofessional, beschikken we over een uitgebreide bibliotheek aan E-Learnings. Deze bibliotheek, aangevuld met op maat ontwikkelende E-learnings – zetten we in om voor organisaties volledige E-Learning op maat te realiseren.

Hiermee krijgen organisaties meer grip op het leerproces van de medewerkers en wordt de voortgang inzichtelijk op individueel-, team- en afdelingsniveau. Dit inzicht helpt organisaties om het leerproces bij te sturen en controle te krijgen op de organisatiebrede ontwikkeling. Wil je hier meer over weten? Neem dan contact met ons op of lees er meer over via onderstaande button.

E-Learning op maat

Wat is het belang van microlearning voor organisaties?

Microlearning kan helpen bij het ontwikkelen van de vaardigheden die nodig zijn om zich aan te passen aan de snel veranderende wereld. Het biedt snel toegankelijke en gemakkelijk te consumeren kennis die kan helpen bij het oplossen van problemen en het verbeteren van prestaties op de werkplek. Dit is vooral belangrijk in een tijd waarin veranderingen in de markt en technologie snel gaan en organisaties zich voortdurend moeten aanpassen.

Microlearning is ook bijzonder geschikt voor organisaties die continu leren en verbeteren willen bevorderen. Het kan helpen om een leercultuur te creëren waarin leren niet alleen plaatsvindt tijdens specifieke trainingssessies, maar ook tijdens het dagelijkse werk. Dit bevordert ook het werkplekleren. Door medewerkers korte leermomenten aan te bieden, worden zij in staat gesteld om hun kennis en vaardigheden voortdurend bij te houden en te verbeteren.

Naast de voordelen voor individuen en organisaties biedt microlearning ook voordelen op het gebied van kosten en tijd. Omdat het relatief snel en gemakkelijk te produceren is, kunnen organisaties snel nieuwe inhoud maken en verspreiden. Bovendien kan microlearning worden geïntegreerd in bestaande systemen en platforms, waardoor er geen extra tijd of middelen nodig zijn voor de implementatie ervan.

Kortom, microlearning biedt een snelle, toegankelijke en effectieve manier om leren en presteren op de werkplek te verbeteren. Door deze leermethode te integreren in een continu verbetercultuur, kunnen organisaties zich beter aanpassen aan veranderingen en toekomstbestendig blijven.

Meer weten?

We beantwoorden graag al je vragen hieromtrent. Neem daarvoor contact met ons op via onderstaande gegevens:

Telefoon: 020 – 345 3015
E-mail: contact@upd.nl

Koffie bij UPD

Klankborden met ervaren professionals

De transformatie naar een cultuur van continu verbeteren kan voor veel bestuurders, directieleden en programmamanagers voelen als flinke opgave. Er is namelijk geen standaard routekaart naar succes en zelfs met de meest zorgvuldige voorbereidingen is de praktijk altijd weerbarstig. Dan kan het fijn zijn om even van gedachten te wisselen met ervaren professionals uit het vakgebied. Daar bieden we bij de UPD de mogelijkheid toe, een goed gesprek tijdens een kop koffie noemen we dat.

Als bestuurder, directielid of programmamanager kan je soms het gevoel hebben dat je helemaal alleen voor de uitdagingen staat die de transformatie met zich mee brengt. Binnen de organisatie zijn er niet direct sparringpartners die op de inhoud mee kunnen denken. Daarvoor stellen we graag onze kennis en ervaring beschikbaar aan organisaties. Drie van onze meest ervaren collega’s houden iedere maand een paar uur vrij in de agenda. Deze tijd is beschikbaar voor jou als bestuurder, directielid of strategisch programmamanager (MBB) om met hen van gedachten te wisselen.

Een goed gesprek tijdens een kop koffie

In de afgelopen jaren hebben we geleerd wat de waarde van een goed gesprek kan zijn. Het levert niet alleen nieuwe inspiratie en ideeën op, het is soms gewoon fijn om de uitdagingen waar we tegenaan lopen hardop uit te spreken. Tijdens de koffiesessies bieden we je de mogelijkheid om ons als gesprekspartner of klankbord te gebruiken. We pretenderen hierbij echt niet voor iedere uitdaging een pasklare oplossing te hebben, maar we hopen met onze visie, ervaring en frisse blik voor jou het verschil te kunnen maken.

Deze gesprekken zijn volledig vertrouwelijk, kosteloos en zonder kleine lettertjes of verborgen voorwaarden. Door op deze manier onze visie en kennis beschikbaar te maken bieden we een helpende hand aan organisaties in Nederland. En als we jou tijdens een kop koffie weer een stap verder kunnen helpen, is dat voor ons voldoende beloning. Mochten er acties voor ons voortvloeien uit het gesprek, dan bekijken we in overleg of hier kosten aan verbonden zijn.

Koffie met…

Jof Houben, Master Black Belt

Met een basis in Six Sigma heeft Jof de afgelopen 20 jaar de ontwikkeling van het vakgebied van dichtbij meegemaakt. Hij beschouwt verbetermethodes en -filosofieën als onderdeel van een grotere systemische aanpak – gekoppeld aan de strategie – dat organisaties helpt bij het continu verbeteren en vernieuwen.

Jof heeft als strategisch programmamanager en MBB gewerkt voor internationale organisaties als Kraft, Procter & Gamble en Unilever. Verder heeft hij uitgebreide ervaring in programmamanagement voor overheidsinstellingen.

Guyonne Schellings

Guyonne is als partner en consulting lead actief bij UPD en heeft zich in haar carrière gespecialiseerd op het gebied van organisatietransformatie, verandermanagement en organisatieontwikkeling.

Voordat ze zich aansloot bij UPD begeleidde ze de transformatie bij Philips in haar rol als Senior Director Business Transformation, met een sterke focus op het meenemen van mensen in de veranderingen. Daarvoor heeft Guyonne als Management Consultant bij Accenture bijgedragen aan het realiseren van diverse transformaties bij bedrijven en non-profit organisaties. Momenteel ondersteunt ze vanuit UPD verschillende directieteams tijdens hun reis naar het realiseren van een continu verbetercultuur.

Een afspraak inplannen?

Wil je een afspraak maken met één van deze collega’s voor een goed gesprek tijdens een kop koffie? Dat kun je dan hier direct regelen. Je kunt direct een afspraak inplannen bij de collega die het meeste aansluit bij het onderwerp wat jij wilt bespreken. Komen de beschikbare data niet uit? Neem dan even contact met ons op via 020 – 345 3015 of contact@upd.nl. We bekijken dan samen even de mogelijkheden voor een ander moment.

Het verschil tussen Lean en Lean Six Sigma

En hoe je deze kunt overbruggen

In naam lijken ze op elkaar en ze hebben min of meer dezelfde doelstelling. En dat is geen verrassing; Lean en Lean Six Sigma delen een stukje DNA. En toch zijn beide filosofieën anders, er is een duidelijk verschil tussen Lean en Lean Six Sigma. En door deze verschillen is een veelvoorkomende opvatting dat organisaties moeten kiezen tussen de ene filosofie of de andere. En dat is wat ons betreft niet nodig.

In dit artikel behandelen we het verschil tussen Lean en Lean Six Sigma maar tegelijkertijd laten we ook zien hoe organisaties deze verschillen kunnen overbruggen. Het gevolg een holistische verbeteraanpak waarbinnen verschillende filosofieën elkaar versterken zonder met elkaar te concurreren.

Verschil tussen Lean en Lean Six Sigma; een korte geschiedenis

Het geboortejaar van Lean is nogal eens onderwerp van een discussie. Officieel zag de term in de jaren ’90 van de vorige eeuw het levenslicht toen James Womack en Daniel Jones het boek ‘The machine that changed the world’ uitbrachten. Maar eigenlijk was de methode die ze als Lean beschreven – het Toyota Production System – al in de jaren ’70 ontwikkeld door Toyota.

Een jaar of tien na de publicatie van dit boek ontstond Lean Six Sigma. Deze filosofie combineerde principes van Lean met die van Six Sigma (ontwikkeld in de jaren ’80 bij Motorola). De methode werd in de beginjaren voornamelijk toegepast binnen productie-omgevingen. Maar al snel werd de methode toepasbaar gemaakt voor vrijwel iedere sector; van het onderwijs tot de zorg.

Omdat Lean Six Sigma ontstaan is uit een deel van de principes van Lean hebben ze een gedeeld DNA. Beide filosofieën richten zich op het creëren van een continu verbetercultuur binnen de organisatie. In de inrichting van de verbeterreis verschillen de filosofieën van elkaar, maar beide routes leiden tot dezelfde bestemming.

Kenmerkende verschillen

De verschillen in de verbeterreis tussen beide filosofieën maken iedere filosofie uniek. Hieronder hebben we kort samengevat wat de kenmerkende verschillen zijn, waarna we zullen uitleggen hoe we deze verschillen kunnen overbruggen:

Lean richt zich op het realiseren van betrokken medewerkers die vanaf de werkvloer (gemba) verbeteringen aandragen en realiseren. Lean Six Sigma vraagt in essentie hetzelfde alleen wordt daar gewerkt met dedicated projectteams om een vastgesteld probleem te analyseren en op te lossen.
Bij Lean wordt ‘5x Why’ gebruikt om achter een oorzaak van een probleem te komen en worden experimenten opgezet om stap voor stap te verbeteren op weg naar het verbeterdoel en onderweg te leren door te doen (Kata). Lean Six Sigma wordt ingezet als het probleem complex is en vele variabelen invloed hebben op het probleem en het risico te groot is om te experimenteren. Leren gebeurt vooral door analyseren.
Beide filosofieën vragen om een cultuuromslag alleen de essentie van de cultuuromslag verschilt. Binnen Lean focust de cultuuromslag zich op een cultuur waarin medewerkers fouten mogen maken, mogen experimenteren zich bottom-up kunnen organiseren. Bij Lean Six Sigma focust de cultuuromslag zich op het zelfstandig nemen van beslissingen op basis van feiten.
Bij Lean staat het creëren van klantwaarde centraal. De waardestroom wordt in kaart gebracht, waardoor verspillingen herkend en geëlimineerd worden. Ook bij Lean Six Sigma staat de ‘Voice of the Customer’ centraal en wordt gewerkt vanuit een probleemstelling. Deze wordt projectmatig en met gebruik van statistische methodes geanalyseerd, om zo de oorzaken van variatie te elimineren.
Lean draait voor 80 procent om kleine dagelijkse, bottum-up verbeteringen en 20 procent bestaat uit het doen van projecten. Lean Six Sigma legt de nadruk op verbeterprojecten en een top-down benadering.
Lean gebruikt de PDCA-cyclus als kapstok om te komen tot een cultuur van continu verbeteren. Lean Six Sigma gebruikt DMAIC om structuur aan te brengen binnen verbeterprojecten.

Verschillen overbruggen

Aan het einde van de vorige – toen Lean en Lean Six Sigma opkwamen – was het voor veel organisaties gangbaar om op basis van deze verschillen een keuze te maken voor de ene of de andere filosofie. Hierna volgde een halsstarrige methodische implementatie waarbij – afhankelijk van de keuze – Lean óf Lean Six Sigma de absolute waarheid was en er geen inmenging van andere filosofieën toegestaan werd.

De wereld is echter flink veranderd in de afgelopen 40 jaar en we zien dat de grenzen tussen verschillende filosofieën aan het vervagen zijn. Het is niet meer raar om een scrumbord te gebruiken binnen Lean of om weekstarts in een Lean Six Sigma omgeving te doen. Organisaties vormen steeds vaker een holistische verbeteraanpak waarbinnen er plek is voor verschillende filosofieën en methodes. En uiteindelijk is dat niet zo vreemd want juist door de kenmerkende verschillen tussen filosofieën passen de verschillende elementen soms beter bij de snel veranderende wereld.

Een herkenbaar voorbeeld ligt verscholen in het feit dat iedere organisatie vandaag de dag beschikt over een enorme hoeveelheid data. Tot voor kort werd het gebruik van data in verbeterprojecten geschaard in het vakgebied van Lean Six Sigma en dus niet relevant voor een organisatie die Lean omarmd heeft. Maar het tegendeel is waar, data is waardevol voor ieder verbeterprogramma. De uitdaging ligt in het toepasbaar maken van data voor organisaties die Lean omarmd hebben. Bijvoorbeeld door verbeterprofessionals te voorzien van de vaardigheden om data toe te passen in de PDCA-cyclus (Data analyse voor Lean) of door ze ook te equiperen van de nodige kennis van Lean Six Sigma (Lean Six Sigma voor Lean Green Belts).

Een holistische verbeteraanpak

Wanneer het lukt om de verschillen tussen verschillende filosofieën te overbruggen en deze te combineren ontstaat een holistische verbeteraanpak welke organisaties beter helpt om wendbaar en toekomstbestendig te worden. De filosofien vormen dan een set aan tools en hulpmiddelen die verbeterprofessionals in kunnen zetten op het moment dat deze het meest nodig zijn. In dat geval spreken we niet langer over het verschil tussen Lean en Lean Six Sigma maar over de wijze waarop Lean en Lean Six Sigma gezamenlijk de organisatie kunnen helpen om de continu verbeter-ambities te realiseren.

Meer weten?

Wil je meer weten over het overbruggen van de verschillen tussen bestaande methodes en filosofien? Of hoe je als organisatie komt tot een holistische verbeteraanpak waarin de verschillende filosofieën een logische plaats krijgen? Neem dan contact met ons op via 020 – 345 3015 of contact@upd.nl.

Pas Lean Six Sigma toe als Lean Green Belt

Word een completere verbeterprofessional

De grenzen tussen verbetermethodes en filosofieën beginnen te vervagen. Waar we voorheen halsstarrig vasthielden aan bepaalde methodes en de bijbehorende tools en technieken zien we dat organisaties in toenemende mate kiezen voor een holistische verbeteraanpak waarbinnen slimme combinaties tussen filosofieën en methodes worden gemaakt. Het is niet ongewoon om Lean teams bij scrumborden te zien staan of om statische elementen uit Lean Six Sigma toe te voegen aan Lean projecten.

Uitbreiding Lean Six Sigma voor Lean Green Belts

Deze ontwikkeling vraagt om andere kennis en vaardigheden van verbeterprofessionals. Waar we recent een training ontwikkelden waarin we data en statistiek toepasbaar maakte voor de PDCA-cyclus (Data Analyse voor Lean), gaan we nu een stap verder. Met de driedaagse training Lean Six Sigma voor Lean Green Belts geven we je de mogelijkheid om jouw skillset uit te breiden met Lean Six Sigma, inclusief een Lean Six Sigma Green Belt certificering.

Lean en Lean Six Sigma

Lean en Lean Six Sigma zijn geen concurrenten van elkaar, nooit geweest ook. Ze delen zelfs een stukje DNA met elkaar. En ondanks dat het geen concurrenten van elkaar zijn, is jarenlang de gangbare overtuiging geweest dat organisaties moeten kiezen tussen één van de twee filosofieën. We krijgen dan ook regelmatig de vraag: ‘Wat is het verschil tussen Lean en Lean Six Sigma?‘. Beide filosofieën richten zich op het realiseren van een cultuur van continu verbeteren en toch zijn er een aantal kenmerkende verschillen. Deze verschillen – en hoe organisaties deze kunnen overbruggen – vind je in dit artikel.

Verschil tussen Lean en Lean Six Sigma?

Complete verbeterprofessionals slaan een brug tussen methodes

Het doel van Lean en Lean Six Sigma is gelijk; beide filosofieën helpen organisaties om een cultuur van continu verbeteren te bewerkstelligen. Vanuit deze gedachte is het als verbeterprofessional voldoende om kennis en vaardigheden te hebben om één van beide filosofieën toe te passen. Maar in een wereld waar de grenzen tussen verschillende filosofieën vervagen is het als verbeterprofessional een must om flexibiliteit in jouw skillset te hebben.

Door jouw kennis en vaardigheden op het gebied van Lean uit te breiden met typische Lean Six Sigma kennis krijg je toegang tot een compleet nieuwe set aan kennis en vaardigheden. Zo kun je verbeterprojecten effectiever maken door de kenmerkende datavisualisaties uit Lean Six Sigma te gebruiken. Of kun je sneller komen tot de bronoorzaken door statistiek toe te passen.

In 3 dagen van Lean Green Belt naar Lean Six Sigma Green Belt

Zoals we eerder al schreven delen Lean en Lean Six Sigma een stukje van het DNA met elkaar. Dat maakt dat je tijdens jouw Green Belt in Lean training al een deel van de Lean Six Sigma Green Belt hebt geleerd. Het is dus verspilling om beide trainingen volledig te volgen. Daarom hebben wij een training ontwikkeld die je de aanvullende kennis en vaardigheden geeft om óók als Lean Six Sigma Green Belt gecertificeerd te worden.

Tijdens deze training slaan we dus de gedeelde elementen tussen Lean en Lean Six Sigma over en daarom kun je met een Lean Green Belt op zak in 3 dagen ook jouw Lean Six Sigma Green Belt halen. Dat betekent dat je als verbeterprofessional voor beide methodes gecertificeerd bent én beschikt over een beter gevulde rugzak. Wil je meer weten over deze training of je direct inschrijven? Lees dan verder via onderstaande button.

Lean Six Sigma voor Lean Green Belts

Meer weten?

Heb je vragen over deze training of wil je weten of jouw Green Belt in Lean training in aanmerking komt als voorbereiding voor deze opleiding? Neem dan contact met ons op via 020 – 345 3015.